第一节 目标管理 第二节 滚动计划法 第三节 网络计划技术 第四节 企业资源计划 第五节 业务流程再造 第九章 计划的实施 第一节 目标管理 第二节 滚动计划法 第三节 网络计划技术 第四节 企业资源计划 第五节 业务流程再造

看纹打石 李逵在投奔梁山之前，曾经到采石场工作。他自恃膀大腰圆，力大无比，使的锤也比别人大一号，把石头砸得火星乱冒，碎石飞出几十米。可是，他花了一上午的时间，又累得腰酸腿疼，却打不开一块百斤多的石头。 一位老开山工过来告诉他，打石要看纹。老工人围着石头转了几个圈，不时擦掉石头上的粉末，仔细查看石头的纹路，计划着在哪里下锤，在哪个地方打几锤。

计划完以后，这位老开山工抡起锤子，上下左右砸了几下，力气有轻有重。最后，猛地一锤下去，石头裂为两半。就这样，看几圈，砸几下，一会儿功夫，巨石就变成一堆碎石。

丁谓建宫 丁谓是宋朝初期的宰相。虽然他曾经因为替寇准擦胡子上的米饭而颇受诟病，但几乎所有的人都知道，他是中国历史上少有的管理大师之一。 北宋真宗祥符年间，京都汴梁的皇宫内失火，宫殿被焚毁。丁谓受命重建宫室。在交通不便的条件下，要在紧迫时间内完成如此浩大的工程，很不容易。

丁谓考虑到取土路途遥远，先命人在皇宫前的大街上挖凿取土，将挖出来的土烧制成砖瓦。没过几天，大街就被挖成了一条大沟；接着，丁谓又下令把京城附近的汴河决开，把河水引入沟中，用船把大量的建材直接运到宫前，十分快捷。 等到皇宫建完，又把拆毁的瓦砾灰土等建筑废料，统统填进沟里，水沟又变成了平坦的大街。 这一举动解决了取土、运输和清理废料三个问题，不仅节约了时间，而且省下了费用数以亿万。皇帝大为赞赏，丁谓也更受重用。

1.1 目标管理 目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)1954年提出的 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 1.1 目标管理 目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)1954年提出的 我国企业于1980年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效

老鹰的追求 老鹰被安置在动物园的笼子里。每天，它都能吃上精心挑选的瘦肉；渴了，蓄满清水的池子就在脚下。一年四季，它都不会因饥饿而担忧发愁。 一天，在管理员打开笼子喂食的时候，老鹰却夺门而出，飞到松树的一根横枝上停下来。任凭管理员千呼万唤，它就不下来。

“你这不识好歹的东西，动物园哪点对不住你啊？饿了有吃的，渴了有喝的，刮风吹不到，下雨淋不到，暑天热不着，冬天冻不着；笼子上还专门挂上一块精致的木牌，将你的身世介绍给千千万万个参观者。要名有名，要利有利，这样的待遇你还不满足，你到底求的是什么？”管理员忿忿地问。 老鹰长鸣一声，说：“不错，笼子里的生活确实安逸自在。但是，如果因此而满足，那和猪圈里的猪有什么两样？” 说罢，老鹰展开双翅，扶摇直上，朝蓝天白云间飞去。 启示：老鹰的做法对企业管理者有何启示？

工作中常犯的六种错误 沒有目标就做 没有计划 闭门造车 光说不做 半途而废 隐藏错误

1.2目标管理基本思想 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 1.2目标管理基本思想 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

· 1.3目标的性质 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络 目标具有如下的特征： 多样性 目标管理 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 1.3目标的性质 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络 目标具有如下的特征： 多样性 可考核性 目标网络 挑战性 层次性 伴随信息反馈性 可接受性 ·

1.3目标的性质（续） 目标的层次性 目标网络 目标的多样性 组织目标形成一个有层次的体系 目标管理 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 1.3目标的性质（续） 目标的层次性 组织目标形成一个有层次的体系 这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务 目标网络 目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作 目标网络的内涵 目标的多样性 企业任务的主要目标，通常是多种多样的 在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的

1.3目标的性质（续） 目标的可考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 目标的伴随信息反馈性 目标考核的途径是将目标量化 目标管理 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 1.3目标的性质（续） 目标的可考核性 目标考核的途径是将目标量化 目标的可接受性 工作积极性＝效价×期望值（维克多·弗鲁姆） 效价是对目标有性性的评价 期望值是对目标顺利完成可能性的评价 目标的挑战性 弗鲁姆 的期望理论 目标的伴随信息反馈性 把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况

