指導教授：盧淵源 教授 第三組組長：蘇朝山 組員：林明玉、宗天一 吳仕乾、吳怡諒 劉守源 041031 國立中山大學 EMBA-6 專案管理 指導教授：盧淵源 教授 第三組組長：蘇朝山 組員：林明玉、宗天一 吳仕乾、吳怡諒 劉守源 041031

定義專案 一個特殊而有限度的(Finite)任務，由一群具相互關連性的工作所共同組合起來的任務 該任務是以獲得特殊結果或圓滿達成某種成就為目標

專案的特性 具有一定的時程、明確的開始及終止點 在資源有限的環境下運作 是獨一無二且未曾發生過的 專案內部間各任務具有「相互依賴」、「介面」及「互動關係」而亦與外部環境息息相關、彼此間需密切合作按一定執行程序，並需要有高度的整合性 執行專案的組織內外經常隱含著「利益性的衝突」

專案管理發展1 1950年冷戰時期，美國政府運用於複雜武器發展上 1966年美國劇烈通貨膨脹PCM 觀念產生，紐約世界貿易中心工程80萬M2 ，分700 個分標之辦公大樓 1969年，專案管理協會PMI 成立，建立了規劃(P1anning)計畫(Programming)和預算(Budgeting)三者之制度簡稱為PPB 1972 年，美國公共工程之規模日益龐大及工程環境複雜化，傳統作業方式逐漸無法滿足工程之實際需求，專案管理技術蓬勃發展

專案管理發展2 1981年，營建管理協會成立(CMAA)，專案管理協會開始發展專案之管理標準 1983年，專案管理協會公佈專案標準草案 1984年，專案管理專業資格測試首次實施 1987年，專案管理協會公佈專案管理知識領域 1989年，專案管理協會頒佈專案管理指導綱要 1997年12月，國際標準組織(ISO) 公布IS010006「品質管理一專案管理之品質指導、綱要」標準 1999 年，日本發表「PM 願景」

專案管理學會 1969年創立的專案管理學會( Project Management Institute , PMI)，推動專案管理知識體系的建立及針對不同產業特性發展特有的專案管理 1984年PMI邀集各相關專家編撰專案管理知識體系導讀指南 PMBOK是「專案管理知識」的代表，也是準備專案管理師(Project Management Professional, PMP)的基本教材。

定義專案管理 (Project Management) PMBOK中所定義的專案管理是定義為將管理知識、技術、工具、方法綜合運用到每一個專案活動上，以期能符合專案的需求。 專案管理是經由專案起始、規劃、執行、控制及結案等五大過程的運作，方得以完成。 PMI將專案管理的知識分為九大項知識領域以及與五大過程整合如下所示

過程群組 知識領域 起始 計劃 執行 控制 結案 專案整合管理 專案計畫書 發展 整合變更控制 專案範疇管理 專案起始 範疇規劃 範疇定義   專案計畫書 發展 整合變更控制 專案範疇管理 專案起始 範疇規劃 範疇定義 範疇驗證 範疇變更控制 專案時間管理 活動定義、活動排序、活動期程估算、時程發展 時程控制 專案成本管理 資源規劃、成本估算、預算編列 成本控制 專案品質管理 品質規劃 品質確保 品質控制 專案人力資源管理 組織規劃 人員獲得 團隊發展 專案溝通管理 溝通規劃 資訊發佈 續效報告 結案管理 專案風險管理 風險管理規劃 風險辨識 風險定性分析 風險定量分析 風險回應規劃 風險監控 專案採購管理 採構規劃 邀商規劃 邀商作業 商源評選 履約管理 合約終結  

專案整合管理-計劃 專案計畫書發展乃是將其他計劃包括策略規劃過程中所得到的結果，去創造一份具有一致性且條理分明的文件，用以指導專案的執行和控制。 其作用在於- 指導專案的執行 記載專案計劃之假設事項 記載專案計劃對備選方案選擇的決策 輔助專案利害關係人之間的溝通 定義關鍵性的管理審查，包括內容、範圍和時機 提供進度評量和專案控制的一個基準(Baseline)。

