MS Project 2003使用培训 质量保证部 刘湘捷 2009年11月

培训主题 培训之前 1 制定计划 2 计划跟踪 3 项目分析与报告 4 关于Project 2007 5

关于培训目的 使用project时，常出现的问题如何解决 了解project可以为项目做些什么

关于制定项目进度表……

QA描述的好处 QA告诉项目经理，制定项目进度表的好处是： 理清思路，知道项目到底有多少工作要做 根据项目组成员的技能和特长，将这些工作一一分配给他们 能够明确告诉项目干系人，项目哪一天能交付产品 知道自己的项目进展到什么阶段了（哪些完成了……） 知道自己的项目到底处于什么状态，是正常、超前还是延期，并采取措施去纠正。 ……

项目经理的体会 项目经理的体会是： 项目变数太多，即使一开始将任务都细化了，后面执行起来也不准 产品交付日期都是一早定好的，项目的计划进度都是倒推的，我在完成一项不可能的任务 总是有突发的任务加到计划中，计划总是被打断 项目组成员总是被抽调，任务无法按时完成 ……

所以，请接受以下事实…… 项目是多变的 时间是不够的 资源是不足的 客户的要求是无止境的 项目进度表是要写的

然后…… 制定项目进度表，知道我们要做什么，需要多少时间…….做到心里有数 接受项目是多变的，制定计划时留下能容纳变化的地方 面对挑战：在有限的时间、资源里，如何保证项目能正常的开展 项目进度表是循序渐进完成的，并不仅仅在项目策划阶段

最后…… 制定一份好的项目进度表不仅仅是能够熟练使用project软件，还是项目经理及项目组成员共同参与策划的结果

关于本次培训 制定计划 计划跟踪 项目分析与报告

培训主题 培训之前 1 制定计划 2 计划跟踪 3 项目分析与报告 4 关于Project 2007 5

定义项目任务要完成的工作 定义项目 定义项目的常规工作时间 列出项目中的任务 排定任务日程 任务信息

第2节提纲 设置项目的开始日期 设置项目的常规工作时间 设置项目任务的开始时间、完成时间 设置里程碑 WBS拆分部分 设置前置任务 资源设置 设置单位、工期和工时 资源过度分配

设置项目的开始日期 习惯的操作： 在第一个任务中，手工选择项目的开始日期 建议的操作： 任务定义项目输入项目的估计开始日期；

第2节提纲 设置项目的开始日期 设置项目的常规工作时间 设置项目任务的开始时间、完成时间 设置里程碑 WBS拆分部分 设置前置任务 资源设置 设置单位、工期和工时 资源过度分配

设置项目的常规工作时间 Project 2003默认的工作时间是： 需要做以下调整： 每天：8:00—12:00,13:00—17:00 周一－－周五，没有考虑法定节假日 需要做以下调整： 每天：9:00—12:00,13:00—18:00（正常工作时间） 项目在某时段的加班时间 国家法定节假日，公司假期

第2节提纲 设置项目的开始日期 设置项目的常规工作时间 设置项目任务的开始时间、完成时间 设置里程碑 WBS拆分部分 设置前置任务 资源设置 设置单位、工期和工时 资源过度分配

设置项目任务的开始时间、完成时间 习惯的操作：输入任务名称、工期，并且手动修改开始时间、完成时间 图例 建议的操作： 如果有前置任务，只需输入任务名称，并在工期栏中，输入完成每项任务所需的时间 开始时间和完成时间栏不需要填写，在后面通过设置前置任务,可以将任务的顺序和时间排列好

第2节提纲 设置项目的开始日期 设置项目的常规工作时间 设置项目任务的开始时间、完成时间 设置里程碑 WBS拆分部分 设置前置任务 资源设置 设置单位、工期和工时 资源过度分配

关于Project 2003中的里程碑 里程碑：一个标志项目中的主要事件，并用于监视项目进度的参考点。 任何工期为零的任务都自动显示为里程碑 也可以将工期不为零的任务标记为里程碑。

