Human Resource Management 第 8 讲 绩 效 管 理 前 沿 Human Resource Management

KPI绩效管理产生的背景 美国哈佛商学院的著名管理学家波特认为企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经营活动。那么,企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。 根据价值链理论,价值链活动分为主要活动和辅助活动,价值链理论认为在这些活动之间的关系以及对企业的作用可以总结如下几个方面： 第一,企业各项活动之间都有密切联系； 第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务,如果企业注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉,从而带来无形价值； 第三,每一种价值活动都和一定的经济效益相结合,因为每一种价值活动在发生成本同时产生效益。因此,在此环节就会产生阶段性的利润或者损失。 第四,价值链的各项活动有着完全不相同的经济效益,对竞争优势的确立起着不同的作用,应该加以区分,权衡利弊,加以取舍,以确定核心和非核心活动。核心活动就形成了企业的关键成功因素。在此过程中,有的价值活动还可能不易被其它竞争企业模仿,企业可以充分利用和加强,从而形成持续稳定的竞争优势。 在关键成功要素的基础上确认关键绩效指标,每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器,同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。

什么是KPI KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标, 其目的是建立一种机制, 将企业战略转化为内部管理过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力, 使企业取得高效益。 KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准。 KPI是绩效指标，不是能力或态度指标。 KPI是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

原理 KPI符合一个重要的管理原理━━“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI绩效管理体系实施程序

KPI体系的建立流程 首先，需要明确企业的战略目标。 然后，找出关键业务领域（KPA），确定企业级KPI。 1 2 然后，找出关键业务领域（KPA），确定企业级KPI。 3 接下来，依据企业级KPI和业务流程建立部门级KPI。 4 随后，根据部门级KPI和业务流程建立各职位的KPI。 各级KPI的分解方法可以采用鱼刺图的方式进行

鱼骨图：KRA及KPI KRA3 KRA1 。。。 KRAn KRA4 KRA2 愿景及 目标 KPI13 KPI12 KPI11

根据关键业务领域及部门职责确定部门KPI

根据部门KPI、业务流程以及各职位职责，建立各职位的KPI。

KPI设定的原则 具体来讲，关键绩效指标的设定要遵循 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词的缩写，其具体含义如下： S（Specific）是明确具体的，即各关键业绩指标要明确描述出员工与上级在每一工作职责下所需完成的行动方案； M（Measurable）是可衡量的，意思是指各关键绩效指标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量； A（Attainable）是可达成或可实现的，包含两方面的含义：一是任务量适度、合理，并且是在上下级之间协商一致同意的前提下，在员工可控制的范围之内下达的任务目标；二是必须是“要经过一定努力”才可实现，而不能仅仅是以前目标的重复； R（Relevant）是关键职责的相关性，也有两层含义：一是上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层；二是员工的 KPI 目标需与所在团队尤其是与个人的主要工作职责相联系； T（Time-bound）是有时间限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别；

S:具体的 M: 可 度 量 的 A: 实 现 T:有时限的 R:相关的 SMART 原则

目标管理简介 管理艺术大师彼得·德鲁克

最高管理者预定总目标 目标管理的过程 上下联动，分解目标 上下级共同拟定实施方案 实施目标 阶段检查 反馈 协助 总结 评价 奖惩

目标管理的理论基础 洛克于1968年提出了目标理论，他发现目标是引起行为的最直接动机，并提出了目标理论的基本模式。 目标二维度 洛克的目标理论 洛克于1968年提出了目标理论，他发现目标是引起行为的最直接动机，并提出了目标理论的基本模式。 目标二维度 目标难度：目标的难度就是指目标要具有挑战性，必须经过努力才能实现。 目标明确性：目标的明确性是指目标必须有明确的指向，即目标必须具体。 总之，合适的目标，即具体的、难度大而又为员工所接受的目标所具有的激励作用最大。 目标理论认为 从激励的效果或工作的效果来看，有目标的任务比没有目标的任务要好； 有具体目标的任务比空泛的、抽象的目标的任务要好； 难度较大但又能经过努力达到的目标比没有困难、能轻易达到的任务要好。