目标管理 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 1.4目标管理的过程 孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标 目标管理会经历如下过程： 制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环

1.4目标管理的过程（续） 实行奖惩 评价成果 执行目标 目标管理 制定新目标 的过程 开始新循环 明确组织 的作用 制定目标 目标管理 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 1.4目标管理的过程（续） 明确组织 的作用 制定新目标 开始新循环 制定目标 实行奖惩 目标管理 的过程 执行目标 评价成果

1.4.1目标的确立 目标的含义 目标的特征 确定目标的原则

目标的含义 【目标】期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的、或整个组织的努力方向。 【企业目标】是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。

目标的特征 （1）目标具有多重性。企业寻求自下而上和发展，既要为资产所有者谋求利润，又要向消费者提供满意的产品和服务，并对社会承担一定责任。 拉•柯•戴维斯：企业目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。主要目标由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标；并行目标可分为个人目标、社会目标，是为企业的关系人服务的目标；次要目标是贡献给企业本身的目标。

彼得•德鲁克：企业的性质本身需要多重目标。在每一个领域中，只要企业绩效和成果对企业的自下而上和兴盛有直接和利害关系，就需要制订出目标来。 （2）目标具有层次性。企业管理层次的差异决定目标体系的垂直高度。企业目标就成了一个有层次的体系和网络。 （3)目标具有变动性。企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的。

透视：企业的一些总目标或目的 .获得一定的利润率和投资收益率 .重点研究连续开发的适当产品 .扩大公众持有的股票所有权 .主要通过利润再投资和银行贷筹措资金 .在国际市场销售产品 .保证优势产品的竞争价格 .取得行业优势地位 .遵循企业经营业务所在的社会价值

社 会经济 的宗旨 组织的总目标 （长期战略目标） 更多的具体目标 分公司目标 部门和单位目标 个人目标、业绩、人力资源开发目标 董事会 自 下 而 上 的 方 法 自 上 而 下 的 方 法 任务 最高层 管理人员 组织的总目标 （长期战略目标） 更多的具体目标 中层 管理人员 分公司目标 基层 管理人员 部门和单位目标 个人目标、业绩、人力资源开发目标 组织的层次体系 目标的层次体系

企业目标 企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。 a.传统企业目标定位在利润最大化方面。 b.现代企业更注意在稳定发展中寻求长期稳定的利润。 彼得•德鲁克提出：企业目标唯一有效的定义就是创造顾客。因为强调利润会使经理人迷失方向，以至于危及企业的生存。

确定目标的原则 现实性原则。既要保证目标的科学性又要保证其可行性。 关键性原则。企业必须保证以有关大局的、决定经营成果的内容作为企业目标的主体。 定量化原则。目标要实现由上至下的逐级量化，使其具有可测度性。 协调性原则。各层次目标之间、同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。 权变性原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现企业的宗旨。比较而言，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标要保持一定的灵活性。

【小工具】smart原则 s：specific具体的 m：measurable可测量的 a：attainable 可达到的 r：realistic 现实性 t：time bound 有特定期限 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

案例故事：目标要明确 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠”。父亲摇摇头说：“不对。”父亲以相同的问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟，猎枪、骆驼、还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：“答对了。” 这个故事告诉我们：一个人若想走上成功之路，首先必须有明确的目标。目标一经确立之后，就要心无旁骛，集中全部精力，勇住直进。

案例故事：歧路亡羊 杨子的邻居走失了一只羊。邻居已经发动了他所有的亲属，又来请杨子的童仆一起去找羊。杨子说：“唉，丢了一只羊，为什么要这么多人去找呢？”邻居回答说：“因为岔道太多啊。” 找羊的人回来了，杨子问道：“羊找到了吗？”邻居说：“跑丢了。”杨子又问：“怎么会让它跑丢了呢？”邻居说：“因为岔道上又有岔道。我们不知道它到底跑到哪儿去了，所以只好回来了。”