專案整合管理-執行 專案計畫書執行：是指執行專案計劃書的主要過程，絕大多數的專案預算會花費在此項過程中。在此過程中專案經理人和專案團隊必須協調和指導在專案內的各種技術及組織界面。

專案整合管理-控制 整合變更控制主要是關心下列情況- 影響產生變更的因素，以確保變更是被認可的 決定某一變更已經實際發生 當變更實際發生時，施予必要的管理

專案範疇管理-起始 專案起始- 市場需求 商業需要 顧客請求 追求新科技 法律要求 社會需要

專案範疇管理-計劃 範疇規劃：是以循序漸進(漸進式推演)的方向發展出生產專案產品所需要進行的專案工作(專案範疇)的一份書面說明。 範疇定義：將主要的專案交付標的(在範疇聲明中所確認的)細分為較小且較易管理的元素，使其能達到- 改善成本、時間、和資源預估的準確度 定義績效評量和控制的基準 責任分派之釐清

專案範疇管理-控制 範疇驗證：是指一個專案的範疇被利害關係人(出資者、委託人、顧客等)正式接受的程序，範疇驗證需要檢視工作產出和結果，以確保所有的工作都已正確且令人滿意地完成。 範疇變更控制：主要關心影響- 產生範疇變更的因素以確保此變更是有益的 如何決定範疇變更已經發生 當變更實際發生時施予必要的管理

專案時間管理-計劃 活動定義：辨識專案中某些必須執行的特定活動，以產生各式不同的交付標的。 活動排序：辨識與記載各活動之相互關聯性與執行之先後順序。 活動期程估算：估算完成每個活動所需的工作項目及期程。 時程發展：決定專案各項活動之起始與結束時間、順序及所需期程與資源以利時程的排定。

專案時間管理-控制 時程控制：重點在於- 時程控制必須徹底和其他控制過程有效整合 影響產生時程變更的因素，並確保此時程的變更是有益的 決定時程是否已經改變 當變更實際發生時，作適當的控管。 時程控制必須徹底和其他控制過程有效整合

專案成本管理-計劃 資源規劃：牽涉到決定何種資源(人力、設備、材料)和多少數量的資源需要用在執行專案活動。 成本估算：牽涉到發展一個完成專案活動所需要的資源需求成本估算值。 預算編列：將全部預估的成本分配到個別的工作事項上，並建立成本基準以衡量專案執行的績效。

專案成本管理-控制 成本控制：必須關注a.影響成本基準變更的因素，以確保該變更是有益的b.決定成本基準已經改變c.當變更實際發生時施予必要的管理。成本控制包括 監督成本績效以發現不同於計劃的變異 確保所有適當的變更都正確地紀錄在成本基準上 杜絕不正確、不適當、或未經授權的變更納入成本基準 通知適當的利害關係人有關已授權的變更 將原預期會發生的成本在可接受的限制範圍內運用

專案品質管理-計劃 品質規劃：是決定何種品質標準適用於某專案的需要，以及如何滿足該品質的要求，品質規劃是專案計劃中的一項輔助過程，應定期與其他專案計劃過程一起執行。

專案品質管理-執行 品質確保：在品質系統實施中，提供一個讓專案能滿足相關品質標準信心度的所有計劃性和系統性活動，品質確保應該在整個專案上被確實地執行，在ISO9000系列發展之前，「品質規劃」的活動曾被廣泛地視為是「品質確保」的一部份。

專案品質管理-控制 品質控制：是監控各專案的結果，並決定是否都要遵照相關的品質標準，並設法消弭造成不滿意的原因。專案管理團隊應具備「統計品管」的知識，尤其是抽樣和機率，可協助評估品質控制的產出。

