杜拉克談高效能的5個習慣 The effective executive 作者：彼得．杜拉克 原文作者：Peter F. Drucker 譯者：齊若蘭 出版社：遠流 出版日期：2009年12月10日 導讀人：陳元愷

聯發科董事長蔡明介眼中的”經典”—《有效的經營者》(杜拉克談高效能的5個習慣) 跟彼得．杜拉克學5個管理習慣 商業周刊第 952 期 彼得．杜拉克40年前出版的企管書，是蔡明介近20年來放在案頭，每次思考管理問題時，就會隨時拿出來讀的秘笈。 歷久彌新　每看一次，就能有不同領悟 自我演繹　活用書中智慧，找尋決策關鍵                                                                                          聯發科董事長蔡明介

Doing the right thing is more important than doing things right 歷久彌新　每看一次，就能有不同領悟 Doing the right thing is more important than doing things right 杜拉克觀察許多有效率的知識工作者後發現，他 們能發展出一套以目標導向的工作方法，他最後發 現，最重要的是～ 　 「做對的事情，比把事情做對更重要！」

「效率是一種習慣」 杜拉克認為，要成為有效率的知識工作者， 只要不斷練習，就能進步 歷久彌新　每看一次，就能有不同領悟 杜拉克認為，要成為有效率的知識工作者， 只要不斷練習，就能進步 要成為有效的經營者，練習五種基本的管理 習慣，就能達到效果： 有效的管理時間。 釐清自己對達成組織目標的貢獻。 瞭解自己的特長以達到最佳效果。 設定正確的問題解決順序。 有效決策。

歷久彌新 每看一次，就能有不同領悟 自我演繹 活用書中智慧，找尋決策關鍵 歷久彌新　每看一次，就能有不同領悟 自我演繹　活用書中智慧，找尋決策關鍵 「杜拉克說，知識就是要變成你個人特有的思維，在沒有變 成你個人特有的之前，都只叫資訊而已。」 思考原則的威力在於，找出企業自己都沒有察覺的根本錯誤。 一場會議中，所有人都一致同意某個方案時，在一般公司或 許代表決策無懈可擊，在杜拉克眼中，卻是個警訊。他認為 沒有反對意見的決策，過程少了對替代方案的討論，也沒有 對現有方案的缺點檢視，最容易形成問題，一旦情況有變， 執行策略就會打亂，影響效率 經營者要透過時間分析、整合零碎時間，免於寶貴的時間被 組織消耗殆盡

管理別人，先從管理自己開始 如果主管無法有效地自我管理，你也不可能期望他 有能力管理同事和部屬。 管理有很大部分需以身作則。 如果主管無法有效地自我管理，你也不可能期望他 有能力管理同事和部屬。 管理有很大部分需以身作則。 所有高效能主管都是經由學習，才變得具備高效能。

高效能是可以學習的 他們會問：需要完成的工作有哪些? 他們會問：對公司而言，什麼是對的事情? 他們發展出行動方案。 他們負起決策的責任。 要展現高效能可遵循以下八種做法： 他們會問：需要完成的工作有哪些? 他們會問：對公司而言，什麼是對的事情? 他們發展出行動方案。 他們負起決策的責任。 他們負起溝通的責任。 他們聚焦於機會，而非問題上。 他們召開建設性的會議。 他們在思考時和言談間，想的和說的都是「我 們」，而不是「我」。

高效能的五種習慣 高效能的管理者必須養成五種高效能的習慣： 高效能的管理者有系統地管理自己能夠掌握的有限時間。 高效能的管理者專注於對外界的貢獻，將所有的努力聚焦於 成果上，而非工作上。 高效能的管理者善用人之所長。 高效能的管理者迫使自己設定優先順序，並且堅持依照優先順 序行事。 高效能的管理者做有效的決策。

習慣1：了解你的時間（1） 要創新求變，管理者必須付出大量的時間。 每一位管理者的工作中，都有大部分的時間浪費在雖然必須完 成，卻沒有什麼實質貢獻的事情上。 組織愈大，管理者實際擁有的時間就越少，就愈需要曉得自己把 時間都花在哪裡，並且好好管理自己可以支配的少量時間。 要創新求變，管理者必須付出大量的時間。 勞力工作者，運用時間和浪費時間的差別主要反映在效率和成本 上；知識工作者，運用時間和浪費時間的差異主要反映在效益和 成果上。 管理者往往會浪費別人的時間。主管應該問：「我做的哪些事情 不但沒有提升的你的效能，反而浪費你的時間？」

習慣1：了解你的時間（2） 人力過多以致於缺乏效能，使得工作人員必須花很多時間在 「互動」上，而不是在花在工作上。 我們常常會高估而非低估了自己的重要性，以為許多事情都非 我們不可。即使非常高效能的管理者仍然會做很多毫無必要而沒 有生產力的事情。 人力過多以致於缺乏效能，使得工作人員必須花很多時間在 「互動」上，而不是在花在工作上。 忙著解決同事間的爭端和摩擦、跨部門的爭執和合作的問題，那 麼可以推測組織人力一定過於龐大，以致於同事相互制肘，成為 達成工作績效的阻礙，而非助力。 10