管理提示： 如果在管理过程中目标不清晰，过于庞大或者复杂，必然会在许多岔路上迷失方向，难有收获。

案例：管理智慧——共同的目标 一天，梭子鱼、虾和天鹅同时发现路上有一辆车，车上有许多好吃的东西。于是他们就想把车子从大路上拖下来。三个家伙一齐用力拉车，他们使出全身力气，身上青筋根根暴露，使出了吃奶的力气。可无论他们怎样拖、拉、推，小车还是在老地方，一步也没有移动。为什么这样呢？是车子太沉了吗？

要是你看它们三位拉车的方向就会明白：天鹅使劲望上向天上提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼则朝着池塘拉去。 究竟哪个对，哪个错，谁也不知道，只知道小车还在老地方。

案例故事：羿射不中 夏王将一块一尺见方的靶标放在不远处，叫来神箭手后羿，吩咐说:“如果你射中了，就赏给你一万两黄金；如射不中，就削减你一千户封邑。”后羿看着一尺见方的靶心，想着即将到手的万两黄金或即将失去的千户封邑，心潮起伏，难以平静，平素不在话下的靶心变得格外遥远。第一箭没有射中，第二箭也没有射中，后羿沮丧地垂下了骄傲的头。

管理智慧 凡是过分追求是一种病态，不善保持平常心必难保住水准。过分追求往往是获得成功的最大阻力。 林则徐有联：海纳百川，有容为大；壁立万仞，无欲则刚。 管理者应该象高山大海一样，拥有一颗处世不惊的平常心，一颗对取得成绩保持谦逊的平常心，一颗对功过评价宽厚的平常心，一颗迅速淡忘过去的平常心，相信成败只是过程，努力自有回报，看淡成败，追求不止。

有一个清楚正确的目标——有所为有所不为； 坚定不移围绕目标开展工作——排除万难，抑制诱惑 爬山理论 从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。 但事实上，登上顶峰的人是少数。 问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持努力而动摇。 成功条件 有一个清楚正确的目标——有所为有所不为； 坚定不移围绕目标开展工作——排除万难，抑制诱惑

目标的激励作用 宏伟的理想能激发人奋发向上。 没有目标，没有激情； 目标不清，随风摇摆。

案例故事：望梅止渴　 三国时期，有一次，曹操率军去攻打张绣。当时，烈日炎炎，附近又没有水源，士兵们都口干难耐，浑身大汗，精疲力尽，人人都走不动了，眼看行军速度越来越慢。 曹操见状，非常着急，忽然他想出了一个主意。便举起马鞭，向前方一指，对士兵们说：“看！前边不远有一片梅林，结的梅子个儿都挺大，赶到那里咱们好好休息吧。” 士兵们一听，想起那又甜又酸的梅子，口水直流，也不觉得口渴了，都来了精神，加快步伐，很快走到了有水的地方。

【讨论】石匠寓言与管理者目标 有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”

把握方向，正确选择比努力更重要 生活等于目标，生活要有目标才有意义；过程才是生命，更重要的是要享受过程。要想有一个充实快乐和完美的过程，就要清楚你到底要的是什么。没有大到不能完成的梦想，也没有小到不值得设立的目标。只有朝着确定的目标行动，才有成功的希望。忙碌可以使我们的生活充实，让我们回忆起来觉得对得起时间对得起自己。但如果你只是为了不闲着去忙，只是为了向人表明自己“很重要”而去忙，那么无知的谎言往往会欺骗你的心灵。

1.4.2目标管理的5点要素 要素 内容 销售经理的目标（示例） 目标是什么？ 实现目标的中心思想、项目 自由媒体的销售 代理媒体销售 达到什么程度？ 达到的质、量、状态 销售额5000万元 毛利2300万元 怎么办？ 为了完成目标，应采取的措施、手段、方针 开拓本国国际级大公司的广告业务（新客户） 留驻老客户 什么时候完成目标？ 期限、预定计划表（日程表） 前2个月时间，制定销售方法及人员队伍的组建与培训； 再利用后10个月的时间，抓住目标客户签下合约 是否很好地完成了？ 完成成果的评价 销售额5500万元 毛利2400万元 出现了好的差异

1.4.3目标管理的应用 目标管理的实施过程 目标管理理论的应用 目标管理理论的作用（评价）

目标管理的实施过程 （1）目标的设置。 （2）实现目标过程的管理。目标管理强调自我控制，民主管理，但不能因此在目标体系建立后放手不管。 ①高层领导者预定目标，但预定目标是暂时的、可以改变的 ②重新审议组织结构和职责分工 ③确立下级目标 ④上下级就各项目标所需条件和实现目标后的奖惩达成协议 （2）实现目标过程的管理。目标管理强调自我控制，民主管理，但不能因此在目标体系建立后放手不管。 （3）总结和评估。目标管理注重结果，因此必须对部门、个人的目标进行自我评定、群众评议、领导评审。