关于Project 2003中的里程碑 里程碑应设置在阶段结束时，或某个有意义的标志性事件之后； 里程碑伴随交付物的提交或发布。 需求分析发布 设计文档发布 单元测试报告提交 测试报告提交 版本发布

设置里程碑 在每个阶段结束时，应设置一个阶段里程碑 如果某个阶段历时较长，则应该在阶段内设置2到多个“小里程碑” 按照公司项目的规模，阶段较长时（大于2个月），建议每个月可设置一个小里程碑

第2节提纲 设置项目的开始日期 设置项目的常规工作时间 设置项目任务的开始时间、完成时间 设置里程碑 WBS拆分部分 设置前置任务 资源设置 设置单位、工期和工时 资源过度分配

WBS拆分的常见问题 计划中设置的阶段与实际执行不一致 计划任务拆分得很详细，可是到了后期经常是全盘被推翻重写 无法判断任务是否完成 计划不能反映实际的项目状况，无法作出判断

WBS拆分不合理—原因分析 选择了不合适的生命周期模型 没有进行过程定义—过程裁剪很重要 项目策划阶段，项目经理习惯“一拆到底” 每个活动的结束，都应该有相应的交付物产生，应制定明确的任务完成的验收标准 随着项目的进展和变化，没有及时对wbs进行更新和维护

什么是WBS？ 工作分解结构（WBS）是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。

典型的WBS

工作分解的目的 为估计进度安排和项目跟踪提供基础 不会落下什么事情 增加成功的机会 工作分解的过程，也就是为项目搭建管理骨架的过程

何时进行WBS拆分 项目的过程定义完成后 确定使用何种生命周期模型 确定对过程的裁剪已完成 已识别项目交付物

WBS拆分与生命周期模型 生命周期模型是WBS的第一层结构，确定了项目的阶段

WBS拆分与项目估计 为估计工作量、进度和规模提供了依据 估算是重复进行的，并不是在项目策划阶段进行一次估算就可以了

讨论：创建好的WBS容易吗？

讨论：创建好的WBS容易吗？ 前提条件：对项目和项目的范围有很好的了解，结合项目相关人员的需求和知识背景； 工作细分工作应在项目过程中不断的进行评审

工作分解的一些原则和方法 横向到边，纵向到底 滚动计划法 自顶向下和自底向上 8/80规则 两周原则

横向到边，纵向到底 横向到边：即百分百原则，指WBS分解不能出现漏项，也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动

滚动计划法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划和较长期计划有机结合起来。 滚动计划法是用“近细远粗”的基本方法制定计划的。

滚动计划法的特点 近细远粗，近期计划细致安排，稍远的时期计划安排粗一些，执行远期计划时，再由粗变细； 保持各期计划的灵活性，各期的计划指标根据环境变化，灵活调整； 保持各期计划之间的连续性。每期计划都是以上一期计划为基础而制定。 滚动计划法一般适用于品种比较稳定情况下的生产计划和销售计划的调整。

滚动计划法的优点 使计划更加切实，克服计划期内的不确定性因素的影响。 使较长期计划和短期计划相互衔接，使各期计划基本保持一致。 大大增加了计划的弹性，提高组织的应变能力。

自顶向下和自底向上 用“自顶向下”方法时，你开始在一个总体层次定义汇总的各项任务，然后将它们进一步分解到为完成汇总任务的详细WBS要素。 用“自底向上”方法时，你描述所有项目需要完成的单个任务和程序，并按等级层次给它们定位。

自顶向下和自底向上 项目经理采用自顶向下方法，制定WBS的高层结构和较粗的任务。 项目组成员根据项目经理制定出的wbs，采用自底向上方法，对分配给自己的任务进行细化，并汇总到wbs中。

8/80规则 8/80规则可以作为一个分解的建议性依据 这个规则建议最小的工作包完成时间不应该超过80个小时，或者不要小于8小时 针对不同规模的项目，项目组应制定不同的规则，但规则必须要有