習慣1：了解你的時間（3） 「會議氾濫」是組織不良而浪費時間的常見因素。 如果管理者花在開會的時間相當可觀，這絕對是組織不健全 的警訊。 會議過多顯示，原本應該由某個職位或某個單位承擔的工作 如今跨越好幾個職位和單位，於是分散了責任，同時資訊也 無法傳達到最需要的人手上。 要得到智慧必須先瞭解自己。 11

如何做好時間管理 高效能管理者規劃工作時，不會先從任務著手，而會先從時間管 理著手。 高效能管理者規劃工作時，不會先從任務著手，而會先從時間管 理著手。 高效能管理者每年至少會記錄兩次時間日誌，每次持續三、四個 星期，每次記錄完之後，他們會重新檢討和修正自己運用時間 的方式。 檢視自己的時間記錄表上有哪些活動可以請別人代勞？ 問別人：「我做的哪些事情不但沒有提升你的效能，反而浪 費你的時間？」 反覆出現的危機、人力過剩、組織不良導致會議氾濫、資訊錯誤， 都是導致管理者浪費了很多時間的管理缺陷。 12

習慣2：問「我可以有什麼貢獻」（1） 高效能的關鍵在於要專注於貢獻：在工作上，關注工作的內容、 層次、標準和影響。 高效能的關鍵在於要專注於貢獻：在工作上，關注工作的內容、 層次、標準和影響。 能聚焦於貢獻，並且為成果負責的人，無論他的資歷多淺，都可 以說是「最高管理階層」，因為他願意以組織整體績效為己任。 每個組織都需要三個主要領域的績效：組織需要直接看到成果， 需要建立根本價值，並信守價值、同時需要為未來培育人才。 承諾要有所貢獻，等於承諾要負責任地展現高效能。 許多失敗者都比成功者更加勤奮努力，但卻沒能挑戰自我，同時 也沒能認清需要改變努力的方向，因而徒勞無功。 13

習慣2：問「我可以有什麼貢獻」（2） 有效溝通 團隊合作 自我發展 培育他人 管理者的職位愈高，對外扮演的角色就愈重要，在這方面需發揮 的貢獻也愈大，因為他通常是組織中最能自由在外界活動的人。 一個人如果能勇於承擔貢獻的責任，就會將自己狹窄的專業 領域和真正的整體相連結。 聚焦於貢獻本身就提供了有效人際關係的四個條件： 有效溝通 團隊合作 自我發展 培育他人 14

習慣2：問「我可以有什麼貢獻」（3） 高效能的工作事實上往往是由具備不同知識和技能的人才 組成團隊來完成。這些人必須依循對情勢的邏輯推演和任務 的需求通力合作，而不是根據正式的管轄權限和組織結構 來分工。 高效能的人總是會在會議一開始時，就說明會議的目的和需 要達到的貢獻，以確保會議能達成目標。 15

我可以有什麼貢獻 「我應該有什麼貢獻，才能對我服務的機構有所助益，提升 組織績效和成果？」 「我應該有什麼貢獻，才能對我服務的機構有所助益，提升 組織績效和成果？」 每個組織都需要三個主要領域的績效：組織需要直接看到成 果；需要建立根本價值，同時需要為未來培育人才。如果在 任一領域無法展現績效，組織將日趨衰亡。 16

習慣3：善用人之所長（1） 若管理者只在意一個人的短處，那這樣的管理者本身就是個弱者， 他可能把別人的長處視為對自己的威脅，但是沒有任何管理者 會因為部屬能幹、工作成效卓越而受害。 「部屬能有什麼貢獻？」、「他能把什麼事情做得特別好？」 把焦點放在一個人的弱點上，完全是浪費時間，即使不是濫用、 也是在誤用人力資源。 管理者要根據任務來設計，而非因人設事。因組織中任何在定 義、結構和職位上的改變，都會在整個機構中引發一連串連鎖反 應和變動，組織中的職務乃是相互依存、環環相扣的。 17

習慣3：善用人之所長（2） 如果連續任用兩、三個人，都無法勝任某項職務（即使他們過去 在其他職位上都表現優異），那麼或許是職務的規劃有問題，必 須重新設計。 組織真正的考驗不在於能否找到天才，而在於是否能讓凡夫俗子 也達到非凡的成就。 18

習慣3：善用人之所長（3）- 把工作做大 工作必須具有挑戰性，才能激發員工潛藏的才能。必須擴大每個 職位的格局，員工才能充分施展與職務相關的長才，產出重要的 成果。 唯有從一開始就提高職務的重要性和要求，員工才能自我提升， 在變動的環境中不斷達到新的要求。 每個地方的管理者都抱怨許多充滿熱忱的年輕人很快就變得槁木 死灰。其實他只能怪自己：由於他們丟給年輕人的工作格局太小， 以致於澆熄了年輕人胸中的火苗。 19

