第九章 组织中的职权配置 第一节 权力、职权与指挥链 第二节 授权 第三节 组织成员的活性化 第四节 分权和集权 第九章 组织中的职权配置 第一节 权力、职权与指挥链 第二节 授权 第三节 组织成员的活性化 第四节 分权和集权 第五节 职权的分化——直线与参谋
第一节 权力、职权与指挥链 权力的类型 指挥链 权力是指个人或群体影响其他的个人或 群体的行为或信仰的能力。
权力的类型 根据存在基础的不同 □制度权 □专长权或专家权 □个人影响权 □强制权 □奖赏权
指挥链 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条由上至下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。 健全的指挥链存在着两条基本的要求 □统一指挥原则(unity of command) □连续分级（scalar）原则
第二节 授权 授权的概念与过程 组织中的职权分裂 有效授权的态度
授权的概念与过程 授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系 授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程 □第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果 □下一步是将完成任务所必需的职权授予下属 □第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务
组织中的职权分裂 当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的 当职权分裂的问题牵涉到许多管理者时，常常需要通过会议来协调解决 组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变革。
有效授权的态度 要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制
第三节 组织成员的活性化 活性化概念的含义 活性化组织中的管理者 活性化组织的特征 实现人员活性化的途径
活性化概念的含义 组织成员的活性化（empowerment）在国内的文献中常常被译作“授权”，但其与我们前面所讨论的“授权”概念并不尽相同。 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对企业的成功又有着高度的责任感。
活性化组织中的管理者 组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同 管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置
活性化组织的特征 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
实现人员活性化的途径 营造促进活性化的文化 组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径 选拔适合活性化文化的员工 对员工进行不懈的培训和教育 建立促进活性化的考核评价制度
第四节 分权和集权 分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。 第四节 分权和集权 分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程。 集权化则是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。
分权和集权的影响因素 一个组织中职权分散或集中的程度，除了受到管理者个性的影响之外，还取决于许多其他的因素。 决策的重要性 高层主管对一致性方针 政策的偏好 组织的规模 组织的历史 最高主管的人生观 获取管理人才的难易 程度 控制手段 组织营运的分散化 组织的变动程度 外界环境的影响
第五节 职权的分化——直线与参谋 直线职权与参谋职权 职能职权 处理直线人员、职能职员与参谋人员的关系
直线职权与参谋职权 人们一般把指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权 管理者在进行决策时，就必须依靠各个领域的专业人员或专家来出主意、想办法，提供咨询和建议。这些专业人员或专家便是组织中的参谋，直线主管与参谋人员之间的这种建议和咨询的关系便是参谋职权关系。
职能职权 当最高主管认为自己没有必要亲自处理这些专门领域的事务时，他于是授权于参谋人员，允许他们可以就各自的专门领域直接向直线部门发布指示。这样，参谋人员便有了在这些特定领域中行使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职权。 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。
处理直线人员、职能职员与参谋人员的关系 三种人员的职权关系 注意发挥参谋人员的作用 □理顺直线和参谋的关系 □发挥参谋作用应注意的事项。 适当限制职能职权的使用 □限制使用的范围 □限制使用的级别