任务分解法【WBS】 work breakdown structure 如何进行ＷＢＳ分解： 目标→任务→工作→活动 ＷＢＳ分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成； 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。

目标管理法的目标体系

将你的目标分解 1984年东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的山田本一获得世界冠军。有很多人为此质疑。两年后的意大利国际马拉松邀请赛中，他再次获得冠军。  马拉松赛是体力和耐力的运动，只有身体素质好又有耐性的人才有望夺冠，爆发力和速度都是次要因素。

山田本一又是怎样获得成功的呢?在接受采访中他这样说：每次比赛前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是一棵大树；第二个标志是银行；第三个标志是一座红房子……这样一直画到比赛的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力冲向第一个目标，等到达到第一目标后，又以同样速度向第二个目标冲去。 40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松跑完了。  山田本一成功的奥秘就在于将最终目标分成几个小目标，在每一个小目标中以最饱满的激情和动力来完成，从而达到最后的胜利。

感悟：生活中，我们之所以半途而废，这其中的原因，往往不是难度较大，而是总觉得成功离我们较远。确切地说，我们不是因为失败而放弃，是因为倦怠而失败。

目标管理理论的应用 最早应用目标管理理论的是日本。1956年以后，美国企业中目标管理迅速普及，目前，目标管理已成为一种广泛采用的管理制度。 目标管理的应用有如下特点： a．应用范围广泛，除应用于工业、金融、商业等企业外，许多非盈利性组织也引入了目标管理的制度。 b．在许多大型企业，目标管理作为企业系统管理的形式加以应用，通过目标管理对企业各个管理层实施全面管理。在规模较小的企业中目标管理一般应用于生产作业方面。 c．目标管理在目标量化比较容易的财务领域应用最为广泛。如：成本、利润、投资收益率管理等。

PDCA循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 【启示】每一项工作，都是一个ＰＤＣＡ循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。

PDCA循环

PDCA图 A P C D P D A C

找出尚未解决的问题，转到下一循环去继续解决 PDCA循环 P P D C A A 总结成功经验和失败教训，并将措施规范化 找出尚未解决的问题，转到下一循环去继续解决 C D 大环套小环 改善 P D C A P D C A 维持 改善 PDCA循环上升 维持

PDCA循环

1.5目标管理理论的评价 目标管理主要有以下优点： 　a．能有效地提高管理的效率 b．能有助于改进组织结构和职责分工 c．能有效地激励职工完成企业目标 d．表现出良好的整体性 目标管理的局限性主要表现在： a．目标制定较为困难 b．目标管理的哲学假设不一定都存在 c．目标的商定很费时间

1.6如何推行目标管理 （1）推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础 （2）能否推行目标管理关键在于领导 （3）目标管理要逐步推行、长期坚持

案例1：如何实施目标管理 北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。 案例讨论： 根据目标管理的基本思想和目标管理实施过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?

案例2：目标管理实施案例 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。 案例讨论： 1、本案例的问题可能出在哪里？ 2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？

2.1滚动计划法 基本思想： 可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不良后果 目标管理 滚动计划 滚动计划法的基本思想 滚动计划法的评价 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 2.1滚动计划法 基本思想： 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来 可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不良后果

这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细远粗的办法制定计划

2.1滚动计划法（续） 滚动计划法应用举例： 绩效分析 2010实际执行情况 2009实际 完成情况 实际执行中的经验 加强或改善措施 目标管理 滚动计划 滚动计划法的基本思想 滚动计划法的评价 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 2.1滚动计划法（续） 滚动计划法应用举例： 绩效分析 2010实际执行情况 2009实际 完成情况 实际执行中的经验 加强或改善措施 具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 2010 2011 2012 2013 2014 2009 计划本身的原因 五年计划调整的措施方案选择

2.1滚动计划法(续） 滚动计划法的评价 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 目标管理 滚动计划 滚动计划法的基本思想 滚动计划法的评价 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 2.1滚动计划法(续） 滚动计划法的评价 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力

1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时，制定了第一套网络计划。计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。这种计划被称为关键线路法（CPM）。

