第二章 策略行銷: 行銷在策略規劃的角色 本章學習目標 1. 瞭解策略規劃的定義與層次 2. 討論策略規劃的程序 第二章 策略行銷: 行銷在策略規劃的角色 本章學習目標 1. 瞭解策略規劃的定義與層次 2. 討論策略規劃的程序 2. 瞭解公司層級之策略決策 4. 瞭解事業部層級之策略決策 5. 瞭解行銷功能層級之策略決策

本章個案 <行銷人員的挑戰：百視達不堪長期虧損> 百視達自2008年初以來，累計虧損達11億美元，雖然努力將債務降至9.2億美元，仍被沉重的利息拖垮，不堪長期虧損。百視達長期虧損的原因，除了景氣不佳之外，主要的原因是忽視網路租片業者Netflix及Redbox之競爭，面對競爭者的加入，百視達未能採取正確的策略，導致百視達全美績效不佳。 問題思考： 企業應如何進行策略規劃，以避免重蹈美國百視達的覆轍？

前言 1970年代，美國許多產業面臨石油危機、通貨膨脹、及日本跨國企業興起等經濟與競爭環境變遷之影響，深刻瞭解到一個成功的企業必須隨時注意環境變遷，且要快速調整策略與組織結構以適應環境變化，因此策略規劃(strategic planning)的觀念與方法，成為許多企業爭相學習與遵行的典範。

2.1 策略規劃的定義與層次 壹、策略規劃的定義與目的 策略規劃是一套決策及行動，用來形成策略及執行策略，使組織與外部環境能做最適當的配合，並將組織內部資源做最有效率的配置，以達成組織目標。簡單的說，策略規劃就是策略與外部環境、內部資源及組織目標間的三角關係(如圖2.1所示)

2.1 策略規劃的定義與層次 外部環境 形成策略 執行策略 內部資源 組織目標 圖2.1 策略規劃的內涵

2.1 策略規劃的定義與層次 壹、策略規劃的定義與目的(續) 因此策略規劃是一種程序，可以幫助企業經理人回 答策略上的一些問題，諸如： 1. 企業目前的內部資源狀況如何？ 2. 企業未來要走向哪一個方向？未來目標為何？ 2. 外部環境未來將產生何種改變？ 4. 應採何種行動方案才有助於達成公司目標？

2.1 策略規劃的定義與層次 貳、組織策略規劃的層次 一般而言，組織策略規劃可以分成三個層次，由上而下分別為：公司層次（corporate level）、事業部層次（business-level）及功能層次（functional-level）。

2.1 策略規劃的定義與層次 在圖2.2中，假設某集團旗下計有百貨公司、生化科技、飯店、航空公司等四個事業部。集團CEO的策略規劃，是屬於公司層次的策略規劃；四個事業部主管之策略規劃，就屬於事業部層次之策略規劃；而每一個事業部下面之行銷、財務、生產等功能主管之策略規劃，就屬於功能層次之策略規劃。

2.1 策略規劃的定義與層次 CEO 行銷 航空公司 飯 店 百貨公司 生化科技 財務 生產 公司層次 事業部層次 功能層次 圖2.2 組織策略規劃之三個層次

2.1 策略規劃的定義與層次 <行銷Discovery：長榮集團的事業部> 1968年9月1日，長榮集團由創辦人暨總裁張榮發先生創立，1985年成為世界最大的貨櫃船公司，也成為全球航運界的領導品牌。四十年的成長過程中，長榮集團藉由海運的根基，進而拓展到陸上運輸、航空與旅館等各領域。長榮集團創辦人於1985年設立財團法人張榮發基金會，長期投入各項公益事業，具體實現企業家的社會責任。

2.1 策略規劃的定義與層次 參、行銷在策略規劃的角色 行銷是屬於功能層次之策略規劃。行銷在策略規劃的角色中，分別有行銷管理(marketing management)及策略行銷(strategic marketing)兩種不同的任務。 策略行銷：相對於行銷管理，策略行銷是比較偏向形而上的概念，強調經由內外環境分析、擬定及執行行銷策略，並同時兼顧公司層次、事業部層次及行銷功能層次之整合。

