第三章 面對挑戰：全球環境、規劃與決策

參考資料 企業管理：全球導向的運作 鄭紹成／著 前程 企業概論 吳淑華/編譯 華泰書局 企業管理：全球導向的運作　鄭紹成／著 前程 企業概論　吳淑華/編譯 華泰書局 R.J., Ebert and R.W., Griffin, “Business Essentials”，5th Ed., Prentice-Hall International, Inc.。

企業之作業環境、競爭環境、總體環境 企業外部總體環境 經濟環境 政治環境 法令環境 科技環境 企業外部競爭環境 企業內部作業環境 社會環境 供應商 銀行 消費者 競爭者 工會 企業內部作業環境 人力、設備、技術 資金、制度、流程 社會環境 文化環境

產業競爭分析架構 企業 潛在進入廠商 Potential Entrants 上游供應商 Suppliers 下游客戶 Buyers 產業內競爭 Inter-firm Rivalry 替代品 Substitution Source: Porter (1980)

Degrees of Competition Characteristic Perfect Competition Monopolistic Competition Oligopoly Monopoly Sample Local farmer Stationery store Steel industry Public utility Number of competitors Many Many, but fewer than in perfect competition Few None Ease of entry into industry Easy Fairly easy Difficult Regulated by government Similarity of goods or services offered by competing firms Identical Similar Can be similar or different No directly competing goods/services Level of control over price by individual firms None Some Some Considerable 1 - 5

全球經營環境

重要經濟指標 經濟成長率：指整個經濟體系之產品或服務產能擴張幅度，通常以年度國民生產毛額之變化比例為代表 匯率：係反應當地貨幣的全球市場購買力變動狀態，用以 說明該地經濟情勢與國際經濟環境之間的關係 利率：係反應經濟環境景氣動向的指標之一，影響企業籌 集資金的難易度 失業率：係反應勞動力市場變化而推估整體經濟情勢的 指標 物價上漲率：係反應當地物價水準與變動狀況的指標

景氣循環與景氣對策燈號 復甦期 擴張期 衰退期 蕭條期 貨幣供給M1B 直接及間接金融 票據交換及跨行通匯 股價指數 製造業新接訂單指數 海關出口值 工業生產指數 製造業成品存貨率 非農業部門就業人數 復甦期 擴張期 衰退期 蕭條期

景氣對策訊號之編制方式 金融面指標 實質面指標 貨幣供給M1B變動率 直接及間接金融變動率 票據交換及跨行通匯總額變動率 股價指數變動率 紅燈5分 黃紅燈4分 綠燈3分 黃藍燈2分 藍燈1分 與12個月前變動比例(%) 金融面指標 貨幣供給M1B變動率 > 14 12-14 6-12 6-3.5 < 3.5 直接及間接金融變動率 > 15 13.5-15 10-13.5 7.5-10 < 7.5 票據交換及跨行通匯總額變動率 > 23 15-23 4-15 0-4 < 0 股價指數變動率 > 37 20-37 0-20 -13-0 < -13 與12個月前變動比例(%) 實質面指標 製造業新接訂單(平減)變動率 > 15 11-15 5-11 2-5 < 2 海關出口值(平減)變動率 > 17 12-17 4-12 1-4 < 1 工業生產指數變動率 > 10.5 7.5-10.5 3-7.5 0-3 < 0 當月變動比例(%) 製造業成品存貨率 > 53 53-56.5 56.5-66 66-71 < 71 非農業部門就業變動率 與12個月前變動比例(%) > 2.8 2.4-2.8 1.4-2.4 0.9-1.4 < 0.9 38-45 32-37 23-31 17-22 9-16 資料來源：行政院經濟建設委員會

經濟環境 經濟環境（economic environment）係屬於經濟層面因素，諸如：該國之經濟發展程度、基礎建設、資源和產品市場以及匯率因素等。

經濟發展(1/3) 全世界各國經濟發展程度，一般分為： 已開發國家（developed countries） 開發中國家（developing countries）

經濟發展(2/3) 分類原則 係以平均國民所得（per capita income）來做區分。依據世界銀行（World Bank）之分類，則以每人平均國民生產毛額（gross national product, GNP）為基礎，將全球國家分為4類： 低所得國家 中低所得國家 中高所得國家 高所得國家

經濟發展(3/3)