1958年美国海军武器部，在制定研制“北极星”导弹计划时，同样地应用了网络分析方法与网络计划，但注重于对各项工作安排的评价和审查。这种计划称计划评审法（PERT)。鉴于这两种方法的差别，CPM主要应用于以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程，PERT更多地应用于研究与开发项目。

3.1网络计划技术 网络计划技术的原理： 网络计划技术的步骤（见下页） 目标管理 滚动计划 网络计划技术 网络计划技术的基本步骤 网络图 网络计划技术的评价 企业资源计划 业务流程再造 3.1网络计划技术 网络计划技术的原理： 把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作 网络计划技术的步骤（见下页）

3.1网络计划技术（续） 确定目标进行计划准备工作 工程分析列出作业明细表 确定各项作业间相互关系 估算各项作业所需作业时间 绘制网络画划草图 计算各作业最早开始时间和最迟结束时间 综合平衡 重新考虑各作业之间关系 根据平衡结果修改作业时间 绘制正式网络图

3.1网络计划技术（续） 网络图： 网络图是网络计划技术的基础 目标管理 滚动计划 网络计划技术 网络计划技术的基本步骤 网络图 网络计划技术的评价 企业资源计划 业务流程再造 3.1网络计划技术（续） 网络图： 网络图是网络计划技术的基础 任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图

3.1网络计划技术（续） 网络图： “→”表示工序 “○”表示事项 目标管理 滚动计划 网络计划技术 网络计划技术的基本步骤 网络图 网络计划技术的评价 企业资源计划 业务流程再造 3.1网络计划技术（续） 网络图： “→”表示工序 “○”表示事项 路线：网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。如： ①→②→③→⑦→⑩→○→○ 11 12 1 2 4 8 5 6 9 3 7 10 11 12

网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。下图便是一个简单的网络图形 C 2 3 7 D 1 B 1 A 2 E 2 F 3 G 5 H 3 L 2 M 2 1 2 4 6 9 10 11 12 I 1 1 K 网络图 5 J 1 8

若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。 ——小阿尔弗莱德·斯隆

3.1网络计划技术 网络计划技术的评价： 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线 目标管理 滚动计划 网络计划技术 网络计划技术的基本步骤 网络图 网络计划技术的评价 企业资源计划 业务流程再造 3.1网络计划技术 网络计划技术的评价： 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织与控制 易于操作并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务

2、网络图的组成 工序（作业 活动） 事项（事件、终点） 路线

网络图 ——节点，表示作业的开始点和终结点 ——作业，表示各项作业的名称和时间 2 2 5 2 C 1 F A 1 8 1 7 H 2 1 B 3 1 4 4 6 G D E ——节点，表示作业的开始点和终结点 ——作业，表示各项作业的名称和时间 ——关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则会影响整个工期 。

工序（作业、活动） 定义：指一项有具体内容的、需要人力、物力、财力、占用一定空间和时间才能完成的活动过程。 虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力、空间和时间的虚设的活动。 先行活动、后续活动和并行活动

定义：工程（计划）的始点、终点（完成点）或其各项作业的连接点（交接瞬间）。 事项（事件、结点） 定义：工程（计划）的始点、终点（完成点）或其各项作业的连接点（交接瞬间）。 表示方法： i i（结点编号）： ①表示事项时间大致顺序 自左向右自上向下排列 ②一般以正整数表示 ③一个结点只有一个编号 ④各结点不允许重复使用一个编号 i（结点编号）： ①表示事项时间大致顺序 自左向右自上向下排列 ②一般以正整数表示 ③一个结点只有一个编号 ④各结点不允许重复使用 一个编号

定义：从网络图始点开始，顺着箭头方向前进，连续不断地到达终点的一条通道称为网络图的一条路线。各条路线所需的周期为对应的作业时间之和。 关键路线和关键工序： 网络图中所需工时最长的路线称为关键路线。 关键路线上的工序称为关键工序 表示方法：关键路线及工序常用双线表示

网络图的绘制原则(1) 网络图是有方向的，不允许出现回路。 直接连接两个相邻结点之间的活动只能有一个。 三 一个作业不能在两处出现。 三 一个作业不能在两处出现。 箭线首尾必有结点，不能从箭线之间引出另一条箭线。 网络图必须只有一个网络始点和一个终点。 六 各项活动之间的衔接必须按逻辑关系进行

网络图的绘制原则(2) 　　1.自左向右不循环. 2.两点之间一箭线. 　 3.右应比左编号大.

