策略管理 [第九版] Chapter 7 併購和重整策略

併購和重整策略 1. 說明在全球經濟的競合中，合併與併購策略盛行的理由。 2. 討論企業採用併購策略以提升策略性競爭力的理由。 3. 描述可能導致併購策略失敗的七大問題。 4. 列舉並說明有效併購之因子。 5. 定義何謂重整策略以及它的三種常見形式。 6. 說明不同類型的重整策略所呈現的長期與短期結果。 第 7 章 併購和重整策略 第　212　頁 2

7.1 合併與併購策略的普及化 合併與併購策略在美國企業界已盛行多年。 雖然併購是企業追求成長與策略性競爭力的常見手法，但是瞬息萬變的外部環境，不斷影響著併購的內涵。 企業常透過合併和併購策略，增進本身為所有利益關係人創造更多價值的能力。 研究統計，被併購企業的股東們較有機會從中獲取平均以上報酬，而併購企業的股東們就沒有如此幸運，他們所獲得的額外報酬通常趨近於零。 第 7 章 併購和重整策略 第　215　頁 3

7.1.1 合併、併購和接管：三者有何不同？ 合併（merger）是指兩家企業同意在對等的基礎上，整併雙方營運的一種策略。 併購（acquisition）是指一家企業收購另一家企業之控股權益或百分之百股權，然後將其納入事業組合的一種策略。交易完成之後，經營管理權通常屬於併購的一方。 多數的合併案本質上皆屬於友善型；而併購行動就常分為友善型與非友善型。 接管（takeover）則是一種特別型態的併購策略，這是指目標公司所未預期的被收購行動；由此可見，接管屬於一種非友善併購。 第 7 章 併購和重整策略 第　216　頁 4

7.2 併購的理由 增強市場力量 克服進入障礙 新產品研發成本與加快上市腳步 與研發新產品相較風險較低 增加多角化 重建企業競爭範疇 學習和發展新能力 第 7 章 併購和重整策略 第　217　頁 5

水平併購 水平併購企業併購同一產業的競爭者，稱之為水平併購（horizontal acquisition）。 水平併購是藉由創造成本面與營收面的綜效而強化市場力量。 研究顯示，若企業彼此同質性高，像是在策略、管理風格與資源分配模式等方面相近者，水平併購後的績效表現較佳。 第 7 章 併購和重整策略 第　218　頁 6

垂直併購 垂直併購（vertical acquisition）是指企業併購其產品或服務的供應商或經銷商。 企業透過垂直併購可直接掌控價值鏈的其他環節，進而增強市場力量。 第 7 章 併購和重整策略 第　218　頁 7

相關併購 相關併購：併購高度相關產業中的企業，稱為相關併購（related acquisition）。 企業希望能藉由相關併購進一步整合雙方的資源和能力，最後達成綜效並創造價值。 不論企業採取哪一種併購方法尋求強化市場力量，都必須受到法令的規範與金融市場的放大檢視。 第 7 章 併購和重整策略 第　219　頁 8

7.2.2 克服進入障礙 進入障礙（barriers to entry）是指當外來企業試圖進軍某一市場時，該市場或原有企業藉由若干因素的存在，造成外來者的成本或阻力增加。 由此可見，利用併購策略克服進入障礙的最大優點，就是併購者能立即取得進入新市場的門票。 跨國併購（cross-border acquisition）顧名思義為企業之間跨越國界的併購活動。 企業計劃跨國併購活動之際，除了精算潛在利益外，也應該反向評估其風險。 第 7 章 併購和重整策略 第　220-221　頁 9

7.2.3 新產品研發成本與加快上市腳步 企業內部自行研發新產品並成功上市以前，通常必須投注包括時間等龐大資源，所以很難在短期之內達成獲利目標。 對於想要擁有時下新產品或全新領域產品線的企業來說，併購不失為另一種捷徑。 第 7 章 併購和重整策略 第　221　頁 10