两周原则 两周原则：与8/80规则相同，即最小的工作包完成时间不应该超过两周。 针对不同规模的项目，项目组应制定不同的规则，但规则必须要有

WBS拆分的步骤 WBS最底层工作包须遵循8/80规则 遵循“横向到边，纵向到底”的原则，保证WBS的拆分足够完整和详细 基于“滚动计划法”，采用“自底向上”的方式，在各阶段启动前作出详细的阶段计划 WBS最底层工作包须遵循8/80规则

制定好的工作细分的原则 一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方 每一项工作只能由一个人负责，即使这项工作由多人来做； 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。

解决方案类型项目的WBS WBS可以由几部分组成： 一个概括性WBS 一个子项目的WBS

第2节提纲 设置项目的开始日期 设置项目的常规工作时间 设置项目任务的开始时间、完成时间 设置里程碑 WBS拆分部分 设置前置任务 资源设置 设置单位、工期和工时 资源过度分配

关于前置任务 任务相关性 示例 描述 完成-开始（FS） 只有在任务 A 完成后任务 B 才能开始。 开始-开始（SS） 完成-完成（FF） 只有在任务 A 完成后任务 B 才能完成。 开始-完成（SF） 只有在任务 A 开始后任务 B 才能完成。

设置前置任务注意级别 同级的摘要任务之间设置前置任务 同一摘要任务之内的子任务之间设置前置任务 如果一定要跨级设置前置任务，需要考虑好后期维护的工作量。

第2节提纲 设置项目的开始日期 设置项目的常规工作时间 设置项目任务的开始时间、完成时间 设置里程碑 WBS拆分部分 设置前置任务 资源设置 设置单位、工期和工时 资源过度分配

资源设置 为项目指定人员和设备 指定资源的预定类型 定义资源的工作时间 向任务分配人员和设备

常见问题 没有设置资源的费率，导致无法进行项目的进度和成本分析 没有设置单个资源的工作时间

资源费率的设置 将标准费率、加班费率都设置成“1”；

资源费率的设置

设置资源的预订类型 “已提交” 资源是正式分配到项目中任何任务分配的资源。这是默认的预订类型。 “已建议” 预订可在制定计划时使用。您可以为等待批准的项目工作建议资源。

设置单个资源的工作时间 没有设置某些资源的特殊工作时间，比如年假、兼职、有一段时间需要支持别的项目

第2节提纲 设置项目的开始日期 设置项目的常规工作时间 设置项目任务的开始时间、完成时间 设置里程碑 WBS拆分部分 设置前置任务 资源设置 设置单位、工期和工时 资源过度分配

单位、工期和工时的设置 关于单位、工期和工时 Microsoft Office Project 2003 使用三种任务类型中的一种来计算任务工期，随后计算完成日期 排定日程的公式：工期 = 工时 / 单位

关于单位、工期和工时 单位：所选任务被分配的资源，能够投入该任务的工时百分比。 工期：指定完成所选任务所需的时间。

关于单位、工期和工时 工时： 对于任务，是指完成任务所需的人员总数。 对于工作分配，是指分配给资源的工时量。 对于资源，是指为完成所有任务而分配给资源的总工时量。工时不同于任务工期。

Project中的任务类型 任务是Project中最重要的概念之一，它是组成项目的基本元素。 固定工期任务 固定单位任务 固定工时任务

关于任务类型 固定工期 指示任务工期必须保持不变，而不考虑任务的工作分配单位或工时中的任何更改。 固定工期   指示任务工期必须保持不变，而不考虑任务的工作分配单位或工时中的任何更改。 固定单位   指示任务的工作分配单位数量必须保持不变，而不考虑任务工期或工时中的任何更改。该设置为默认设置。 固定工时   指示任务的工时量必须保持不变，而不考虑任务工期或工作分配单位中的任何更改。

任务类型 对于 如果修改单位... 如果修改工期... 如果修改工时... 固定单位任务 重新计算工期。 重新计算工时。 固定工时任务 重新计算单位。 固定工期任务

投入比导向 投入比导向   指定 Project 将总任务工时保持为当前值。当完成任务所需的投入量保持不变时，随着在投入比导向的任务中添加或删除资源，任务的工期将相应地缩短或延长。默认情况下，当“固定工期”或“固定单位”是所选的任务类型时，会选中该复选框。