目标管理的理论基础 X理论 Y理论 大多数人是懒惰的； 人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要； 工作是令人讨厌的； 人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理； 人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬； 管理方式：胡罗卜加大棒 Y理论 人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要； 工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要； 人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理；

目标管理的理论基础 目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。 目标管理的思想核心是重视成果，重视人的因素。管理者围绕目标进行管理，而不是对下属行为的监控，其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。 目标管理强调在管理过程中沟通、参与、授权和例外管理。

小案例 2005年12月14日，乔森家具公司召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括: 1. 卧室和会客室家具销售量增加20%； 2. 餐桌和儿童家具销售量增长100%； 3. 总生产费用降低10%； 4. 新雇职工人数不超过3%； 5. 准备上马一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。 公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，这些目标听起来很好，但并不适合本公司的情况：

第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20%； 第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手,决不可能实现100%的增长； 第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能使新雇职工人数不超过3%呢? 第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额能达到500万美元呢? 经过这样的分析后,托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。 讨论题： 1.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求?

目标制定的原则 目标的确定要符合SMART原则： 具体的，而且科学的（specific） 可衡量的，尽量量化和可描述的（measurable） 可达成的，起到激励作用的（achievable） 相互关联的（relevant） 有时间限制的（time-bound）

目标SMART练习 2003年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到1% 2003年销售成本不得超过50万元 必须在半年内减肥10公斤

目标SMART练习

目标与岗位职责的区别 举 例 职 能 职责 目 标 财务人员 融资 准备报告 预算 财务费用减少10% 每月5日提交月财务报告 举 例 职 能 职责 目 标 财务人员 融资 准备报告 预算 财务费用减少10% 每月5日提交月财务报告 对超过±5%的所有费用变化，进行调查研究并提出报告 采购主管 整理采购定单和申购单 订货 保证准时发货 在接到申购单后1天内整理完毕并开成订单 5天以内订货 98%按发货日期发货

目标管理的实质 目标结构体系+自我管理 (1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系 (2) 强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法 (3)重视成果为主，过程的监督控制为辅

目标分解的特点 注重系统方法 强调目标责任 强调员工参与 强调对策展开 特 点

目标的执行 如何实行有效的授权---授权的目的 有效的授权必须以明确的目标作为前提,实行授权是有利于目标管理的! 减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果. 培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平 有效的授权必须以明确的目标作为前提,实行授权是有利于目标管理的!

授权的三项原则 根据目标进行授权的原则 权力、责任相对应的原则 责任绝对原则（不干预） 提问：你授权了吗？您是如何向下属授权的？

目标管理卡 力求简单、实用，将计划、过程控制及改进融为一体

目标推行过程的有效控管 管理控制过程 无差异 工作继续进行 衡量绩效 将实际成果与标准比较 找出原因 纠正偏差 建立控制标准 采用新方法 修改标准 计划、目标和任务 管理控制过程

目标管理的意义 借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡

目标管理的关键事项 1.目标体系应该是上下级共同商定的 2.目标体系的制定要注意部门间的相互协调性 3.目标体系的实现要有相应的保证体系 4.目标的制定是一个动态反复的过程 5.要注意过程的监督控制，定期进行检查纠偏 6.对考核结果要严格兑现承诺，奖励具有多样性 7.考核的重点要放在总结经验教训上 8.目标管理要逐步推行，长期坚持

目标管理的局限性 恰当的目标的确定有一定难度， 且耗费时间 目标管理容易导致过分强调短期目标的短视行为 对人性的假设过于乐观导致的管理的挫折 存在不灵活的风险 高层管理者对目标管理的错误认识.

