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本小组分析的是关于新能源，一个是再生能源公司，另一个是新能源汽车，这两者听起来都是新能源，对环境都有一定的保护作用，但是前者公司发展的非常顺利，公司步步高升，公司股票也一直很稳定。然而后者，作为新能源汽车，本应该会有很好的经济效益，销量却走了下坡路，下面会分析到BYD新能源汽车为什么会走下坡路。

公司简介 华能新能源股份有限公司：中国领先的纯可再生能源公司，成立于2010年8月，其前身为2002年成立的华能新能源产业控股有限公司。公司于2011年6月10日在香港联交所主板成功上市。公司致力于新能源项目的投资建设与经营，打造以风资源开发与利用为核心，引领太阳能、海洋能、氢能等其他可再生能源产业共同发展，规模与竞争优势明显的新能源产业链，成为国内一流、国际领先，并具有影响力的中国新能源领先企业。

公司简介 比亚迪的前身比亚迪实业成立于1995年2月10日。经原国家经贸委《关于同意设立比亚迪股份有限公司的批复》（国经贸企改[2002]153 号）以及《关于同意比亚迪股份有限公司调整股本结构的复函》（国经贸厅企改函[2002]348 号）批准，比亚迪实业收购比亚迪锂电池后以截至2002年4月30日经审计的净资产390,868,003元为基准折合股本共计390,000,000股，于2002年6月11日变更设立比亚迪股份有限公司。

企业文化 华能新能源： 比亚迪： 和谐：强调人与人、人与自然、个人修养的和谐统一； 创新：鼓励开展企业商业模式、体制机制、管理、技术、产品等全方位创新，宽容失败； 追求卓越：实现新能源领域最强最好的企业，成为华能一面绿色能源旗帜。 比亚迪： 比亚迪坚持以人为本的人力资源方针，尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。公司在持续发展的同时，始终致力于企业文化建设，矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐。比亚迪坚持不懈，逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观，并始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，努力做到“事业留人，待遇留人，感情留人”

市场的不同 社会背景以及政策 发展模式 发展战略

市场的不同 比亚迪主营的产品主要面向个人家庭。主营业务：电子元器件制造业,日用电子器件制造业 ,交通运输设备制造业 , 电池,手机部件及组装,汽车制造业，新能源汽车是比亚迪产业链中的一小部分。 华能主营业务：电力产业，煤炭产业，科技产业，金融产业，物流运 输业。主营产品不仅是个人家庭，已经是开始满足当今全社会的需求。 就主营的业务来看，华能新能源公司的市场更加广阔，占据着不容忽视的优势。 比亚迪新能源汽车相对于华能公司来说，市场份额较小。市场小，顾客少，也是比亚迪汽车销量降低的原因。而华能公司则占据着长时间的市场优势，以保不衰的销量。

市场背景以及政策不同 新能源势必是迎合当今社会发展潮流的。公司牢牢把握"低碳经济、绿色发展"方向，以"打造中国乃至世界一流新能源企业"为战略目标，弘扬"和谐、创新、追求卓越"的企业精神，着力奉献清洁能源，改善电源结构，履行社会责任。得到了人民的认可，取得了社会的信赖。 此外，中国正处于工业化发展中期阶段，工业化和城镇化正成为经济增长的主要动力，电力需求将保持持续稳定增长。中国政府确立以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，大力发展可再生新能源，大幅提升非化石能能源占一次消费的比重，实现低碳经济、绿色发展的目标。 比亚迪新能源汽车，虽然政府政策给予极大的补贴，使其减少了销售成本。但是面对城市交通压力，政府更加提倡公交车。而不是私家车。事实上，不只比亚迪如此，目前所有涉及新能源汽车的上市企业都面临销量下降的尴尬局面。这也是比亚迪新能源汽车销量下降的原因。

