第七章 组织结构与组织设计 组织的概念（省略） 组织设计的任务 组织结构的类型 组织结构设计的原则 组织设计的权变理论

第二节组织设计的任务 基本矛盾 组织设计的目的 组织设计的步骤

一、基本矛盾 共同矛盾 解决方法——设计相应的组织结构 组织设计的基本任务：如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。 管理对象的复杂性与个人能力的局限性 解决方法——设计相应的组织结构 权利与责任的划分问题、分工与协调问题 组织设计的基本任务：如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。

组织设计的目的 组织设计的步骤 发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源 形成最佳的综合效果。 1、工作划分；2、建立部门；3、决定管理跨度；4、确定职权关系；5、通过组织运行修改完善组织结构

第三节 组织设计的类型 直线职能结构 事业部结构 模拟分权结构 矩阵结构 委员会

一、直线职能式结构 厂长 设计 财务 生产 销售 质检 技术 人事 计划 车间 车间 车间 工艺 生产 工艺 生产 工艺 生产 班组 班组

直线职能结构特点 优点—— ①既能统一指挥，又可发挥职能部门的作用 ②分工明确，集权指挥，效率较高 ③组织稳定性高 缺点—— ①分工即分家，部门之间的沟通与协调困难 ②系统刚性大，只能作加法，不能作减法 ③下级权力小,组织对环境的灵活反应能力差 不适应规模比较大，多品种生产的企业，也不适宜创新性的工作。

直线职能制组织结构 厂 长 职能科室 车间主任 职能组 班组长

特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职 能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力, 而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理 的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾

二、事业部式组织 总经理 人事处 计划处 供应处 设备处 财务处 研究开发部 电池事业部经理 微型电池事业部经理 汽车用电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 微型电池厂 微型电池研究室 销售服务部

事业部式组织特点 优点—— 缺点—— ①分权彻底，二级分权组织的积极性高 ②利于最高层摆脱日常经营管理事务，集中发 展战略性问题和贯彻例外原则 ③提高了组织对环境的灵活反应能力 ④利于培养全面管理人才 缺点—— ①容易产生本位主义，控制难度大 ②两级管理机构，管理成本较大 ③对总部和事业部两级主要管理者的素质要求高

三、模拟分权结构 总经理 研发 计划 人事 财务 第一 生产阶段 第二 生产阶段 第三 生产阶段 职能 部门 职能 部门 车间 车间 车间

四、矩阵式组织 电视制作中心主任 制片部 导演部 摄像部 服装部 剧组A 剧组B 剧组C 剧组……

矩阵式结构 优点—— 缺点—— ① 适合团队式运作，克服直线职能部门分割的缺点，提高人员利用效率 ② 项目组一致性好，效率和效益提高 ③ 组织弹性大、灵活性高 缺点—— ① 双重指挥 ② 组织稳定性差

五、委员会组织 （一）优点： 集思广益；集体决策； 便于协调；鼓励参与。 （二）缺点： 委曲求全，折中调和； 责任不清，缺乏个人行动；

第四节 组织设计的传统原则 一、层级原则 组织中的每一个人都必须明确： 自己的岗位、任务、职责和权限。 第四节 组织设计的传统原则 一、层级原则 组织中的每一个人都必须明确： 自己的岗位、任务、职责和权限。 自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。 自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作。

二、 管理跨度原则 管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理 跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。 管理跨度与管理层次成反比关系。管理层次是指组织 中职位等级的数目。管理跨度大，管理层次就少；反 之，管理跨度小，管理层次就大。 确定管理跨度应具体问题具体分析，不能绝对地说管 理跨度是大好，还是小好。管理跨度的大小是有条件 的，条件不同，适当的管理跨度可能相同，也可能不 同，粗略地讲，上层管理跨度4～8人为宜，下层管理 跨度8～15人为宜。