2.2 策略規劃的程序 定 義 使 命 外部環境分析 機會 威脅 策略形成及執行 建立目標 內部環境分析 優勢 劣勢 圖2.3 策略規劃程序

2.2 策略規劃的程序 壹、界定公司使命 第一，清楚陳述公司的目標 第二，清楚陳述公司的政策 第三，清楚陳述公司的經營範疇 使命（mission）是一個組織存在的理由，用來描述組織的價值觀、未來的方向、及存在的責任。 關於公司使命之陳述，我國企業大都以經營理念來表示，一個有意義的公司使命陳述，應包括下列項目： 第一，清楚陳述公司的目標 第二，清楚陳述公司的政策 第三，清楚陳述公司的經營範疇 第四，清楚陳述公司的未來願景

2.2 策略規劃的程序 壹、界定公司使命(續) 一、清楚陳述公司的目標 企業的使命、願景、目標或方向將影響企業未來的發展，若方向稍有不對，將影響企業整體的成敗。例如，美食達人2003年創立「85度C」，打著五星級主廚與國宴指定的頂級咖啡豆而成立的新型態創意店，以前瞻性的眼光，達成公司的經營目標。

2.2 策略規劃的程序 壹、界定公司使命(續) 二、清楚陳述公司的政策 一個好的公司使命陳述，應清楚述明公司的政策。例如，全國電子一定創造『別人不能，我們能；別人不會，我們會；別人不做，我們做』的獨特價值，透過「足感心熊家族」，承載和傳遞家庭更多的愛與幸福。

2.2 策略規劃的程序 壹、界定公司使命(續) 三、清楚陳述公司的經營範疇 一個好的公司使命陳述，應清楚述明公司的經營範疇。例如，賓士汽車(Mercedes-Benz)眾所周知的三星標誌，代表的是陸地、水上及空中交通的現代化，期望戴姆勒賓士能夠成為陸地、水上及空中交通的霸主。

2.2 策略規劃的程序 <全球視野：「Mercedes -Benz」品牌名稱> 世界知名的高品質、高性能豪華汽車製造商「戴姆勒—賓士」(Daimler –Benz) 是1902年註冊。1901年，奧地利籍的一位金融家的女兒Mercedes要駕駛戴姆勒賓士生產的汽車參加法國南部Nice Week大賽，以Mercedes的名字做為戴姆勒汽車的名字，結果以八十五公里的時速領先群雄。之後，戴姆勒—賓士就以「Mercedes -Benz」做為汽車產品品牌名稱，Mercedes是幸福的意思，代表戴姆勒生產的汽車會為車主帶來幸福。

2.2 策略規劃的程序 壹、界定公司使命(續) 四、清楚陳述公司的未來願景 一個好的公司使命陳述，應清楚述明公司的未來願景，勾勒出企業未來的發展方向，如宏碁集團的願景就是成為世界公民，創造全球福祉。

2.2 策略規劃的程序 貳、內外部環境分析 內部分析（強勢及弱勢）有助於企業瞭解自己的優點及缺點，從資源基礎觀點評估自己是否擁有核心競爭力。 依據「環境策略組織結構」，企業定義使命後，必須從事「情境分析」（situation analysis)：強勢（strengths）、弱勢（weakness）、機會（opportunity）、及威脅（threats）之SWOT分析。 內部分析（強勢及弱勢）有助於企業瞭解自己的優點及缺點，從資源基礎觀點評估自己是否擁有核心競爭力。 外部分析（機會與威脅）有助於企業瞭解外部環境（國際、國內、及產業環境）的變化，尤其是產業結構的改變，更是企業應該特別注意的。

2.2 策略規劃的程序 參、建立公司目標 當企業定義好使命後，接下來就可以設立目標及計劃；如果一個企業缺乏一個詳細及清楚的使命，就很難設定明確的目標，及無法知道未來要執行哪些計劃。 目標（goal）：指企業實現某些事情的一種陳述，例如：提高市場佔有率及提高獲利率等。 計劃（plan）：是為了達成目標，從事資源配置、安排進度及行動的藍圖（blueprint）。

