第七章 規劃與策略

本章學習目標 了解規劃的意義 說明規劃前的預測及其方法 說明目標特性與不同層次的目標 說明在不同計畫類型中的規劃功能 探討目標管理的意涵與運用

目標與計畫的意涵 目標(goal) 規劃(planning) 計畫(plan) 是指組織企圖在未來實現的具體結果 指設定組織目標並思考如何達成該目標的計劃體系的過程 計畫(plan) 指完成某項目的的具體藍圖，在藍圖中明確說明計畫執行過程中的資源分配、時程安排、任務與其他活動

常態性方案 VS 專案性方案 常態性方案 Standing plans -優點：簡單清楚、管理工作有效率、 員工有所依循 -缺點：缺乏彈性、需要時常評估 專案性方案 Single-use plans -企業通常會成立專案團隊進行規劃與執行 使用頻率高 使用頻率低

目標與計畫的層級

使命 使命(mission) 使命宣言(mission statement) 組織生存的理由，描述組織存在的價值與抱負 組織用以說明組織使命的正式陳述 內容必須反映出組織的機會、能力，以及組織願為此價值投入的使命感。

策略目標與策略計畫 策略目標(strategic goals) 策略計畫(strategic plans) 綜合組織的遠景與使命以及環境需求，所產生的組織獨特經營目標 策略計畫(strategic plans) 是界定達成策略目標所採取的行動步驟，包含組織行動與為達成目標所需資源分配的藍圖

戰術目標與戰術計畫 戰術目標(tactical goals) 戰術計畫(tactical plans) 部門主管將策略目標中屬於該單位的任務，轉化成該部門的戰術目標，以達成組織的策略目標 戰術計畫(tactical plans) 界定為了達成戰術目標所採取的行動步驟

作業目標與作業計畫 作業目標(operational goals) 作業計畫(operational plans) 組織的基層單位、工作團隊、個人所預期達到的工作目標 作業計畫(operational plans) 為達成作業目標及支援組織戰術計畫所採取的特定行動

目標與計畫的重要性 形成正當性 降低工作不確定性 產生行動指引 做為決策的準則 建立績效標準

規劃 由上而下的規劃方式 由一群專業的規劃專家進行，根據組織目標與高階主管的意見，建立一套完整的計畫體系 優點：由上而下的規劃方式有助於管理階層制訂有系統、整合性高的計畫 缺點：忽略員工承諾與可行性，不易帶動下級單位的熱誠與承諾

目標管理 目標管理(management by objective, MBO) 定義：將員工納入規劃的體系中，強調共同目標的設定，讓部屬對於目標的設定有參與權 目標管理是一種管理技術，由主管及屬下共同制訂目標，並定期評估目標的進度 強調員工以自我控制取代上對下的統治

目標管理四大要素 具體目標 決策參與 明確時程 績效回饋 清楚的陳述目標 管理者與部屬共同設定目標 明確的時間期限，讓員工瞭解具有時間急迫性的目標 績效回饋 強調績效回饋的重要性，要求員工瞭解自己的目標，有能力針對目標來衡量自己的績效與成果

策略思考的概念 策略思考(strategic thinking) 意指在面臨問題時，能採用長期且整體的角度，同時考慮外部環境的反應與內部資源的運用，來形成構想與規劃行動。

核心能耐 核心能耐(core competence) 三種找到核心能耐的方法 是指可以建立持續競爭優勢的獨特能力 哈默爾(Hamel, G.)與普哈拉(Prahalad, C.K.)提出 三種找到核心能耐的方法 核心能耐可以提供進入更多市場的途徑，具有延展性 核心能耐讓核心產品與服務產生差異化，具有有別於競爭對手的獨特性 核心能耐包含複雜的技巧、技術與組織元素，難以被模仿

管理核心能耐 核心能耐並非靜態，而是需要不斷拓展，且會因為經常使用而強化，並與其他能力結合，發揮更大效用。 管理核心能耐的方法： 保持專注 不斷強化 與其他專長結合

發揮綜效 綜效(synergy) 透過各種能力間的互動，產生一個大於個別運作效果加總的整體效果 創造1+1>2的效益 追求綜效是管理者的重要工作

創造價值 價值(value) 為取得某項產品或服務所付出的成本與收到利益之間的差距 價值存在於市場或終端顧客的心目中，對其需求目標的達成有所貢獻 策略的核心就是為顧客創造價 值，只有顧客認為企業的產品 或服務有價值，才會接受企業 的服務

SWOT分析 SWOT分析(SWOT analysis) 1965年由學者史庭納(Steiner)所提出 是一種分析環境與本身優劣勢的思考工具 內涵： 在組織面臨的機會與威脅之下，評估本身主要的優勢與劣勢 主要成分包括內部優勢(S: strengths)、劣勢(W: weaknesses)、外部機會(O: opportunity)、威脅(T: threats)

