第一节 权力、职权与指挥链 第二节 授权 第三节 组织成员的活性化 第四节 分权和集权 第五节 职权的分化——直线与参谋 第八章 组织中的职权配置 第一节 权力、职权与指挥链 第二节 授权 第三节 组织成员的活性化 第四节 分权和集权 第五节 职权的分化——直线与参谋

如果把组织看成是具有特定功能的一台机器，各个部门就是组成机器的各种零部件，组织结构就是这台机器的构造。要使一台机器能够运转起来，只是把各种零部件组合在一起还不够，还必须供之以动力。 一个组织也是如此，除了要对各个部门进行安排之外，同样也必须具有动力才能使组织运转起来。这意味着要将职权在组织中进行合理而有效的配置。

第一节 权力、职权与指挥链 权力（power）的概念： 权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。 这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者说人们之所以会受影响，是因为它有一定的存在基础。

第一节 权力、职权与指挥链 权力的类型 根据存在基础的不同，人们一般将权力区分为五种类型，这便是： 制度权 专长权或专家权 个人影响权 强制权 奖赏权

第一节 权力、职权与指挥链 制度权： 也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，来自人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。在这样一个文化系统中，职位作为一种合理合法的存在而为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是我们所关心的职权。

第一节 权力、职权与指挥链 专长权或专家权 由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力。 人们常常会受到医生、律师、科学家等的强烈影响，这是因为他们拥有着各自领域的特殊的专门知识而为人们所尊敬。

第一节 权力、职权与指挥链 个人影响权 也称为参考权，这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力。 例如，一些宗教领袖、战斗英雄、电影明星等就常常拥有这样的权力。

第一节 权力、职权与指挥链 强制权 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力。

第一节 权力、职权与指挥链 奖赏权 指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。

第一节 权力、职权与指挥链 职权与权力 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权（authority）是权力（power）的一种。组织中的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几种权力。 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。

第一节 权力、职权与指挥链 指挥链 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样，组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。 它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一个层次便发生一次职权的分裂，从而将指挥链延伸至组织的最底层，形成了一个遍布于整个组织的职权网络。 正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行为能力。

第一节 权力、职权与指挥链 健全的指挥链的两个基本要求： 统一指挥原则(unity of command) 连续分级（scalar）原则

第一节 权力、职权与指挥链 统一指挥原则(unity of command) 组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。

第一节 权力、职权与指挥链 连续分级（scalar）原则 主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。 组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟通也就会越有效。 这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。

第二节 授权 授权（delegation of authority）的概念： 授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。 授权可以说是组织规模扩大的结果。没有人能够承担实现组织目标所必需的一切任务，同样也没有人能够行使所有的决策权力。由于存在着管理宽度的限制，管理者必须将职权授予下属，以使他们在各自的职责范围内进行决策。 职权在组织中的各个职位上的分配或配置，亦即指挥链的建立，是通过授权来进行的。

第二节 授权 授权的过程： 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果； 将完成任务所必需的职权授予下属； 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。 这三个步骤不可分割。只要求某人完成某一任务而不授以相应的职权，或者授予职权但却不清楚最终要取得什么成果，都不能算是真正的授权。

第二节 授权 两种责任： Responsibility Accountability

第二节 授权 授权的绝对性原则： 在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。 上级管理者即使授权给下属去完成某项任务，但仍然负有对该项任务的责任。这也是许多管理者不愿授权或不敢授权的原因之一。

第二节 授权 组织中的职权分裂 当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。

第二节 授权 例如 在某企业一个横跨两个车间的生产过程中，如果将工序做一点小小的变动就有可能大幅度降低生产成本，但两个车间主任无论谁都无法单独作出决定，此时，就只有两人的共同上司——分管生产的副厂长才能解决问题。在副厂长这里，解决这一问题的职权是完整的，但对两位车间主任而言，他们处理这一问题的职权均是分裂的。 当职权分裂的问题涉及许多管理者时，常常需要通过会议来协调解决。

第二节 授权 组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变革。 管理者对下属授权并不意味着永久地失去了这部分职权，他可以随时收回授予的职权。组织的变动或改组总是意味着职权的收回和重新授出。当发现下属不能胜任或负担过重时，也需要将授出去的部分或全部职权收回，并进行重新授权。

第二节 授权 有效授权的态度 要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制

第三节 组织成员的活性化 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对企业的成功又有着高度的责任感。