2.2 策略規劃的程序 參、建立公司目標(續) 目標及計劃一般可以分成三個層次： 策略性目標/計劃（strategic goals / plans） 主要是針對高階主管，是以整個組織為考量，故範圍較廣，例如：在不裁員及提高服務品質之下，投資報酬率維持20%，市場成長率維持10%。

2.2 策略規劃的程序 參、建立公司目標(續) 二. 戰術性目標計劃（tactical goals / plans） 主要是針對部門的主管，屬組織的中階主管，是為了達成及配合策略性目標/計劃為考量，例如：為了達成上述公司20%的投資報酬率及10%的市場成長率，行銷部門必須訂出下列目標及計劃：銷售一百萬台的產品、增加新產品線、拓展新市場及增加銷售據點。而製造部門則可能訂出下列目標及計劃：不良率下降到3%以下、生產力提高3%及生產成本下降5%。

2.2 策略規劃的程序 參、建立公司目標(續) 三.作業性目標/計劃（operational goals / plans） 主要是針對低階之幹部、工作團隊及員工，目的是在配合及支援戰術性計劃。例如：第一區的銷售經理要求銷售人員在一個小時內要回應顧客的要求、每一個銷售人員分配銷售量配額、銷售人員每一天要拜訪一個新客戶、每個月要以電話或e-mail與大客戶聯絡及每2個月要與小客戶聯繫等。

2.2 策略規劃的程序 參、建立公司目標(續) 一般而言，設定目標必須符合下列原則： 明確及可衡量：例如增加獲利率2%、減少不良率1%，避免使用模糊的目標。 具挑戰性並顧及能力：目標必須具有挑戰性，但必須要考慮是否為能力所及，否則永遠只是在挑戰不可能的任務。 明定詳細的時間：要有詳細的時間表，例如半年內提高市場佔有率1%，一年內提高到2%。 與員工的薪資報酬結合：若員工達成目標，則可以提高薪資、及升遷，則目標達成的可能性將可提高。

2.2 策略規劃的程序 肆、策略形成及執行 策略是指為了要達成組織目標，將企業內部之資源做配置後，所採取之一些行動。組織內部不同的層級，會有不同的策略型態，例如在行銷功能的層級，包括產品策略、定價策略、推廣策略及配銷策略等。 最後，行銷計劃形成及經核定之後，就必須執行，許多企業就因為執行力不佳，而使行銷計劃功敗垂成。行銷經理在執行行銷計劃時必須協調人員、資源及行動，才能使行銷計劃順利執行。

2.3 公司層級的策略決策 一般而言，公司層級的策略決策包括下列活動： 界定公司的經營使命與願景； 建立策略事業單位(SBU, strategic business units)； 策略事業單位之績效評估； 建立新策略事業單位與縮減策略事業單位。

2.3 公司層級的策略決策 壹、建立策略事業單位 集團企業可依據產品、誰是我們的顧客及顧客需要什麼等指標，將集團旗下之企業，分割成幾個獨立的利潤中心，每個利潤中心就是一個SBU。 每個SBU有下列特色： 它是一個獨立的作戰單位，需要一定的資源。 它有自己的競爭者，並針對競爭者採取適當之 競爭策略。 它是一個獨立的利潤中心，有專責之經理人負責盈虧。

2.3 公司層級的策略決策 一、 BCG模式 明星 問題 產 業 成 長 率 (生化科技) (飯店) 金牛 落水狗 高 明星 問題 (生化科技) (飯店) 金牛 落水狗 (百貨公司) (航空公司) 產 業 成 長 率 18% 10% 2% 1 0.1 低 高 低 相對市場佔有率

2.3 公司層級的策略決策 二、GE模式 GE模式是由奇異公司(General Electronic)最先採用，可用來評估每個SBU之表現，模式中橫軸代表企業優勢(business strength)，縱軸代表市場吸引力(market attractiveness)。 市場吸引力的變數，代表著該產業未來的發展前景。企業優勢的變數，代表著該企業擁有之組織能力。