发展模式 华能新能源股份有限公司坚持走速度与规模、效益与质量、国内与国际市场相结合的发展之路，全力以赴发展以风电为核心的新能源产业，力争在较短时间内，使管理水平和综合效益指标达到国际先进水平，打造实力雄厚、国际一流的新能源企业。华能新能源股份有限公司采用综合的发展战略，适合本公司的自身情况，适应当今时代的发展趋势。 比亚迪采用垂直整合模式，虽然通过反向研发和垂直整合，比亚迪可以迅速造出低成本的汽车，但在核心技术的研发上仍难以跟上对手们。而随着中国汽车市场的崛起，短暂的胜利也使比亚迪过早开始扩张，比亚迪开创性的“一个品牌四个销售网络”的分网销售举措、密集分布的网点，导致经销商竞争加剧、压力过大。

华能发展战略 在产业结构上，继续以风电为主，同时注重太阳能、其他新能源以及产业链的开发，积极探索太阳能发电和风电产业链其他环节增值高的投资领域。 在发展方向上，以国内为主，适时在境外投资开发风电和太阳能项目，积极参与国际竞争，坚定不移地走国际化道路，将华能新能源打造成为国际一流的新能源品牌。 在资源拓展上，加大电价高、效益好地区的风电开发力度，改善风电盈利机构；重点抓住海上风电发展机遇，积极抢占先机，加快潮间带及近海风电开发速度，扩大装机规模、做好后续资源储备。 在企业内部管理上，基建与生产并重，开发与创新并举，切实实施五个专业化管理，成立六个建设运营管理中，实现资源配置最合理、造价控制最好、运营管理成本最低、管理效率最高、综合效益最佳的管理模式。

比亚迪发展战略 比亚迪的整车战略，可以用右上图来表示。从最初的简单装配低端车型福莱尔，到逐步开始走向部分零件自主生产，以及部分中端车型的推出，比亚迪基本上都仅仅是在组装区域内，来发挥自身在制造方面的优势。 不过，如果比亚迪的首款纯电力汽车E6能成功推出的话，那么比亚迪在电池领域的领先优势，将缩小其和世界汽车巨头们在零配件方面的差距，从而也将自己的优势进一步扩大到核心零部件。 就整车而言，比亚迪的战略，依旧是沿袭着发挥自身优势，将是汽车维系在低成本生产，同时利用改造生产线积累的经验，“改造”成熟车型，以扩大自身的消费群体，进而提升自己的规模经济效益。

分析

分析 国内新能源发展有时并不按照市场规律行事，而是“按照国家战略来走”，这能够解决新能源市场培育的早期困难。可实际情况是，在技术和行业标准相对落后的国内，电动车开发刚刚起步，总体上还处于摸索和跟踪阶段。 或许是崛起的轻松，给予了王传福对于汽车业务太多自信 。有些事业部为了业绩进行盲目扩张一些与比亚迪核心能力并不相关的产品，如冰箱、电视、空调、叉车等业务均草率上马却无一盈利;渠道区域经理们则为了提升开渠业绩，不少人迫于工作压力引入资质较差的经销商。

分析 在比亚迪的战略规划中，比亚迪进入汽车行业以来，最终的目标就是做新能源汽车。新能源研发需要庞大的投入，比亚迪通过生产传统燃油汽车以及其他业务来持续供血。 比亚迪以动力和储能电池为基础的各项新能源业务，尚无成型的商业模式，相当长时间内必须高度依赖政府资源、财政补贴和政策扶持。就拿新能源汽车来说，比亚迪目前形成的以公交电动化为新能源汽车切入口，正是经历多年多个地方的尝试和调整后，才与深圳的政策契合。短期内，这个组合所能拥有的市场空间仍旧有限。

分析 无节制扩张，新能源汽车无法适应市场 。比亚迪新近向深圳公交系统交付了200辆电动大巴和250辆电动出租车，这是其新能源车有史以来最大成绩。而2010年3月上市的F3DM，至今月销量仅在50台左右徘徊。中国政府的新能源车线路一再摇摆，新能源车政策迟迟难产。让最早打着新能源车旗号进入该市场的比亚迪骑虎难下。自深圳5.26交通事故发生以后，比亚迪电动车E6的安全性就广受质疑 。事故车辆尚在深圳交警部门封存 ，车辆起火的原因尚未确认 。

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