資源與產品市場 資源與產品市場（resource and product markets）係企業進入外地區，必須考量當地生產資源狀況或對產品需求狀況。 由於「生產全球化」趨勢，企業會在各個地區，尋找「最低成本、最佳品質」之原物料用於生產，因而，評估各地之生產資源條件，乃成為企業管理階層之重要工作。

政府在經濟活動所扮演的角色 政府 建構法律規範 建構基礎設施 制定產業政策 規範經濟活動 與交易秩序 鼓勵競爭與效率 財富重分配 圖5-3

政治法律環境 政治法律環境（political-legal environment）係企業進入地區之政府體制、政治風險、法律規章等因素。由於政府可制定各種有利或不利於企經營之法令，而企業之力量相較於政府之力量相對薄弱，通常只有唯令是從。

政治風險(1/2) 政治風險（political rish）係企業因為地主國政府之活動或事件，而導致管理權、獲利能力或資產之損失。

政治風險(2/2) 政治風險包含了接管（take over），此為地主國接收國際企業在當地分公司或工廠之經營所有權，而接管又可分為徵收和沒收： 徵收（expropriation）係地主國政府以發放補償金方式，取得外資企業資產； 沒收（confiscation）則係地主國政府不發放任何補償金，強行將外資企業股權和資產，全部收歸國有。

法令規章 法令規章（laws and regulations）係各國政府制定的法令規章，直接或間接影響企業之經營。各國之間的法令規章，差異極大。

社會文化環境(1/4) 社會文化環境（socio cultural environment）係各國不同之人文特性、語言、價值觀、信念等，影響企業之營運情形。

社會文化環境(2/4) G. Hofstede調查IBM在40個國家116,000名員工所得到之結果，以4個構面來分析世界各國文化狀況： 權力距離 不確定性規避 個人主義和集體主義 陽剛／陰柔

發明與發現 發明：運用各種既有的技術，予以重新組合運用，而創造出不同方法、不同組合形式、或不同功能成果，並帶來新用途與效用者，謂之發明或創新。 發現：依據各種理論基礎，對於自然界潛存的各種現象，進行觀察、分析，從而發掘出一些未為人知的現象，謂之發現。

科技變遷與企業經營 蒸汽機：提供動力，推動紡織、運輸產業發展（第一次工業革命） 內燃機：推動汽車產業發展、改變人類交通模式（第二次工業革命） 電晶體：微電子技術、與資訊科技改變生活形態（第三次工業革命） 新科技發展：奈米*技術？生物科技？ ＊：10-9米之長度單位，只有10個原子大小的細微粒子；奈米技術為新素材的發展基礎

企業經營與環境關懷 自然環境 技術創新 環境保護 經濟利益 企業 政府 社會社區 圖5-4

International Business 企業之交易與管 理只要涉及兩個 以上國家

全球化趨勢 區域經濟整合 國際經貿組織 通訊技術進步 運輸成本降低 市場競爭壓力 國際分工情勢 市場誘因： 資源誘因： 策略誘因： 海外市場潛力 國內市場飽和 資源誘因： 廉價生產要素 擷取比較利益 策略誘因： 追隨同業策略 建構全球優勢 企業具體作為 設立海外據點 經營全球佈局 資源全球整合

世界貿易組織與企業經營 世界貿易組織(World Trade Organization, WTO) 制定國與國之間的貿易秩序、往來規範之國際性組織 台灣在2001年入會，成為第144個成員 為進入世貿組織，政府修改許多經貿法令 所有企業幾乎要面對來自全球各地的競爭廠商 所有企業的產品出口至全球各國的貿易障礙大幅降低 政府不容易為特定企業或產業提供傳統上的貿易保護 享受直接進入全球市場經營的利益 面對來自於經營國際化的巨大挑戰

Major World Marketplaces North America Europe Pacific Asia

The North American Marketplace (NAFTA) Canada United States Mexico Copyright ©2003 Prentice Hall, Inc. 2 - 29

Europe and the Nations of the European Union Austria Belgium Denmark Finland France Germany Greece Ireland Italy Luxembourg Netherlands Portugal Spain Sweden United Kingdom 歐盟有27個成員國

The Nations of ASEAN Brunei Indonesia Malaysia Philippines Singapore Thailand Vietnam 成立於1967年的東協，目前共有十個會員國，包括印尼、馬來西亞、新加坡、泰國、菲律賓、緬甸、越南、柬埔寨、寮國和汶萊，整個東協人口約5.7億人。