2.3 公司層級的策略決策 高 中 低 強 弱 競爭地位 市場吸引力 圖2.5 GE模式

2.3 公司層級的策略決策 參、新策略事業單位之建立 企業集團在評估每個SBU之表現後，除了應將表現不佳之SBU可考慮撤除外，也應考慮企業之未來成長，成立新的SBU。 企業成長的機會，可採：密集式成長(intensive growth) 、整合式成長(integrative growth)及多角化(diversification)成長等方式，如圖2.6所示。

2.3 公司層級的策略決策 成 長 的 機 會 密集式成長 ˙市場滲透 ˙市場開發 ˙產品開發 整合式成長 ˙向前整合 ˙向後整合 2.3 公司層級的策略決策 成 長 的 機 會 密集式成長 ˙市場滲透 ˙市場開發 ˙產品開發 整合式成長 ˙向前整合 ˙向後整合 ˙水平整合 多角化成長 ˙相關多角化 ˙同源多角化 ˙非相關多角化 圖2.6 企業成長策略

2.3 公司層級的策略決策 參、新策略事業單位之建立(續) 一、密集式成長 密集式成長是指在產品(現有或新開發)與市場 (現有或新開發)兩構面做選擇，依據Ansoff(1957)之「產品--市場成長矩陣」，密集式成長主要 有：市場滲透、市場開發、產品開發、及多角化策略，如圖2.7所示。

2.3 公司層級的策略決策 產 品 現有 新開發 市場滲透 產品開發 市場開發 多角化 市 場 現有 新開發 圖2.7 產品市場成長矩陣

2.3 公司層級的策略決策 一、密集式成長(續) 市場滲透(market penetration)：即以現有之產品，在現有市場中，繼續深耕該市場，增加市場佔有率及增加產品使用率。 市場開發(market development)：即以現有之產品，打入新市場，擴張新銷售地區或顧客群，尋找新市場區隔。 產品開發(product develop)：即在現有市場中，開發新一代產品、修改產品、及增加產品特色。

2.3 公司層級的策略決策 二、整合式成長 向前整合(forward integration)：即收購下游廠商或通路，以提高企業之競爭力。 向後整合(backward integration)：即收購上游廠商，以提高企業之競爭力。 水平整合(horizontal integration)：即收購該產業中性質相同之廠商，以提高企業之競爭力。

2.3 公司層級的策略決策 <行銷創新：鴻海垂直整合的能力> 鴻海精密創立於1974年，為台灣第一家單月營收破1,000億元的上市公司，主要是採取創新的垂直整合模式。垂直整合模式有許多優點： 一項產品從零組件到成品組裝，完全由鴻海內部的關係企業來製造。這樣的好處是零組件與成品組裝的關係企業間可以相互支援，當產品利潤被壓低時，上游關鍵零組件可以補貼下游組裝，此一創新垂直整合模式，是對手難以模仿及替代的。

2.3 公司層級的策略決策 <行銷創新：鴻海垂直整合的能力(續)> 鴻海透過上下游垂直整合模式，讓鴻海創造出高成長。如果客戶請鴻海代工新產品，再加上原有產品線的代工量，鴻海集團創所造出來的產值相當驚人。 容易複製創新的垂直整合模式，從關鍵零組件做到系統組裝，再從系統組裝向後整合做關鍵零組件，形成一個向後垂直整合的創新營運模式，為鴻海帶來快速的成長。

2.3 公司層級的策略決策 三、多角化成長 相關多角化(related diversification)：即進入一個與該企業市場及產品有相關的產業，新產品與原有產品可共同使用生產設備與技術等資源，產生綜效。 同源多角化(concentric diversification)：即進入一個與該企業之市場相同但產品完全不同的產業，其目的是吸引原有顧客購買新產品。 非相關多角化(unrelated diversification)：即進入一個與該企業之市場及產品完全不同的產業，其目的是以多角化的經營方式，來降低營運風險。例如：正豐化學公司購併超群西餅；太平洋電信電纜購併美國的銀行。

2.4 事業部層級的策略決策 壹、競爭優勢的來源 每個事業部在從事內部環境分析時，必需評估本身是否具有「核心競爭力」（Core Competence）。核心競爭力是指相對於與競爭對手，企業可以比其他競爭者具競爭力的部分，這些部分包括：「有形」與「無形」資源及能力。

