威海百纳中心大酒店 标准化管理工作开展情况汇报

以标准促管理 用规范提效益

2012年6月，威海市召开了全国旅游标准化示范城市试点工作动员大会，中心酒店管理层高度重视会议传达的信息和要求，决定以此为契机，将标准化工作提为首要工作全力推进。通过外出学习交流、内部加强组织管理，持续不断地夯实标准化的基础，各项工作取得明显成效。现将酒店开展标准化工作的做法汇报如下。

威海百纳中心大酒店位于威海市中心黄金地段，与国家5A级旅游风景区—刘公岛隔海相望。酒店总建筑面积2 威海百纳中心大酒店位于威海市中心黄金地段，与国家5A级旅游风景区—刘公岛隔海相望。酒店总建筑面积2.6万平方米，拥有客房295间和可满足20-500人规模不等的多功能会议设施；酒店餐饮以淮扬菜为特色，鲁菜、海鲜为主打，兼营粤、川、湘等菜系的精品菜肴；2012年7月，烟威精品连锁自助餐厅四季自助百汇开业，成为威海休闲餐饮的又一绝佳选择；另设有夏湾拿西餐酒廊、海兰贝SPA水疗中心及春水玄娱乐会所等时尚休闲娱乐项目，适应客人的不同需求。2008年重新装修开业以来，全体员工秉承“诚信友爱，创新务实”的核心价值观和“精益求精，自强不息”的企业精神，兢兢业业，共同努力，建立了“魅力中心，商务首选”的酒店品牌形象，树立了较高的社会知名度和美誉度。

一、酒店旅游标准化工作开展情况 “标准化”是社会发展的趋势和潮流，对推动各行业长远发展起到重要作用。推广标准化管理是与国际先进管理模式接轨，从人治转向制度管理的必经之路，有助于酒店开展精细化管理，提升产品质量及服务质量，实现品牌和效益的双丰收。

（一）设立标准化专项小组 标准化试点之初，酒店迅速成立了以总经理为组长、各部门经理为组员的专项领导小组，编制了标准化实施方案，确定了标准化工作计划，定期评估推广落实，随时协调解决推广标准化工作中存在的问题。

（二）明确标准化工作目标 酒店确定了推广标准化管理 “务实、落实、坚实” 的总目标，即所有标准贴近实际，务实可行；所有标准落地生根，得到执行；所有标准成为管理基石，长期坚持。将推进工作分解为动员—研讨—试运行—整改—定稿—实行6个阶段，各阶段目标明确，次第推进，稳扎稳打。

标准化管理体系研讨进度表（部分） 标准化管理体系研讨推进计划表 部门 研讨内容 部门上报时间 酒店标准化领导小组研讨时间 锦绣江南餐厅 1、部门经理、副经理岗位职责 9.6 9.12下午两点 2、大厅主管岗位职责、传菜部主管岗位职责 9.8 3、宴会主管岗位职责、营业部主管岗位职责 9.1 4、厨师长、副厨师长岗位职责 9.12 9.18下午两点 5、鲍鱼档主管、凉菜间主管、面点间主管岗位职责 9.14 6、煎扒档主管、砧板主管、炉灶主管岗位职责 9.16 房务部 1、部门经理岗位职责 9.13下午两点 2、楼层主管、PA主管、洗衣房主管岗位职责 前厅部 1.部门经理岗位职责 9.14下午两点 2、总台主管岗位职责、礼宾主管岗位职责 夏湾拿西餐厅 2、前场主管岗位职责、厨师长岗位职责

酒店标准化体系架构 服务质量标准体系（流程）ZL200 服务工作标准体系（职责）BZ300 服务管理标准体系（规定）GL200 服务基础标准体系 JC100 服务质量标准体系（流程）ZL200 服务工作标准体系（职责）BZ300 服务管理标准体系（规定）GL200 WH/CH ZL201.1 WH-威海 CH-centerhotel ZL200-服务质量标准体系

房务部组织骨干员工研讨做床程序

礼宾组组织研讨行李入房程序

西餐厅组织研讨餐中服务流程

工程部组织研讨值班电工巡检流程

财务部组织研讨制单员标准操作程序

（三）树立标准化管理理念 标准化管理改变以往人海战术、效率低下、质量要求不高的粗放管理模式，对员工的工作标准和效率提出了更高的要求。为统一思想，提高全体员工对标准化工作重要性的认识，酒店先后召开标准化管理推广全体动员会、干部动员会、部门动员会，在酒店例行会议上反复灌输标准化管理思想，在全体干部员工中形成共识，为工作的开展打下牢固的思想基础。

酒店在14楼多功能厅召开标准化管理体系建立和推广动员大会，酒店全体员工参加。

酒店中层干部标准化管理工作动员会，统一管理人员的思想认识。

（四）学习先行试点单位经验 专项领导小组在制定标准化管理体系的框架时，查阅各种相关资料和国家标准，邀请了质量技术监督部门专家给予专业指导，参加了全省服务标准化编写规范培训，先后多次派遣管理人员学习青岛海景花园大酒店、济南舜和酒店集团、南京中心大酒店等行业佼佼者的先进经验和做法，进一步提升了眼界，开阔了工作思路，避免了闭门造车、标准太低，很快淘汰的风险，不断创新和扎实推进标准化工作。

（五）搭建务实有效的标准体系 经过长期的艰苦研讨和运行整改，最终酒店将各种标准汇总成册，按国家标准建立电子版。为实现“务实、落实”的目标，酒店分部门整理了标准化培训版本，印刷成册，每名管理人员人手一册，做为日常培训和管理的依据。