區域經濟整合的進程與差異 自由貿易區 關稅同盟 共同市場 經濟同盟 政治同盟 區域整合之內涵與程度 低 高 區域整合形式 建立單一政治 政策與機構 建立單一經濟 消除要素 移動限制 設定共同關稅 與配額 消除關稅 自由貿易區 YES NO NO NO NO 關稅同盟 YES YES NO NO NO 共同市場 YES YES YES NO NO 經濟同盟 YES YES YES YES NO 政治同盟 YES YES YES YES YES

兩岸區域經濟整合

企業國際化動機與挑戰 動機 營運挑戰 環境挑戰 確保 供應來源 企業國際經營 市場擴張 或市場確保 尋找低 成本要素 整合與差異 管理複雜度 經營風險度 管理複雜度 整合與差異 社會文化差異 企業國際經營 市場擴張 或市場確保 政經法令差異 成長策略形態之一 循序漸進之發展歷程 尋找低 成本要素 金融環境差異 圖15-1

國際市場進入模式 直接外銷：最簡易的海外市場擴展模式，由母國工廠生產之後就出口輸銷海外市場。投入成本最低、風險最小、但貿易障礙最多。 技術授權：擁有專屬技術之廠商，透過技術授權給地主國特定廠商而 達到進入海外市場的目的。風險低、但長期失去技術優勢的危機甚大。 連鎖加盟：將企業經營的品牌與營運系統，授權海外廠商在當地經營 之國際市場拓展模式，此一模式常見於服務業。風險低、但需要確保整 個加盟體系的服務品質，否則易損及整體形象與既有利益。 合資設立：與地主國廠商議定持股比例設立合資企業，進入海外市場 的進入模式。由於出資，風險因而增加，但是卻可以避開許多的貿易障 礙，但合資事業的經營管理較不易、整體協調成本較高。 獨資經營：係由國外廠商獨自出資設立海外子公司進入海外市場，投 資風險最高，但決策自主性最高、全球事業之協調整合成本最低。

Barriers to International Trade Legal & Political Differences Social & Cultural Differences Economic Differences

社會文化環境(3/4)

社會文化環境(4/4)

Comparative Summary: Three Forms of Business Business Form Liability Continuity Management Investment Sources Proprietorship Personal, limited Ends with death or decision of owner Personal, unrestricted Personal General Partnership Personal, unlimited Ends with death or decision of any partner Unrestricted or depends on partnership agreement Personal by partner(s) Corporation Capital invested As stated in charter（執照）, perpetual or for specified period of years Under control of board of directors, which is selected by stockholders Purchase of stock Copyright ©2003 Prentice Hall, Inc. 4 - 39

獨資、合夥、與公司之比較 獨資 合夥 公司 資源取得與運用 有限 充裕 營運決策周延性 較差 較強 營運成果分享 獨享 營運責任承擔 依出資額分享 營運責任承擔 獨自/無限 共同/無限 共同/有、無限 所有權延續性 困難 容易

企業類型之區分 資本組成 企業成立目的 企業所有權 企業規模 獨資 合夥 公司 營利事業 非營利事業 國營事業 民營事業 公有民營事業 無限公司 有限公司 兩合公司 股份有限公司 企業成立目的 營利事業 非營利事業 企業所有權 國營事業 民營事業 公有民營事業 企業規模 大型企業 中小企業

Stockholders Owners of Corporations Stock: Share of ownership in a corporation Common Stock Preferred Stock

Corporate Governance Hierarchy Stockholders Board of Directors Officers

公司組織之所有權與經營權 股東大會 股東 所有權 董事會 工會 經營權 營運組織 董事長 代理關係 總經理 資本市場 投資大眾 經理 圖3-2

所有權與行使所有權 所有出資股東，都是公司的所有權人；其擁有的所有權比例，就是其出資比例。 所有出資股東，都依據其出資比例行駛所有權，包括分配經營利得、選任董監事、或承擔該企業之債務清償責任。 股份有限公司的全體所有權人，藉由股東大會之定期集會（股東會），參與公司經營重大事項之決議（依出資比例之所有權比例，進行投票表決為之）。 董事，係由股東互選，代表所有股東定期集會（董事會）討論各項重大經營事項、與作成決議。 董事長，係由董事互選，代表全體股東執行決策權；董事長為公司的法定負責人。