2.4 事業部層級的策略決策 壹、競爭優勢的來源(續) 依據「廠商資源基礎觀點」 (Resource-based View of the Firm, RBV)之分析，企業若想創造競爭優勢，則本身擁有之資源及能力，必須具下列特性，如圖2.7(A)所示。 資源及能力 稀少性 有價值 競爭優勢 經營績效 圖2.7(A)

2.4 事業部層級的策略決策 壹、競爭優勢的來源(續) 2.4 事業部層級的策略決策 壹、競爭優勢的來源(續) 稀少性（rare）：即該資源及能力非常的稀少，不容易或無法透過外部市場交易來取得，像是著名品牌、關鍵技術、關係能力、及管理能力等。 有價值(valuable)：即該資源及能力具有市場上之商業價值，可為企業創造利潤。像是著名品牌、關鍵技術、關係能力、及管理能力等，能為企業創造競爭優勢，進而為企業創造利潤。

2.4 事業部層級的策略決策 壹、競爭優勢的來源(續) 資源及能力 持續性的 不可模仿 經營績效 競爭優勢 不可替代 圖2.7(B) 2.4 事業部層級的策略決策 壹、競爭優勢的來源(續) 資源及能力具稀少性及有價值只能獲得短期的競爭優勢，企業若想進一步獲得「持續性的競爭優勢」，企業擁有之資源及能力，還必須是不可模仿(inimitability)、及不可替代(imperfect substitutability)，才能獲得長期的競爭優勢，如圖2.7(B)所示。 資源及能力 不可模仿 不可替代 持續性的 競爭優勢 經營績效 圖2.7(B)

2.4 事業部層級的策略決策 壹、競爭優勢的來源(續) 2.4 事業部層級的策略決策 壹、競爭優勢的來源(續) 不可模仿(inimitability)：即資源及能力具有因果模糊性（cause ambiguity）、複雜性，因此不易被模仿及被複製。 不可替代(imperfect substitutability)：即資源及能力很難被其他資源或能力替代，可持續為企業創造長期的競爭優勢。

2.4 事業部層級的策略決策 貳、競爭策略的形成 Porter認為企業瞭解自己競爭地位後，可採用下列三種策略與競爭者對抗，即：差異化(differentiation)、成本領導(cost leadership)及集中(focus)等三種策略，如圖2.8。

2.4 事業部層級的策略決策 貳、競爭策略的形成(續) 競爭優勢 獨特性 低成本 競爭範圍 整個市場 差異化策略 低成本策略 2.4 事業部層級的策略決策 貳、競爭策略的形成(續) 競爭優勢 獨特性 低成本 競爭範圍 整個市場 差異化策略 低成本策略 (差異化集中)集中 特定區隔市場 策略(低成本集中) 圖2.8 Porter的原型競爭策略

2.4 事業部層級的策略決策 <行銷典範：亞洲航空如何降低成本> 亞洲航空（Air Asia）被國際飛航評比機構Skytrax，評選為「2009年亞洲最佳低成本航空公司」的企業。亞洲航空是最佳低成本航空公司，是如何作到的：第一提高飛機使用效率、第二只採購單一機種、第三全部經濟艙座位、第四精簡人事成本、第五以亞洲航線為主。

2.5 行銷功能層級的策略決策 行銷功能層級的策略行銷程序(strategic marketing process)，主要活動包括下列6項活動，如圖2.9所示： 確認及評估機會 分析市場區隔及選定目標市場 市場定位及發展行銷組合策略 形成正式之行銷計劃 執行行銷計劃 控制及評估行銷結果

2.5 行銷功能層級的策略決策 確認及評估機會 分析市場區隔及選定目標市場 市場定位及發展行銷組合策略 執行行銷計劃 形成正式之行銷計劃 控制及評估行銷結果 規　劃 執　行 考　核 圖2.9 策略行銷決策程序

2.5 行銷功能層級的策略決策 如何撰寫行銷計畫 行銷大師科特勒在《行銷管理》（Marketing Management）一書指出，一份正式的行銷計畫應包括5個部分： 執行摘要與內容目錄 行銷環境分析 行銷策略 財務預算 執行控制

The End