《标杆管理及其最佳实践》一书清晰地介绍了标杆管理这一卓越的管理方法，并剖析了它之所以会发挥出“他山之石可以攻玉”的巨大作用的原因。本书从选取标杆管理内容、到确立标杆对象，再到数据资料的收集和分析，直到标杆管理项目的彻底执行，把一个个复杂繁琐的流程合理简化后，用通俗易懂的语言介绍给读者，为我们熟练地操纵这一卓越的管理工具，提供帮助。

本讲主要探讨三个问题 第一，什么是标杆管理 第二，标杆管理有什么作用 第三，如何开展标杆管理

问题一：什么是标杆管理 标杆管理，又称基准管理、目标管理、参照管理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行衡量比较，找出自身不足，学习他人长处，从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平，并最终实现超越。 仅1996年统计显示，世界500强企业中，有近90%的企业运用了标杆管理，其中包括美国IBM公司、福特汽车等。

施乐公司的标杆管理 美国施乐（Xerox）公司是推行标杆管理活动的鼻祖。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，其产品开发周期、开发人员数量分别比施乐短与少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争对手的高质低价，施乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行检验分析，结果发现日本产品成本确实要比自己的低得多。于是施乐放弃了自己原有的产品预算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。 施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应用价值，便要求下属的所有单位和成本中心开展各种类型的标杆管理活动。但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接模仿产品标杆管理的做法，于是在这些非生产部门开始在公司内部寻找目标，比如不同地区的分销中心。后来又扩展到外部，包括对同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准。

施乐公司的标杆管理 到目前为止，施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收账款流程、研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技术、营销、策略导入等等方面进行了标杆管理。 施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10%。 20 40 60 80 100 A B 最优 本公司 指标I 差 距

按标杆管理的对象分类 （1）内部标杆管理（Internal Benchmarking） 以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。 对本企业内部的某个部门进行标杆管理比较简单,搜集各种数据的阻力比较小。而且,这种内部标杆管理比较节省时间和成本。但是,企业不能跳出本企业的视野,标杆管理的内容也多局限在操作层和管理层,而很少涉及战略层。在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。

雅芳公司的标杆管理 雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规模的扩大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解决直销代表们对产品和服务的需求。然而结果却事与愿违——客户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何帮助。这引起了雅芳的高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决客户服务中心的低效率和不规范问题。 调查小组对这五个中心分别进行了深入细致的调查，调查发现，有些服务只有在大的中心地区才能提供，有些服务则通过电话进行，服务中心希望把15个品种以上的订单进行书面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门负责。最后调查小组得出结论，每个中心各自为政和不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。 接下来雅芳着手进行改革，由于很难判断哪个地区的服务是最优的，所以他们在逻辑上构造了一个集最优行为于一身的“稻草人”，并设计出一系列衡量“最优”行为的标准，而且详细到全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间等等每一个细节。 最后，要求所有服务中心人员以这个“稻草人”为榜样，在工作中力争做到最佳，同时用详细周密的指标体系，对员工业绩的改进进行评价，最终建立起了具有最佳的、统一服务的服务体系。

（2）竞争标杆管理（Competitive Benchmarking） 以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理,可以获取大量的竞争对手数据,了解竞争对手的产品、服务、管理模式和战略,从而可以详细地了解竞争对手的情况。企业可以在此基础上,学习竞争对手的长处,吸取竞争对手的经验,从而尽可能地少走弯路。而且,由于竞争对手与自身企业在某种程度上有一定的相似性,标杆管理所得的结果在实施上比较容易。可以说竞争对手的标杆管理,对于企业战胜对手,赢得领先地位是非常有效的。 这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息不易获得。

竞争对手一般又可以分为以下几类： 直接竞争对手 如对于福特公司来说,其直接竞争对手就是美国通用汽车、德国宝马汽车、日本丰田汽车等等。 平行竞争对手 这些企业的业务和本企业的业务基本相同,但他们并不构成和本企业的直接竞争。比如说,对于广州的超市来说,上海的超市就是其平行竞争对手。 潜在竞争对手 即目前还没有构成竞争威胁，但是将来将成为竞争对手的企业。例如对于传统的报刊、杂志等媒体来说,网络新闻是其潜在的竞争对手。

中国海洋石油公司的标杆管理 中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司在《财富》全球500强中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油则在世界石油公司中排名第50位。中海油与之对标的主要是竞争力。在把有关竞争力的6个大项18个小项进行对照之后，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的差距。中海油除了销售净利润这一项占优势外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度为1：11，研发费用之比为1：3.5。 通过与业内世界一流业绩相比较，中海油认识到了自己与世界水平之间还存在着相当大的差距，在员工之间产生危机感和紧迫感，现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不断地进步和发展。