SWOT分析的應用 應用在組織層次 應用在個人層次 SWOT分析只是方法而非最終目的，最後還是要產生具有價值的行動方案。 評估企業內部資源與核心能耐，瞭解其優勢與劣勢，辨識環境中的機會與威脅，根據分析結果擬定策略 應用在個人層次 瞭解自己相對於其他競爭者間，競爭地位的強弱 SWOT分析只是方法而非最終目的，最後還是要產生具有價值的行動方案。

策略規劃 策略規劃 發展分析、溝通與執行選定策略的過程 學者Barry：「策略規劃就是組織決定其未來所要發展的目標，以及如何達成的一個決策過程。」 我們現在在哪裡？ 我們將往哪裡走？ 要如何到達？

我們現在在哪裡？ 策略規劃從檢視自己的狀況開始著手 評估現有績效 環境分析：從瞭解自己世界的模樣來瞭解自己的處境 組織內部分析 包括使命、目標、目的與既有策略 環境分析：從瞭解自己世界的模樣來瞭解自己的處境 經濟環境 社會-文化環境 科技環境 法律與政策環境 組織內部分析 包括結構、資源、流程、員工、文化

我們將往哪裡走？ 策略規劃讓我們思考下一步的行動方案 集團層級的策略 BCG矩陣 價值鏈 事業部層級的策略 武力分析 資源基礎觀點

要如何到達？ 策略選項告訴我們到達目標的方向，但仍須將方向轉換為實際可執行的活動 策略執行是一種持續性 的過程，執行後必須監 控進度，並將落差部分 透過回饋機制傳回公司 進行修正

集團策略 集團策略(conglomerates strategy) 對集團整體經營方向的行動規劃，以提高集團總體績效和維持集團的成長與發展為目標

集團策略分析工具－價值鏈 價值鏈(value chain) 1985年由麥可‧波特(Michael Porter)提出 指企業從原料投入到產品產出，再到運送產品至最終顧客的手中，所必須經歷的各種價值活動 又分為主要活動(primary activities)與支援活動(support activities)

價值鏈主要活動 進料後勤 生產 出貨後勤 生產資源的接收、儲存與傳遞的活動 如：豐田的即時生產管理系統(just in time) 原料投入、轉換成最終產品的過程 出貨後勤 將最終產品或服務提供給消費者或客戶

價值鏈主要活動 (cont’d) 行銷及銷售 服務 使消費者或客戶得知產品或服務特性與創造價值 包括廣告、促銷、定價及通路管理等 提供顧客售後服務以維繫和買方的 關係，並提供其他顧客所需支援

價值鏈支援活動 採購 人力資源管理 取得企業價值活動中所需投入的資源 是觸及企業整體價值鏈活動的支援活動 協助企業獲得規模經濟的優勢，提升本身議價能力 人力資源管理 企業內部人員的招募、甄選、聘用、訓練、激勵、發展、監督及生涯規劃等 提升企業整體人力素質，是最有力的競爭資源

價值鏈支援活動 (cont’d) 技術發展 企業基礎建設 支援價值創造活動，提升附加價值 包括財務、會計、法律、規範和規定以及品質管理活動，目的在提供協助給主要活動 不同於其他支援活動的特性，但對企業經營有很大貢獻

策略性事業單位與投資組合策略 策略性事業單位(strategic business units, SBUs) 在集團企業內，可以獨立進行事業規劃，擁有獨特使命、經營方式、競爭者，以及利基市場的事業單位 投資組合策略(portfolio strategy) 為集團企業找到一個平衡且多元化的事業單位組合，以避免過渡依賴某個單位事業的策略模式

集團策略分析工具-BCG矩陣 BCG矩陣 1970年代由波士頓顧問團所發展 將集團旗下的各事業單位根據其產業成長率與市場佔有率兩個構面，區分成明星事業、金牛事業、問題事業，以及苟延殘喘事業，以評估各事業單位所需的現金流量，以及事業單位未來的發展策略

明星事業 明星事業(star) 兼具競爭優勢與擴展機 會的策略性事業單位， 具有高成長與較高的相 對市場佔有率，是企業 長期成長與獲利的最佳 機會

金牛事業 金牛事業(cash cow) 在低成長的產業中，但具有相當高的相對市場佔有率的事業，創造的現金比需要投注的資金來得高

問題事業 問題事業(question mark) 雖然處在較高成長的產業中，不過其相對市場佔有率較低。現階段對資金創造能力低，但需求高。

苟延殘喘事業 苟延殘喘事業(dog) 在低成長率的市場中，市場佔有率亦低， 對集團來說已經沒有太大貢獻率的 事業單位

集團策略選項 集團策略選項 專注單一事業 垂直 整合 國際 擴張 多角化經營

專注於單一事業 專注於單一事業 集中資源與核心能耐與單一事業的發展，以獲得成長的機會 例如：法藍瓷、帝寶車燈

垂直整合 垂直整合(vertical integration) 企業將上游供應商或者下游配銷通路納入經營範圍的經營策略 向後垂直整合(backward vertical integration) 提高對上游生產要素的掌握 向前垂直整合(forward vertical integration) 提高對下游配銷通路的掌握