（六）建立标准化工作长效机制 有标准不执行，或随意修改走样，一切将是空谈。为达到“坚实”的目标，酒店建立了多种保障机制。首先是抓好标准化培训，所有岗位制定了每周培训时长和培训内容、每月累计课时长度等，每年至少举办一次全员标准化理论和实操考试，与薪资等级和职务级别挂钩，合格者方能参与升迁、提升工资级别，不合格者降级、降薪、调岗；

2013年3月中层标准化考试成绩 部门 姓名 理论考试 实操考试 满分 得分 餐饮部 单长生 100 82 90 80 于向波 75 78 梁明艳 87 毕凡丁 81 陈 欢 85 76 房务部 孔红丽 72 前厅部 李林林 93 夏湾拿 刘华玲 68 海兰贝 王小敏 95 70 营销部 于 泉 97 财务部 刘俊超 工程部 孙 航 73 综合部 刘电堂 88

其次是建立检查机制，建立全体管理人员“工作核验表”，对管辖范围内的岗位标准化运行每日检查，检查结果与责任员工的奖金及评优挂钩；

第三，强化领导小组检查、监督职能，坚持实行月检、周检、日检相结合，对各部门标准化推广情况进行评估，督促落实。 2013年3月五常及标准化第二阶段验收成绩 序号 部门 总分 实际得分 1 前厅部 100 94 2 夏湾拿 110 3 财务部 50 48 4 海兰贝 46 5 综合部 6 餐饮部 70 7 房务部 34 8 工程部 60 30

第四，根据酒店运营过程中出现的问题，不断完善各项管理规定，保障酒店管理标准体系运作高效，配合流畅。

二、酒店实施标准化管理的成果 （一）管理做到有据可依 酒店先后整理出标准化资料55万余字，各种工作职责、流程、规范、制度等标准914项，建立了国家标准和内部培训两种版本标准化管理体系。目前酒店的运营严格按照标准体系框架进行，管理有据可依，有条不紊。

（二）成本控制实现标准化 餐饮部推行标准成本管理，严格按照标准菜谱制作菜品，主料品种及用量、辅料品种及用量等都有严格规定，每道菜品根据标准菜谱定价，确定毛利。财务部门每半月核实一次毛利，确保理论毛利和实际毛利不产生较大偏差，并对餐饮部经理和厨师长进行奖惩。通过标准成本控制体系运用，餐饮部每月实际毛利与理论毛利相差不超过1个百分点。明确每道菜品制作流程，反复试验料汁，提前按比例调配并用量杯分出每份用量，灶上厨师每人负责固定菜品，专人专做，确保每道菜品货真价实、口味稳定。

标准菜谱设置资料 编号：1006 日期：2012年7月 产品名称 肉末脆黄瓜 所属档口 热菜 计量单位 例 例份价格 32元/例 原料名称 编号：1006 日期：2012年7月 产品名称 肉末脆黄瓜 所属档口 热菜 计量单位 例 例份价格 32元/例 原料名称 耗用量（克） 单价 质量要求 主料 迷你小黄瓜 2000 12 新鲜 五花肉 100 2.3 配料 海米 20 1.8 调料 香葱 6 0.5 生姜 大蒜 干辣椒 花生油 10 1 合计 2154 19.1 毛利率 40.31% 装盘器皿、特点 直径为20厘米的浅盘 产品口味特点 脆爽、可口 制表人 袁兆亮 审核 于向波 定价 闫爱 批准人 单长生

（三）延伸服务推行标准化 为适应新的发展趋势，酒店推行延伸服务标准化。目前各部门已经建立起固化细微服务手册，将总计200余项各种延伸服务以制度的形式固定下来，形成统一标准。员工在发现客人的各种需求后，可以立即按照现有的标准提供服务。如为感冒客人上姜汤，为小朋友提供儿童牙刷、玩具，为抽烟客人提供润喉糖和梨羹等。经过激励和推广，仅房务部一个月为客人提供的延伸服务就达到3000多条，保证了每名客人都能享受到超值服务和尊贵感受。

房务部固化细微服务看板

（四）标准推广注重实效性 目前，各部门已将最关键、最常用的操作流程和规定制作成看板上墙，图文并茂。无论新老员工，只需看板操作即可。看板管理使酒店将大量的文字标准转化成直观、操作性强的图表标准，便于学习操作，利于长期坚持。

（五）“六常”管理见成效 酒店在原料控制、餐具工具、冰箱仓库、卫生等方面长期坚持推行“六常”标准化管理，降低无谓消耗和库存，提高了工作效率。如原料周转率，通过“六常”管理，在原来基础上平均减少1.5天，杜绝了原料积压浪费。仓库经过“六常化”改造管理，每月平均库存也在原来基础上降低20%。

西餐厅备餐柜五常规范

凉菜间保鲜柜五常规范

酒水仓库五常规范

前厅总台抽屉五常规范

三、不断探索，深化标准管理体系 威海百纳中心酒店在建立标准化体系，实施标准化管理方面取得了一定的成绩，但我们深知离全面实现标准化管理还有很大差距，存在很多不足。下一步，酒店将在两方面继续深入探索，一是标准编写，酒店将以现有标准为基础，在市旅游标准化办公室的指导下，按标准化的相关要求，进一步修改、完善。二是坚持 “务实、落实、坚实”的目标不动摇。尤其在“坚实”方面，需要长期坚持，付出更多的努力，使标准化管理深深植根于酒店文化当中。我们将不断自我督促，主动加压，以标准促管理，用规范提效益，打造中心酒店品牌，为旅游标准化试点工作做出自己的贡献。

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