（3）功能标杆管理（Functional Benchmarking） 以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。

美孚石油公司的标杆管理 美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高达670亿美元，比世界上大部份国家的国民收入还高，真正是富可敌国。但是美孚并没有满足，它做了一个调查，认为仍有新的利润增长空间。当时美孚公司询问了4000名顾客什么对他们是最重要的，结果只有20%的人认为价格最重要 ，另外80%的人都想要三样东西：快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。而在这三个方面美孚做得还不够好，于是美孚决定改变现状，以这三个方面为标杆内容向做得好的公司学习。 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。经过认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克公司，这家公司给美国人所热爱的“印地500汽车大赛”（Indg500）提供加油服务，通常赛车风驰电掣般冲进加油站，眨眼间就加满油绝尘而去。这种分工细致、配合默契、高效省时的加油绝招正是美孚最想要的。

美孚石油公司的标杆管理 世间微笑小组锁定的是全美最温馨的酒店——里茨—卡尔顿酒店。那里的服务员总保持着招牌般甜美的微笑，使得这家酒店获得了非同寻常的顾客满意度。通过标杆，美孚的顾客满意度也大大提高，因为加油站的服务生会为顾客准备好汽水和薯片，甚至还会叫出老顾客的名字。 全美公认的回头客大王日“家庭仓库”公司，安抚小组把它作为标杆。他们从标杆公司那里认识到了公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。 美孚在经过标杆管理之后，顾客一进加油站就可享受到快捷的服务、真诚的微笑和问候以及具有人性的关注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增长了10%。

（4）通用标杆管理（Generic Benchmarking） 以最佳工作流程为基推进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。

三星公司的标杆管理 三星公司在对标方面是企业界的楷模,在不到年的时间里,三星己成为高档产品的代表“三星公司曾走过一段漫长的对标之路”上世纪年代初,三星公司把竞争对手和产品与三星的产品放在一起进行品质与设计的比较。他们向世界知名企业学习,公司内部根据行业的特点开始大范围的实施对标战略。三星新产品开发对标标杆学习的是摩托罗拉,营业销售对标标杆学习微软,优质服务及库存管理对标标杆学习施乐,纤维对标标杆学习日本东丽,现场作业管理对标标杆学习惠普和飞利浦,电子对标标杆学习的是索尼和松下,质量管理对标标杆学习的施乐“这些对标学习的结果是让三星公司和这些世界顶尖厂商之间的差距逐渐缩小,最终成为所处行业中的领导者。

三、标杆管理的过程 处 理 好 五 个 阶 段 超级 竞争实力 完成阶段 执行 行动阶段 改善方案 整合阶段 交流认同 拟定绩效目标 制定行动方案 改善方案 整合阶段 交流认同 拟定绩效目标 分析阶段 分析差距 收集资料数据 选择标杆 计划阶段 明确标杆内容

标杆管理必须经过五个阶段十个步骤 第一阶段：计划 第一步：明确标杆的内容。 企业在开展标杆管理活动的准备工作中，已经对业务流程进行了科学客观地分析，已经找出了业务流程中存在的缺点和不足，并制定了标杆管理实施的顺序和路线。 第二步：选择标杆企业或部门。 寻找的范围首先应包括竞争对手，同时也应包括所有其他有潜力的公司。它可以在同一个行业，也可以是跨行业企业中一个相近的部门。选择的唯一标准是，既要具有可学性，又要具有可比性！

第三步：收集资料和数据。 资料数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料数据，主要包括标杆企业的绩效数据以及取得这一绩效的优秀方法，措施和管理诀窍；另一类自己企业的资料，反映企业自身的绩效和管理现状。 收集数据是标杆管理的重要环节，根据国际标杆管理交流中心的经验，一个标杆管理项目在收集数据上就需要花费50%左右的时间。事实上，收集数据是进行数据分析的基础，没有收集数据的分析，就成了无米之炊。