多角化經營 多角化(diversification) 將業務範圍擴展張到新的產品、產業或市場之策略 相關多角化(related diversification) 目的在鞏固現有事業的競爭優勢以及發揮經營綜效 非相關多角化(unrelated diversification) 採取投資組合的概念，投資與現有事業部非相關的產業，以達到風險分散的目的

國際擴張 國際擴張 四種國際企業策略 全球化時代，企業為了強化規模經濟與促進學習效果，以降低經營成本，而進入國際市場 根據「全球整合與協調力量」以及「區域差異與回應力量」兩種力量的拉扯，區分出四種國際策略

International strategy Multinational strategy Transnational strategy 四種國際擴張策略 全球策略 Global strategy 強調全球各事業單位在經營作為上的標準化，以全球性規模生產，達到高度效率 國際策略 International strategy 建立與運用全球創新，藉以在全球產業中取得先進入者優勢。總部設在母國，海外事業部的主要角色是支援母國、保衛母國市場 多國策略 Multinational strategy 採用彈性作法，視各國情況，調整產品、策略以及管理方式。重視對當地市場的敏感度與回應能力，因此高度分權於海外公司 跨國策略 Transnational strategy 兼顧全球整合、當地回應，以致於全球創新與學習的策略，降低全球策略面對來自地方的激烈競爭，是四者中在資產與能力部署上最為複雜的策略

事業部層級策略 由集團下的各個事業部各自擬定 事業部層級策略的目標在於界定競爭領域，並集中注意力於主要競爭者上 重心：產業競爭分析

事業部層級策略分析工具－五力模型 麥可‧波特(Michael Porter)提出

五力模型 (cont’d) 潛在進入者威脅 現有競爭者 只有能力進入原有業者所經的現有市場，但尚未進入的組織。 關鍵在於：進入障礙(barriers to entry)的高低 進入障礙：潛在進入者欲進入該產業所需克服的代價 現有競爭者 指現有產業內競爭者間競爭的程度 競爭程度強弱會影響廠商間的獲利情況

五力模型 (cont’d) 替代品威脅 購買者的議價能力 供應商的議價能力 指其他產業的產品可提供類似本產業產品的功能，滿足消費者需求 技術上的破壞式創新也會造成替代品的威脅程度增加 購買者的議價能力 指下游購買廠商或消費者，相對於企業本身的談判能力 供應商的議價能力 指上游的供應商，相對於企業本身的談判能力。

事業部層級策略分析工具－資源觀點 資源本位觀點(resource-based view) 1990年代隨著組織外部競爭環境快速變化，內部資源與能力比較穩定且容易掌握，興起以組織資源與能力作為策略建構基礎的想法 持續性競爭優勢的來源奠定於企業本身資源與能力的統合應用 企業策略應以企業擅長領域為出發點

三種組織資源 有形資產 包括財務資產與實體資產 無形資產 公司商譽、品牌價值、技術、智慧財產權 組織能力 指企業運用管理能力持續改善企業整體運作效益的能力 組織能力

獨特資源的特性 1991年，學者Barney提出 價值性(valuable) 稀少性(rare) 該項資源對消費者的使用價值有所貢獻 稀少性(rare) 當某項資源的供給比需求少，即具有稀少性 不可模仿性(imperfectly imitable) 該資源不會被競爭對手輕易模仿 不可替代性(substitutability) 沒有類似可取代之物

資源分析架構 步驟一：辨識關鍵資源 瞭解組織可以勝過產業中其他競爭對手的資源 步驟二：判斷資源重要性與優劣勢 重要性是指判斷對於創造與維持持續性競爭優勢最為重要的資源；優劣性是指和競爭對手相比較下的相對優劣勢 步驟三：發展策略 奠基前兩步所得之資訊，搭配外部機會來對資源與能力作綜合性應用

事業部層級的策略選項 事業部策略注重找到個別事業部在個別產業中的有利位置，手段可以分為合作和競爭 合作策略：策略聯盟 競爭策略 差異化策略(differentiation) 組織將提供給客戶的產品附加價值與其他競爭者進行區隔 成本領導策略(cost leadership) 指企業降低成本，提供給顧客最低價格的產品或服務 集中化策略(focus) 專助於聚焦的市場

overall cost leadership 事業部層級的策略選項 (cont’d) 集中 focus 差異化 differentiation 成本領導 overall cost leadership 集中化差異化 Focused differentiation strategy 集中化成本領導 Focused low-cost strategy

個案討論－討論問題 企業在進行未來規劃時，應該同時考量哪些因素？ 請論述企業規劃 與公司策略間的 關係為何？

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