出資股東的基本權利 股東的基本權利： 參與董監事之選舉與被選舉之權利 重大決議之議決權 參與重大經營決策之表決權 營運獲利之分配權 股東持有之股份，其基本權利可能因為事先約定，而有所差異 特別股股東，係指持有未具有議決權的股權；為補償此一部份的權利限制，其營運獲利分配權會出現優先、保留、或參加等條件的差異。

特別股的獲利分配 一、獲利比例之約定：通常，募集此類「限制性」股權，都會提供每年支付固定比例以上之股息。 二、分配方式： 優先分配權：通常，這是特別股的基本權利。公司年度獲利，需要優先分配完特別股股息之後，餘額才分配給普通股股東，此項權利，謂之優先分配權。 保留權：若當年度獲利總額不足以支付事先約定的股息，未分配之餘額，是否保留至下一年度補足的權利，此項權利謂之保留權。 參加權：若當年度獲利狀況甚佳，普通股之股息分配比例高於特別股時，特別股股東能否參與該高出部份的分配權利，此項權利謂之參加權。 二、分配方式：

公司股票申請上市之條件 上市： 成立五年以上 實收資本額新台幣六億元以上 營業獲利率與稅前淨利率為6%以上，且過去五年之實收資本獲利率皆達3%以上 記名股東超過1000人以上，且擁有1000股至50000股之股東不得低於500人，合計總持股佔發行股份20%或達到1000萬股。 若為事業主管機構證明為科技事業廠商者 申請上市時，實收資本額新台幣三億元以上 主管機構出具證明，說明產品或技術開發成功、且具市場性 經證券承銷商書面推薦 淨值不得低於實收資本額之三分之二 記名股東超過1000人以上，且擁有1000股至50000股之股東不得低於500人。 由各級政府出資超過五成之重大公共建設或事業，也可申請上市

公司股票申請櫃台買賣之條件 上櫃： 興櫃股票買賣： 依公司法設立登記滿三年 實收資本額新台幣一億元以上 最近年度營業獲利率與稅前淨利率為4%以上，或最近兩年平均2%以上，且近一年較上一年為佳者 擁有1000股至50000股之股東不得低於300人，合計總持股佔發行股份10%或達到500萬股。 若為科技公司，需由主管機構出具證明。成立時間與獲利狀況不受限制 興櫃股票買賣： 已由證券商向櫃台買賣中心或台灣證券交易所申報輔導股票上市或上櫃 由兩家以上證券商書面推薦 有關公司股票上市、上櫃之相關細節，請參考台灣證券交易所與中國民國證券櫃台買賣中心所頒佈之相關法規。

規劃 規劃（Planning）係擬定組織未來發展目標與達成目標方法的決策過程。 企業若無目標，各種資源與人員活動，亦都毫無意義。目標設定後，企業對於資源運用、人員調配、行動指引和績效管控方面，都可獲得具體助益和導引。

目標與計畫目的(1/2) 目標（goal） 係組織未來期望實際達成之狀態。 計畫（plan） 則係明確說明為達成目標所需之資源分配、行動時程與其他相關行動藍圖。

目標與計畫目的(2/2) 訂定目標和計畫，主要係五大目的： 合法性 動機與投入來源 行動指引 決策合理化 績效標準

計畫型態

策略性計畫 策略性計畫（strategic plans）係針對組織整體之未來發展，考量外在環境和內在資源所訂定之計畫。 策略性計畫考量計畫執行時間約在3~5年之長期規劃，而牽涉層面甚廣，組織內部之財務、人力資源、生產、行銷、技術發展等層面，亦都在相關思考範疇之內。

戰術性計畫 戰術性計畫（tactical plans）係將策略性計畫轉化成特定部門之個別目標。 戰術性計畫之執行時間較策略性計畫為短，約在1~2年間，所牽涉之工作部門範疇也較為縮小，通常是組織內之「事業部」層次。

營運性計畫 營運性計畫（operational plans）係將戰術性計畫再轉化成組織更細部部門之短期個別目標和計畫。 營運性計畫通常界定一年之內，複雜度在三種計畫中最低，也極少直接影響組織其他部門之運作。

計畫型態比較

目標管理(1/2) 目標管理（management by objectives, MOB）係由管理者和其下屬共同界定目標，以及用於後續績效考評之管理方法。 目標管理基本上包含四大步驟： 設定目標 發展行動計畫 監測進度 績效評估

目標管理(2/2)

目標管理基本步驟 設定目標（set goals） 發展行動計畫（develop action plans） 監測進度（review progress） 績效評估（appraise performance）

目標管理優缺點分析