数据收集与分析方法 倒序制造法（针对产品） 通过对竞争对手的产品进行详细的拆装分析,并将其与企业自身的产品在每个项目上进行对比,从而对竞争对手的产品做出全面的评价。倒序制造法为本企业缩小与竞争对手之间的差距提供了许多改进的机会,它也是目前许多企业广为应用的标杆管理的工具之一。 竞争对手购买性分析法（针对服务） 正如知道竞争对手的产品和自己的产品之间存在的差异十分重要一样,了解和感受竞争对手提供的服务与自己所提供的服务之间的差异也非常重要“同样,竞争对手也不乐意提供与其服务有关的各种信息,就服务行业而言,解决问题的出路就在于购买竞争对手的服务,这被称之为竞争对手购买性分析,这一方法在全世界被广泛应用。

第二阶段：分析 第四步：分析差距。 通过对收集的数据资料进行比较分析，确定企业自己目前所采取的管理方法与标杆企业的做法及结果之间存在怎样的绩效差异。 第五步：拟定绩效目标。

第三阶段：整合 第六步：沟通交流。 将上述活动中取得的各项进展与全体员工反复交流，征询意见，并将标杆管理所要达到的目标前景告诉员工，以获得员工的一致认同。 第七步：改善方案。 根据全体员工的建议，修正已制定的绩效目标，改进计划方案，确立部门目标，并把最后结果告诉全体员工。

第四阶段：行动 第八步：制定行动计划。 制定具体的行动方案，包括明确具体的计划，详尽的安排、科学合理的实施步骤及技术支持，以及阶段性的成绩评估结果等，力求让每一个与之相关的人员都知道自己应该干什么和怎么干。 第九步：执行。 动员和激励企业全体员工特别是与标杆内容密切相关的人员执行这个计划，如果标杆管理内容比较深奥、情况比较复杂，企业还应聘请有关专家进指导和监督。

第五阶段：完成 第十步：结束。 通过一系列的学习和变革，标杆内容所达到和超过预先设定的目标，企业在标杆内容的所属领域内获得了与领先企业相同甚至超越对方的竞争实力，此项标杆管理活动宣布完成。

标杆管理的五阶段流程模型

BSC历史 平衡计分卡 Balanced Scorecard 卡普兰（Robert Kaplan） 和诺顿（David Norton）

平衡计分卡最初源于 1990年代早期先驱性工作。 美国诺顿研究所 主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现的的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。 在此基础上，这项计划的带头人—— 美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton又进行全面而深入地研究 ，并于1992、1993和1996年分别发表了《平衡计分卡：良好的绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》三篇论文，此后又出版了《平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统》和《平衡计分卡——战略目标的转换》等专著，使平衡计分卡的理论与方法得以系统化。卡普兰最近在《哈佛商业评论》中又发表了：《战略出了问题？画出你的战略地图！》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统的未来前景和过往失误》三篇文章。  “平衡计分卡”是当今世界公认的最有力的管理工具。 2003年《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最有力的管理理论。据不同机构统计，《财富》排名前1000家公司中已经有80%采用了平衡计分卡。除被公司广泛采用外，平衡计分卡还在非盈利机构、政府机关以及军事机构获得高度认可。 如美、欧等国家政府部门、警察局、国防部门，新加坡政府、香港特别行政区的一些部门也都采用了平衡计分卡。平衡计分卡已在世界范围内获得更加普遍的认同和应用，中国的企业和非盈利机构，也已开始掀起平衡计分卡的应用高潮。

平衡记分卡 2、平衡计分卡的平衡作用 财务与非财务的平衡 短期与长期的平衡 内部与外部的平衡 前置与滞后的平衡 平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。 财务与非财务的平衡 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 短期与长期的平衡 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。   内部与外部的平衡 平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。 前置与滞后的平衡

平衡计分卡四个维度的因果关系 指标间应有明确的因果关联 结 果 滞后指标 导 向 ( + ) ( + ) ( + ) 过 程 领先指标 导 示例 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 结 果 导 向 滞后指标 ( + ) 客戶面 客户满意度 品牌市场价值 ( + ) ( + ) 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 ( + ) ( + ) 过 程 导 向 ( + ) 领先指标 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 正面影响 (+)

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