專案人力資源管理-計劃 組織規劃：牽涉到專案任務的確認、指派、功能角色之律定、相互間權責之區分以及上下層間的報告關係。 人員獲得：乃是得到專案所需的人力資源(個人或團體)，並指派其執行專案的任務。

專案人力資源管理-執行 團隊發展：包括提昇專案利害關係人及專案團隊所需要具備的能力，使其能貢獻所長以發揮團隊整體功能。個人發展(管理上的和技術上的)是發展專案團隊的基礎，專案團隊發展的良窳決定專案目標是否能有效達成。

專案溝通管理-計劃 溝通規劃：是決定每一不同專案利害關係人所需資訊的性質與溝通需求、時機與方式；誰需要何種資訊？何時需要？如何給予？在一個組織內當所有專案均共同分享各自專案所需要的資訊時，資訊的需求和傳送的方式就會更廣泛而有不同的變化。確認利害關係人的資訊需求及決定符合此需求的適當工具，是專案成功的一項重要因素。

專案溝通管理-執行 資訊發佈：將必要資訊適時地提供給需要的專案利害關係人，包括 執行溝通管理計劃 回應未預期的資訊要求

專案溝通管理-控制 續效報告：牽涉到收集並傳播專案績效的資訊，使利害關係人了解如何運用資源以達成專案的目標。此過程包含- 現況報告(Status Reporting)-記述專案的目前執行情況 進度報告(Progress Reporting)-記述專案團隊已完成的進度 預測(Forecasting)-預測未來的專案狀況和進度

專案溝通管理-結案 結案管理：專案或階段再達成目標時，或是因某些原因必須中止，就需予以結束。結案管理包括確認專案結果並將其建立文件檔案以作為贊助者、客戶、或顧客正式接受專案的產品。結案管理包含彙整所有專案紀錄，以確保能反映最終的規範、分析專案的成敗及其效益性，並完整紀錄上述所有資料以供未來使用。

專案風險管理-計劃 風險管理規劃：決定如何規劃與執行專案的風險管理活動。 風險辨識：決定何種風險最有可能會影響專案，並記載各項風險的特性。 風險定性分析：對風險與狀況進行定性分析，排出其對專案目標影響的優先等級。 風險定量分析：衡量風險的機率與結果並估計其對專案目標的影響。 風險回應規劃：發展出能提高專案目標達成機會及降低對專案目標之威脅的程序與技術。

專案風險管理-控制 風險監控：其過程包括追蹤已知風險、監控殘留風險並辨識新風險、確保風險計劃的執行、以及評估上述活動降低風險的績效。風險監控紀錄並執行應變計劃相關的風險變動，是一種伴隨著整個專案生命週期持續進行的過程。風險會隨專案的漸趨成熟、新的風險產生、或是預期的風險消失而改變。

專案採購管理-計劃 採構規劃：是辨識何種專案需求最能藉由向專案組織外採購產品或服務去達成的過程，且應該在範疇指定的時間內完成；採構規劃牽涉到是否需要採購、如何採購、採購什麼、花多少錢、以及何時採購等考量。 邀商規劃：擬定採購需求並辨識潛在商源。

專案採購管理-執行 邀商作業：牽涉到從預期參與投標的賣方中，獲得能達成專案需要的回應(如標單和建議書)。過程中實際所付出的努力大多由預期參與標的賣方所提供，且通常無須支付專案成本。 商源評選：從參與投標的潛在賣方中選擇其一。 履約管理：確保賣方執行績效能與合約所要求相符之一系列過程。

專案採購管理-結案 合約終結：合約終結與結案作業程序相類似，因為都牽涉到對產品的確認(是否所有工作均正確且令人滿意地完成？)和管理的結束(更新紀錄以反映最終的結果，及將這些資訊建檔作為將來的參考運用)。