第三节 组织成员的活性化 组织成员的活性化（empowerment）是当代管理中影响最为深远的概念之一。这个概念在国内的文献中常常被译作“授权”，但其与管理中的“授权”概念是不同的。 活性化的含义远比授权要广泛得多，授权只能算是实现活性化的一个方面。 就字面而言，“power”这个词具有能量、能力、力量、活力、权力等多种含义，而英文的前缀“em”则起到了“使……如何”的作用。因此，“empower”无非就是使人们更有力量、能力、能量、权力、活力的意思，这实际上也就是这一概念在管理中的含义。

第三节 组织成员的活性化 活性化的组织中的成员： 员工主动采取行动去应对他们每天面对的需要和机会 员工的目标与组织的目标达到了高度一致 他们拥有必要的职权和机会使自己的贡献最大化 他们有能力采取适当的行动 他们会全身心地投入到实现企业使命的事业当中 他们也拥有实现目标所必需的手段。

第三节 组织成员的活性化 活性化组织中的管理者 管理者要营造使人成长的环境，而不是去控制人们； 管理者善于“托起”员工，使他们对自己、自己的工作和自己的企业有一种高度的自豪感和责任心； 管理工作绝不只是简单化的命令和控制，而是要提供一种使人们能够做好工作和不断成长的环境； 不是代替下级做决策，而是去激活人们，让人们自己做决定，教会人们如何自己安排工作； 重点不应放在监督和评判员工的工作绩效上，而是要着重于训练员工监测自己的工作绩效并进行持续的改进； 不应陷入日常工作事务的管理当中，而是要促使团队能够自我管理、自我控制。

第三节 组织成员的活性化 活性化组织的特征 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统

第三节 组织成员的活性化 实现人员活性化的途径 营造有利于活性化的文化 设计有利于活性化的职位 招募适合组织文化的员工 对员工进行持续的培训和教育 通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。

第四节 分权和集权 分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程。这实际上也就是给下级授权的过程。 相应地，集权化则是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。

第四节 分权和集权 在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。 绝对的集权意味着职权全部集中在一个人手中，因而不存在下级管理者，这实际上等于组织是不存在的； 绝对的分权也是不存在的，因为这意味着没有管理者，组织也不可能存在。

第四节 分权和集权 集权和分权是两个彼此相对、互相依存的概念。说一个组织是集权或是分权的，这意味着或者是在同它自身的过去比较，或者是在同其他的组织比较。 集权或者分权不能简单地用“好”或“坏”来加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为是相对分权的企业，也有许多被认为是相对集权的企业。 因此，并不存在一个普遍的标准，可以使管理者据以判断应当分权到什么程度，或是应当集权到什么程度。

第四节 分权和集权 影响组织中职权分散或集中程度的因素： 决策的重要性 高层主管对一致性方针政策的偏好 组织的规模 组织的历史 最高主管的人生观 获取管理人才的难易程度 控制手段 组织营运的分散化 组织的变动程度 外界环境的影响

第五节 职权的分化——直线与参谋 直线职权与参谋职权 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到下级之间有一条直通的职权线。 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系便是参谋职权关系。 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和建议。

第五节 职权的分化——直线与参谋 将参谋和直线与部门等同起来是不妥的: 从组织整体的角度来看，有的部门与其他部门之间或许的确是一种直线或参谋的关系。但是，必须明确的是，区分某一部门或某一职位是参谋还是直线的标志，是它们与其他部门或职位之间的职权关系，而不是该部门和职位的活动内容。 任何一个职位都有可能既行使直线职权，也行使参谋职权。

第五节 职权的分化——直线与参谋 职能职权 最高主管授权给参谋人员，允许他们可以就各自的专门领域直接向直线部门发布指示。这样，参谋人员便有了在这些特定领域中行使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职权。 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。

第五节 职权的分化——直线与参谋 职能职权的应用必须适度 必须只限于那些确实需要专门知识和技能的复杂问题。 职能职权的产生还意味着对统一指挥原则的一定程度的破坏，意味着多头指挥，因此必须注意避免职能职权的过度和滥用。

第五节 职权的分化——直线与参谋 三种职权关系的特点： 直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。 参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。 职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权，它主要解决的是关于怎么做和何时做的问题。职能职权的行使者多是一些有一定专长的参谋人员。