问题 某任务计划工作量为32人时，张三一人承担该任务，如果每天工作时间为8小时，张三100％投入，那么： 该任务的计划工期是多少？ 如果该任务是固定工时任务，那么当张三每天只能投入50％时，计划工期是多少？ 如果该任务是固定单位任务，那么希望提前完成的话，可以做怎样的调整？

第2节提纲 设置项目的开始日期 设置项目的常规工作时间 设置项目任务的开始时间、完成时间 设置里程碑 WBS拆分部分 设置前置任务 资源设置 设置单位、工期和工时 资源过度分配

资源过度分配 一是资源被重复分配而导致的资源过度分配； 另一种是资源的工时总量大于它的需求可用量

资源过度分配－－原因分析 一个全职资源在同一时间段被分配给多个任务 把一个任务的工期延长了 资源的单位可用性被减少或降低 摘要任务和其子任务双重分配

资源过度分配－－解决冲突 同一阶段多个任务并行，造成资源不足，将任务的相关性改变为串行，可实现调配的目的 同一阶段多个任务并行，资源不能同时兼顾，考虑增加这个阶段内的资源量 将资源的工作时间分别分配到相应的并行任务中去 通过让工时类资源加班，或者调整它的工作日历来实现调配

查看资源过度分配 视图资源使用状况

培训主题 培训之前 1 制定计划 2 计划跟踪 3 项目分析与报告 4 关于Project 2007 5

计划跟踪步骤 保存比较基准 准备跟踪项目进度 设置跟踪进度的方法 设置状态日期 检查项目进度 对项目进行更改

常见问题 没有保存比较基准，包括整个比较基准、或者是部分比较基准 项目计划变更后，没有保存新的比较基准 更新任务时，没有填写实际的信息 不进行挣值分析 任务完成标准不清晰，每个任务完成后，都应有交付物

第3节提纲 比较基准管理部分 更新计划部分 状态日期设置部分 挣值分析部分 建议：增加一些有用的列

关于比较基准 比较基准是一组原始的开始日期和完成日期、工期、工时和成本估计值，在完成并精确调整项目计划之后、项目开始前保存这些估计值。 估计值是用于衡量项目变化的主要参照点。 最多可保存 11 个比较基准。

没有保存比较基准 工具跟踪保存比较基准 比较基准：软件当前使用的默认的比较基准 比较基准1……比较基准10：类似于快照，保存以往的比较基准 更新比较基准时，需要保存在两个地方： 比较基准 比较基准n

何时保存比较基准 计划编制完成后，保存一次完整的比较基准 项目计划变更后，保存部分任务的比较基准 已完成任务的比较基准，在变更计划时，不需要重新保存

关于中期计划 可以在项目特定阶段保存的一组任务开始日期和完成日期。 可以将中期计划与比较基准计划或当前计划进行比较，以监视项目的进度或进度落后情况。 最多可保存 10 个中期计划。

保存比较基准的另一种方式

第3节提纲 比较基准管理部分 更新计划部分 状态日期设置部分 挣值分析部分 建议：增加一些有用的列

跟踪计划的方法 一直通过输入完成工时的百分比跟踪 一直通过输入实际完成工时和剩余工时跟踪 一直通过输入每个时间段完成的工时跟踪

更新计划 对照任务完成的标准，检查本周计划完成任务是否已完成 输入任务的实际开始日期、实际完成日期 输入完成百分比 检查项目任务是否如期完成，是否存在延期任务，是否有任务的变化 根据检查结果，调整计划

第3节提纲 比较基准管理部分 更新计划部分 状态日期设置部分 挣值分析部分 建议：增加一些有用的列

关于状态日期 状态日期：用来报告项目的时间、成本或业绩条件的设定日期（不是当前日期）。

状态日期的作用 当您查看进度信息时，状态日期决定您查看项目状态的日期。您选择的日期会对 Project 标记任务的方式产生影响。 默认情况下，状态日期为“NA”， 即当前日期。