專案管理的關鍵概念1 確認專案負責人及其他參與成員，所有專案成員都必充份瞭解專案的範圍、預算和時程。 不管時間壓力如何，切記要先簽訂合約再開始工作。 確定已被授權認可的專案範圍、預算和時程。 確認專案範圍，避免未經認可的情況下增加專案規模。 確認專案的預算和時程皆與專案範圍連結在一起

專案管理的關鍵概念2 依工作別以可定義、可衡量的方式架設專案組織圖。 確定用來指導整個專案運作的專案計畫書。 強調品質是必要的，因為不管是花很少的金錢或者很快速地完工，如果無法使用就是不值得。 為所有的工作項目訂定預算；所有值得去做的工作項目都必須編列預算。 為限期內完成專案工作，依專案時程順序編制施工進度表有效的掌握工作進度，及工程預算實際動用狀況。

專案管理的關鍵概念3 以開放的方式邀集所有面臨困難的成員一起面對問題，使他們的問題得以解決。 記錄下所有的工作，因為任何當時看起來並不起眼的事情，都可能會在隨後變得相當重要。 當專案計畫有額外的費用產生時，必須準備一份與相關參與團隊協議妥當的正式協議書。 與業主保持溝通；因為業主必須對每一件事情付費，並且將會進駐使用最終完工的建築物。

「專案管理」能作些什麼 ? 「專案管理」最主要的功能是要協助企業: 縮短其產品從開發到進入市場的時間(time-to-market) 降低投資回收並開始獲利的時間(time-to-profitability) 確保企業對未來在時程、成本、風險與產品品質預測及掌控的能力(Predictability)。

舉例說明 -室內設計與統包工程之專案管理 由於室內設計在工程統包（Design-Build）的過程中，必須整合不同專業間的組織與技術介面。因此專案管理可提供起始、規劃、執行、控制及結案完整五大過程架構 本案例是以過程為基礎之專案管理系統基本模式(下圖) 室內設計專案管理模式之階段架構流程圖

專案起始 建立關鍵窗口、取得基本資料、第一階段任務編組組成。 策略方向研擬、簡報及報告書內容擬定。 服務範圍、費用、請款方式、時程擬定、任務分組。

甘特圖

專案規劃 釐清介面範圍、測繪。 使用需求訪談、業主水平了解。 使用時程目標、管理成本預控。 原提案檢討、腦力激盪、 法規檢討 初步概算、機電顧問確認。 設計發展之大樣原則、用材標準、圖面計畫、成本預控。

專案執行 圖面作業進度、機電&設備顧問協商、審查圖面準備、主要協力廠商參與。 防火建材規範、消防配合事宜。 主要協力廠商成控、預算策略擬定。 發包策略擬定。 同等品蒐集、替代性工法思考。

施工圖說索引表

專案控制 設計圖說：工務人員安排、協力廠商參與說圖、底標策略及底限。 投標、發包、採購：合約責任及付款方式、發包成控目標、工地聯絡系統建立。 工務管理執行：材料送審、分包商品質稽核、進度安排、工率檢核、安衛、追加減帳紀錄。 取得室內裝修審查。

專案結案 完工書面報驗執行。 竣工圖、維護手冊、移交手冊。 追加減帳釐清、請款程序及追蹤時程。 評估檢討圖面、工法、發包單價成本、包商總體表現、作業及品管流程。 完工現況拍照。 售後服務。

以過程為基礎之 專案管理系統基本模式

敬請指教 參考文獻 熊培霖、蘇佳慧&吳俊德譯(2002)，國際專案管理學會(Project Management Institute)原作，專案管理知識體系導讀指南，博頡策略顧問股份有限公司 馮心蕾(2003)，室內設計專案管理系統之研究，中原大學室內設計研究所未出版碩士論文 徐文正（2001），建築工程專案管理系統建構之研究，國立台灣科技大學營建工程系未出版碩士論文 呂以寧譯（2002），營建工程專案管理（第二版），台北：六合出版社。