网络图是有方向的，不允许出现回路 B 2 3 A C D E 1 4 5 错

5、网络计划的基本步骤 1.确定目标进行计划准备工作 2.工程分析列出作业明晰表 3.确定各项作业间的相互关系 4.估算各项作业所需的作业时间 5.绘制网络计划草图 6.计算各作业最早开始时间和最迟结束时间 7.重新考虑各作业之间的关系 8.综合平衡 9.根据平衡结果，修改作业时间 10.绘制正式网络图

确定各项作业间相互关系 估算各项作业所需时间 确定目标进行计划准备工作 工程分析列出作业明细表 绘制网络计划草图 计算各作业最早开始时间和最迟结束时间 重新考虑各作业之间关系 根据平衡结果修改作业时间 综合平台 绘制正式网络图

3、网络计划技术的特点： 直观性强，可形象反映工程全貌； 主次、缓急清楚，便于抓住主要矛盾； 可利用非关键路线上的工作潜力，加速关键 作业进程，因而可缩短工期，降低工程成本； 可估计各项作业所需时间和资源； 便于修改； 可运用电子计算机运算和画图，缩短计划 编制时间。

网络图

6、网络计划技术评价 （一）该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。 （二）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。 （三）可事先评价达到目标的可能性。 （四）便于组织和控制。 （五）易于操作，并具有广泛的应用范围，适应于各行各业以及各种任务。

网络计划技术法（统筹法） 洗、切菜 回家 炒菜 择菜 烧水 蒸饭 吃饭 利用网络理论制定计划，并对计划进行评价、审定的一种计划编制方法。 3 4 回家 炒菜 择菜 烧水 1 2 5 6 蒸饭 吃饭 总之，利用网络计划技术法编制计划，可以有效的利用人财物，用最少的劳动消耗，达到预定的目标。

王先生每天早晨必须在7点45分离家上班， 上班前的活动如下：起床后立即打开煤气烧水 （水烧开需10分钟），然后马上穿衣服，5分 钟即完，接着就去取牛奶（来回共需5分钟）。 取回牛奶后立即开始煮牛奶（10分钟即开）， 同时完成洗漱（5分钟即毕），最后是喝完牛 奶（需5分钟）出门去上班。如果王先生家只 有一个灶头（热源），他必须在什么时候起床？

关键线路1-2-3-5-6或1-3-5-6;时间25分 2 穿 取 5 5 烧 煮 喝 1 3 5 6 10 10 5 洗 5 4

目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 业务流程再造的概念 业务流程再造的过程 4.1业务流程再造的概念 业务流程再造(business process reengineering, BPR)，又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默(Michael Hammer)和钱皮(Jame Champy)提出的，并将它引入西方企业管理领域 哈默提出了流程再造的七个原则 围绕结果而不是任务进行组织 让使用流程最终产品的人参与流程的进行 将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去 对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理 将并行的活动联系起来而不是将任务集成 在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中 在信息源及时掌握信息

目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 业务流程再造的概念 业务流程再造的过程 4.1业务流程再造的概念（续） 业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(function organization)，建立全新的过程型组织结构(process oriented organization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

4.2业务流程再造的过程 4.试点和切换 3.组织再造 5.实现远 BPR的过程 景目标 2.流程再造 1.观念再造 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 业务流程再造的概念 业务流程再造的过程 4.2业务流程再造的过程 2.流程再造 5.实现远 景目标 1.观念再造 4.试点和切换 BPR的过程 3.组织再造

4.2业务流程再造的过程 观念再造 流程再造 组织再造 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 业务流程再造的概念 业务流程再造的过程 4.2业务流程再造的过程 观念再造 要解决的是有关BPR的观念问题，要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性 流程再造 指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程 组织再造 在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的 这种基础结构包括人力资源和技术

4.2业务流程再造的过程 试点和切换 实施远景目标 目标管理 滚动计划 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造 业务流程再造的概念 业务流程再造的过程 4.2业务流程再造的过程 试点和切换 对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实施改进阶段 最好的实施过程应该是先试点，后推广 实施远景目标 评价流程再造的成效 获取改进业绩的效益及其信息 发展流程再造所得能力的新用途 不断改进，不断创新，创造持续竞争优势