工具选项计算方式

第3节提纲 比较基准管理部分 更新任务部分 状态日期设置部分 挣值分析部分 建议：增加一些有用的列

关于挣值分析的术语 挣值分析法（ Earned Value Analysis ） BCWS（ Budgeted Cost for Work Scheduled ）计划中工作的预算成本 BCWP（ Budgeted Cost for Work Performed ）已完成的工作的预算成本 ACWP（ Actual Cost for Work Performed ）已完成的工作的实际成本

关于挣值分析的术语 PV（ Planned Value ）计划值 EV（ Earned Value ）挣值 AC（ Actual Cost ）实际成本

关于挣值分析的术语 ETC：剩余工作的成本估算；完成项目剩余工作预算还需要花费的成本。ETC＝总的PV－已完成的EV CV：成本偏差；CV＝EV－AC；CV>0,表明项目实施处于成本节省状态；CV<0，表明项目处于成本超支状态。 SV：进度偏差；SV＝EV－PV。SV>0,表明项目实施超过计划进度；SV<0，表明项目实施落后于计划进度。

关于挣值分析的术语 CPI：成本绩效指数 SPI：进度绩效指数 CPI＝EV/AC SPI＝EV/PV SPI>1.0表示进度超前，进度效率高； SPI<1.0表示进度滞后，进度效率低。

何时进行挣值分析 每周完成计划更新后

如何找到挣值分析的菜单 工具自定义工具栏勾选“分析”在Excel中分析时间刻度数据

挣值分析

选择以往基线进行挣值分析

计算 某项目经理在第x周的时候，对项目进行了挣值分析，计算结果如下： 那么： PV＝540人时 EV＝420人时 AC＝480人时 这个项目的进度和成本分别处于什么状态？ 完成项目剩余工作，预计还要花费的成本是多少？

第3节提纲 比较基准管理部分 更新任务部分 状态日期设置部分 挣值分析部分 建议：增加一些有用的列

增加一些有用的列 自定义列－－“任务类型” 增加：spi、cpi、比较基准开始日期、比较基准结束日期……

自定义列－－任务类型

培训主题 培训之前 1 制定计划 2 计划跟踪 3 项目分析与报告 4 关于Project 2007 5

第4节提纲 查看项目整体信息 为项目管理提供信息 为研发人员工作报告提供数据

查看项目的整体信息 项目总监、高层经理希望看到项目概括性的信息，包括： 项目最终交付日期与计划相比，是否发生变化 项目当前所处的阶段，里程碑点，与计划相比是否发生变化 与计划相比，成本是否超支 项目完成百分比 ……

查看项目的统计信息 项目项目信息统计信息

通过报表查看项目摘要 视图报表总览项目摘要 此报表只能浏览和打印，但不能复制

通过报表查看项目摘要

通过报表查看项目里程碑信息 视图报表总览里程碑 在项目进度表中各阶段、各里程碑点都会显示出来 可以查看里程碑的完成情况

通过报表查看项目里程碑信息

通过报表查看项目里程碑信息

通过报表查看其他信息 还可以显示其他的信息 视图报表……

第4节提纲 查看项目整体信息 为项目管理提供信息 为研发人员工作报告提供数据

为项目管理提供信息 通过Project导出的数据，可以为项目经理管理项目提供参考，这些数据包括： 挣值分析 工作量统计 进度偏差统计 进度线（前锋线）

挣值分析 通过每周挣值分析，了解项目当前的进度和成本状况 SPI=ev/pv(或者bcwp/bcws)：反映项目进度状态： Spi>1.2或spi<0.8时，计划与实际已经有了很大的偏差，需要调整计划。这个范围每个项目可以根据具体情况进行调整。

挣值分析 CPI=ev/ac(BCWP/ACWP):反映项目成本状态： cpi>1.2或cpi<0.8时，与实际已经有了很大的偏差，需要调整计划。这个范围每个项目可以根据具体情况进行调整。 工具自定义工具栏分析在excel中分析时间刻度数据选择完整项目、下一步从左侧的域中选择bcws、bcwp、acwp添加到右侧、下一步单位选择“周”、下一步下一步导出数据