7.2.4 與研發新產品相較風險較低 與企業內部自行研發新產品的結果相較，併購其他公司的成果反而容易估算；因此，企業經理人往往視併購活動為相對低風險的策略。 一旦企業採用併購策略來降低內部自行研發新產品的風險，整個過程還是需要格外審慎。 第 7 章 併購和重整策略 第　223　頁 11

7.2.5 增加多角化 併購也是企業多角化的常見手段。基於經驗法則和經驗啟示，企業常會發現，針對目前所投入的市場區塊發展其他新品並推出上架，通常相對輕而易舉；而研發有別於目前生產線的新產品並推廣至陌生市場，則顯得困難重重。 所以說，藉由內部自行研發新品來提升產品線多角化的做法，在業界並不普及。 相關多角化與非相關多角化策略都可透過併購策略而進行。 第 7 章 併購和重整策略 第　224　頁 12

7.2.6 重建企業競爭範疇 競爭者的競爭強度是影響企業盈利能力的產業特性之一。 為了降低高度競爭挑戰對財務績效的負面影響，企業可透過併購來降低對某項或多項產品／市場的依賴程度。 第 7 章 併購和重整策略 第　226　頁 13

7.2.7 學習和發展新能力 有些企業從事併購，是為了取得所缺乏的能力；例如，取得特殊的技術能力。 研究顯示，企業的確可藉由併購活動，進一步擴大知識基礎並降低組織惰性。 第 7 章 併購和重整策略 第　227　頁 14

7.3 成功併購的阻礙因子 有些企業從事併購，是為了取得所缺乏的能力；例如，取得特殊的技術能力。 圖7.l 列舉出七個可能妨礙併購成功的問題。 整合困難 對目標評估不足 高額或超額負債 無法達成綜效 過度多角化 管理者過度專注於併購 規模過大 第 7 章 併購和重整策略 第　227　頁 15

圖7.1 併購的動機和失敗的成因 第 7 章 併購和重整策略 第　228　頁 16

7.3.6 管理者過度專注於併購 管理者通常必須投入大量時間與精力，來擬定／執行一個併購策略。他們責無旁貸的工作，包括： 尋找可行的併購標的 完成有效的審慎查核程序 準備協商 管理併購完成後的整合過程 第 7 章 併購和重整策略 第　233　頁 17

7.4 有效併購 如果標的企業的資產與併購企業的資產具有互補性，併購成功的機率愈高。 在資產互補的前提下，雙方營運的整合就有創造綜效的高度可能性。 有效的審慎查核程序，包括慎選標的企業並施行全面性健檢（包括財務狀態、文化契合度與人力資源的價值等），都是成功併購的重要因素。 第 7 章 併購和重整策略 第　235-236　頁 18

表7.1 成功購併的因子 第 7 章 併購和重整策略 第　235　頁 19

7.5 重整 重整（restructuring）係指企業改變其事業組合或財務結構的一種策略。重整是一種全球性的現象。 重整策略： 精簡規模（downsizing）是指降低雇員數或營運單位的做法，但不一定會改變企業的事業組合。 縮小範疇（downscoping）是指撤資（divestiture）、資產分割（spin-off）或縮減非核心相關業務的各種手法。 融資買斷（leveraged buyout, LBO）也是重整策略的形式之一，意指某一方（通常是私人企業）收購另一家公司的所有資產，讓它變成自己所屬的私有化公司。 第 7 章 併購和重整策略 第　237　頁 20

7.5.3 融資買斷 融資買斷有三種型態，分別是： 管理層買斷（management buyouts, MBOs） 員工買斷（employee buyouts, EBOs） 全企業買斷（whole-firm buyouts），也就是指內部的管理層、員工、某公司或某合夥人出資買下整個公司，而非部分的資產或股權。 第 7 章 併購和重整策略 第　239　頁 21

圖7.2 重整與結果 第 7 章 併購和重整策略 第　240　頁 22