習慣3：善用人之所長（4）- 績效評估 上司如果只注意部屬的缺點，就會傷害他和部屬之間的健全關係。 如果我有子女的話，我會願意讓他們在這個人手下工作嗎？ 唯有當一個人的弱點會限制他充分發揮自己的長處時，馬歇爾才會 關心弱點。他會試圖透過工作和生涯發展的機會來克服這個問 題。 協助上司發揮效益很容易，但需要把焦點放在他的長處和他擅長做 的事情上，必須用人之所長，讓他的缺點變得無關緊要。 管理者的職責不是改變別人，管理者的任務是善用每個人所擁有 的長處，健康的體態和雄心壯志，來擴大整體績效。 20

習慣4：先做最重要的事 高效能管理者都先做最重要的事，而且一次只專心做一件事。 管理者要成為時間和局勢的主人，而非被時間和局勢所奴役，唯一 的希望就在於「專注」—有勇氣決定什麼是真正重要、應該先做的 事情，並據以安排時間，掌握局勢。 拉高企圖，把目標放在能真正發揮影響、帶來改變的事情上，而非 很容易達到的「安穩」目標。 21

習慣5：做有效的決策（1） 高效能管理者明白什麼時後應該根據原則來做決策，什麼時後應該 務實地視狀況而定。 高效能管理者明白什麼時後應該根據原則來做決策，什麼時後應該 務實地視狀況而定。 除非決策能化為工作的一部份，否則就不算決策，頂多只是良好的 意圖罷了。 高效能的決策本身是以高度概念性的理解為基礎，但落實決策的行 動應該盡量接近簡單可行的作業層次。 充分明白這是一般性、常態性的問題，必須透過建立規則或原則來 解決問題。 22

習慣5：做有效的決策（2） 這真的是例外嗎？或只不過是新發生的一連串類似問題的第 一個徵兆？ 能清楚定義問題的解決方案必須滿足哪些基本要求，也就是「邊 界條件」。之後才考慮為了讓決策能為他人所接受，需要有哪些 妥協、調整和讓步。 高效能管理者的第一個問題是：「這是常態？還是特例？」、 「這是不是許多事情背後潛藏的問題？」 這真的是例外嗎？或只不過是新發生的一連串類似問題的第 一個徵兆？ 高效能的決策者會花時間認清他面對的是哪一種情況。他知道如 果他把問題錯誤歸類，就有可能做錯決定。 23

習慣5：做有效的決策（3） 決策需要達成什麼目標？決策至少需要解決問題的哪些部份？滿 足哪些條件？科學界稱之為「邊界條件」。 決策需要達成什麼目標？決策至少需要解決問題的哪些部份？滿 足哪些條件？科學界稱之為「邊界條件」。 「怎麼樣才能被別人接受？」其實毫無意義，在回答這個問題的 過程中，你往往放棄了其他重要的事情，喪失了找出最有效決策 的機會，更遑論找到最適當的解決方案了。 要化決策為行動，必須先回答幾個問題： 哪些人應該知道這項決策？ 必須採取哪些行動？ 應該由誰負責執行？ 應該如何進行，負責執行決策的人才能有效落實決策？ 24

管理者不能不知道的幾件事 看法必須經得起檢驗-高效能管理者鼓勵不同的意見，但也 堅持發表意見的人必須透徹思考他的看法經不經得起現實的檢驗。 看法必須經得起檢驗-高效能管理者鼓勵不同的意見，但也 堅持發表意見的人必須透徹思考他的看法經不經得起現實的檢驗。 激發歧見，而非尋求共識-管理者需要做的決策並不是在眾 人鼓掌歡呼中產生的，而必須立足於相互衝突的看法，不同觀點 的激盪，並在不同的判斷之間有所取捨。決策的第一條規則就是， 除非聽到不同的意見，否則不要輕易決定。 不同的意見能提供決策者不同的選擇方案。無論決策事先經過多 縝密的思考，沒有替代方案的決策等於孤注一擲。 潛藏的想像力需要受到挑戰和刺激，才能充分發揮，而不同的意 見經過討論、透徹思考並記錄後，就能有效地激發想像力。 決策很少是「對」與「錯」之間的選擇，頂多是在「大致正確」 和「可能錯誤」之間選擇。 25

結論-透過自我發展，提升工作效能 第一步：瞭解自己的時間，建立效能。 第二步：管理者需將目光專注在貢獻上。 第三步：「善用人之所長」的行為態度。 第四步：先做最重要的事。 第五步：做有效的決策 知識工作者需要機會，需要成就感，需要自我實現，同時追 求價值，才能滿足個人的需求，成為高效能的管理者。 我們必須學習如何提高自己的效能！！ 26

延伸閱讀 彼得‧杜拉克：使命與領導～向非營利組織學習管理之道 彼得‧杜拉克的管理聖經～提供觀念/原則/工具，極具系統化的管理知識 杜拉克給經理人的行動筆記～為經理人與知識工作者提供「如何有效行動」 的指引