挣值分析

计算各类活动工作量之和 在项目进度表中增加自定义列－－“活动类型”，通过自动筛选，可以计算出各类活动的计划工作量、实际工作量之和。

计算各类活动工作量之和 增加的自定义列 实际工时 计划工时

进度偏差统计 视图表差异 能看到各阶段、具体任务时间差异

进度差异分析 视图表其他表盈余分析日程标记 “SV”（执行预算与按进度预算成本差）：显示到状态日期或当前日期为止，某项任务、某资源的所有分配任务或某项工作分配的当前进度与比较基准计划之间的成本差异。可使用 SV 来检查成本，以确定任务或工作分配是否按时进行。这些域的时间分段版本显示按时间分布的值。 SV = BCWP - BCWS “SV%”（日程差异百分比）域显示日程差异 (SV) 与计划工作量的预算成本 (BCWS) 之间的比值，用百分比表示。 SV% = (SV / BCWS) * 100

进度差异分析

成本差异分析 视图表其他表盈余分析成本标记 “CV”（预算与实际成本差）域显示到状态日期或当前日期为止，为达到当前的完成程度应花费的成本与实际花费的成本之间的差异。 CV = BCWP - ACWP “CV%”（成本差异百分比）域显示成本差异 (CV) 与已完成工作量的预算成本 (BCWP) 的比值，以百分比表示。该值指示到状态日期或当前日期为止，为达到当前完成程度应当花费的成本与实际已花费的成本之间的差异。 CV% = [ (BCWP - ACWP) / BCWP ] * 100

成本差异分析 BAC：比较基准成本是所有已分配资源的计划成本之和加上所有与任务关联的固定成本。在保存比较基准时，该域中的内容与“成本”域中的内容相同。 比较基准成本 = (工时 * 标准费率) + (加班工时 * 加班费率) + 资源每次使用成本 + 任务固定成本 “EAC”（估计完成成本）域显示根据到状态日期为止的业绩所预计的任务总成本。EAC 也称为预计完成成本 (FAC)。 EAC = ACWP + (比较基准成本 X - BCWP) / CPI VAC（完成差异）域显示某项任务、资源或工作分配的 BAC（预算完成成本）或比较基准成本与 EAC（估计完成成本）之间的差异。 VAC = 预算完成成本（比较基准成本）- 估计完成成本 TCPI （未完成业绩指数）：自状态日期起，要完成的剩余工时和未花费的剩余资金的比值。 TCPI= (BAC - BCWP) / (BAC - ACWP)

成本差异分析

进度线（前锋线） 工具跟踪进度线选择显示当前进度线、选择在当前日期 在当前日期之前发生的任务： 如果进度线是直线，则说明任务是按照计划执行的 如果进度线的箭头指向右侧，说明任务是超前于计划的 如果进度线的箭头指向左侧，说明任务是落后于计划的 通过这条进度线，就可以知道整个项目的任务的执行情况是什么样的，最理想状态就是进度线是垂直的，说明所有任务都是按计划完成。

进度线

第4节提纲 查看项目整体信息 为项目管理提供信息 为研发人员工作报告提供数据

为研发人员工作报告提供数据 任务的计划工作量、实际工作量 任务的计划进度、实际进度、进度偏差等 详见“为项目管理提供信息”相关内容，操作方法一致

培训主题 培训之前 1 制定计划 2 计划跟踪 3 项目分析与报告 4 关于Project 2007 5

关于project 2007 与Project 2003的区别 2007的挣值分析菜单：报表可视报表全部随时间变化的盈余分析报表 2007版使用PV、EV和AC来表达挣值分析 2003版使用BCWS、BCWP和ACWP来表达挣值分析 2007的挣值分析菜单：报表可视报表全部随时间变化的盈余分析报表

与project有关的网站和论坛 http://office.microsoft.com/zh-cn/project/FX100487772052.aspx 微软 project的在线帮助 http://www.officefans.net/cdb/forumdisplay.php?fid=84 Office精英俱乐部 http://www.mypm.net/bbs/nboard.asp?ntypeid=3 项目管理者联盟论坛—管理软件

结束，谢谢。