三、统一指挥原则 该原则最早是由法约尔提出来的。随后，人们又把该原则发展为一个人只能接受同一的命令。如果需要两个或两个以上领导人同时指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相沟通，达成一致意见后再行下达。 四、责权一致原 在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。权力是完成任务的必要工具。有权无权是不一样的。权力不可太大也不可太小，必须与职责相适应。有责无权不仅束缚管理人员的积极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义。 他认为无论什么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥。如果两个或两个以上领导人同时对一个下级或一件工作行使权力，就会出现混乱的局面。

五、 适当的授权原则 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后，往往使原来的组 织分工职责权力不能适应需要。必须实行授权，授权是领导将部 分事情的决定权由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给 下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权交给下级，完成 后权力收回。 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，工作可以让下级 干，但出了问题领导者还要对自己的上级负责。当然，得到权力 的下级要对授予自己权力的领导者负责。

六、 分工与协作原则 （1） 操作专业化——按操作技术进行分工。如：钳工班、车工班等。 （2） 职能专业化——按管理职能进行分工。如：销售处、生产处等。 （3） 过程专业化——按生产过程进行分工。如：铸造车间、锻压车 间、机加工车间、装配车间、调试车间等。 （4） 产品专业化——按不同的产品进行分工。如：球面轴承分厂、 精密轴承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 （5） 地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北 分公司、西南分公司。 （6） 顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、 儿童用品商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。 有6种常见的分工方法：

七、 执行与监督分离原则 八、 精简与效率原则 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监督职能名存实亡。 八、 精简与效率原则 精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。 西方发达国家流行一种“百人律”——即指任何一个组织的总部，管理人员总数不得多于一百人。

第五节 组织设计的动态原则 一、 职权和知识相结合的原则 当今技术发展迅速，市场变化莫测，企业竞争剧烈，传统 的组织设计原则已不能完全适应组织发展的需要了。 一、 职权和知识相结合的原则 职权和知识相结合的原则要求职能人员和专家拥有一些必 要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。 职能部分功能扩大方法 1．强制性磋商 2．赞同性职权 3．功能性的职权

二、 集权与分权相平衡原则 集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来 决定集权与分权的程度。 影响因素 1．工作的重要性 2．方针的统一性 3．经营规模 4．组织的工作性质 5．组织历史 6．管理者的数量和质量 7．被管理者的素质和能力 8．企业外部的环境

三、 弹性结构原则 弹性：是指一个组织的部门结构、人员职责、和职 位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合， 保证集权和分权的均衡。 1．使部门结构具有弹性 定期审查组织内任何一个部门存在的必要性 ；成立若干工 作小组，也是增加组织结构弹性的良好方法。 传统的组织理论强调组织结构明确、稳定和角色的可替换性。而近代的组织理论则强调为了适应环境的变化，提高竞争能力和提高效率，一个组织应具有弹性。 任务和完成目标的要求，任务和环境的需要设立小组。

2．使职位具有弹性 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按人设岗。 第二，干部的定期更换。 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使岗位人员 有弹性。 第四，实行多种用工制度，使组织内人员富有弹性。

第六节 组织设计的权变理论 组织必须适应于工作任务 组织必须适应技术工艺特性 可以分为：单件小批量生产、批量生产、大批量生产 工作分类，工作程序与效果的可预测性 组织必须适应技术工艺特性 可以分为：单件小批量生产、批量生产、大批量生产 组织要适合于外部环境 稳定环境——正式、集权结构；变迁环境——适用的正式集权结构，但要研发与销售部门应有变化；剧烈变化环境——分权化结构

技术类型与组织结构特征间的相互关系 组织结构特征 技术类型 管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 单件小批生产 大批大量生产 连续生产 管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型 3 4 23 9:1 低 高 少 柔性的 7 48 4:1 中等 多 刚性的 6 10 15 1:1

经营战略对企业组织设计的影响 结构服从战略 结构特征 保守型战略 风险型战略 分析型战略 集权和分权 集权为主 分权为主 适当结合 计划管理 严格 粗泛 有严格也有粗放 高层管理人员构成 工程师、成本专家 营销、研发专家 联合组成 信息沟通 纵向为主 横向为主 有纵向也有横向

技术及其变化对企业组织设计的影响 生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响 扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率