CHAPTER 11 領導 新陸書局股份有限公司 發行

CH11 領導 11.1 領導的涵義 11.2 領導的權力來源 11.3 領導的五大變數 11.4 領導效能的意義 11.5 領導特質與風格的探討 11.6 追隨者特質的分析 11.7 領導者行為模式 11.8 領導情境的模型 11.9 領導的風格新觀念 新陸書局股份有限公司 發行

Case1. 祖克柏的領導與管理特質 臉書(Facebook)創辦人祖克柏(Mark Zuckerberg)。 就像「如何打造下個臉書」的作者陶利所言，創 業初期，他其實是個很糟糕的 CEO，既不會溝通、習慣把事情藏在心裡，又常常把員工惹 毛，而且有些桀驁不馴。不過，當別人提醒他不要自我膨脹，應該去上課學習做 CEO 時， 他聽進去了，並開始走上成熟之路，而功成名就。 新陸書局股份有限公司 發行

Case1. Fortune 分析他的三大領導特質，也是成功三大關鍵： 耐心與紀律更是祖克柏不可或缺的成功要素。 獨特的前瞻未來能力(Vision) 超凡的一致性(Consistency) 以及嚴格的紀律(Discipline) 耐心與紀律更是祖克柏不可或缺的成功要素。 四年前臉書以 10 億美元收購 Instagram 押寶 WhatsApp 也是一場漫長的博弈 新陸書局股份有限公司 發行

11.1 領導的涵義 領導者 (Leader) 領導是一種透過說服、激勵等手段，影響他人或特定群體，努力達成共同目標的行為與過程。而掌握、或是受職務賦予領導權力的，就是在組織或群體中扮演這個角色的人。 領導不只限於個人領導，團體領導也是一種領導。只要是能夠行使各種影響力，激發組織中成員的工作動機與士氣，以完成組織目標的各種行為，都是在執行領導的過程。 新陸書局股份有限公司 發行

11.1 領導的涵義 領導(Leadership) 管理(Management) 哈佛大學教授約翰 • 寇特(John Kotter)分析指出： 領導(Leadership) 領導者主要是能運用變革、創新，建立組織未來方向與發展的願景，並能與組織成員溝通願景，激勵團隊克服障礙，達成組織目標。 管理(Management) 管理的工作是很複雜的，主要包括有規劃、組織、領導和控制四大部分。管理者往往擁有職務上賦予的領導權力，領導即成為管理工作的一部分，因此管理者除了是規劃者、組織者、控制者外，也是領導者。 新陸書局股份有限公司 發行

11.2 領導的權力來源 領導(Leadership)與權力(Power) 兩者密不可分，領導的權力，是一種可以影響組織群體工作或決策的能力，它並非單純只是來自職位的賦予。 美國學者法蘭區與雷文(John French & Bertram Raven)於 1959 年歸納了五種領導的權力來源 法定權、強制權、獎賞權、專家權、參照權。 新陸書局股份有限公司 發行

11.2.1法定權(Legitimate Power) 法定權是基於組織中正式職位而獲得的合法權力，藉由法定權，主管可以依任務內容指派、調派部屬的工作，不僅可以配合公司業務發展需要，也可讓員工適才適所，發揮潛在良能。 組織中，僅以合法權力的行使，並不足以使指令順利執行。因此，尚需配合懲罰與獎勵併用，才得以完全發揮。 交通警察對違規交通施以罰款 新陸書局股份有限公司 發行

11.2.2 強制權(Coercive Power) 此種權力的來源，是建立在人們的恐懼心理，也是領導者用以懲處或控制部屬的權力。藉由強制權的行使，部屬會害怕不服從所可能帶來的負面效應而服從領導者。 公開指責、書面懲戒、調派不利工作、不調薪、甚至資遣、解僱等。 懲處容易導致員工士氣低落、上司與部屬關係惡化，不僅容易造成員工流動率提高，同時也不符合現代勞資關係，不宜多加使用。 新陸書局股份有限公司 發行

11.2.3獎賞權(Reward Power) 是領導者給予部屬正面獎勵的權力。主要目的是為鼓舞部屬完成交辦的工作，故適時稱讚部屬的優良表現，將比金錢上的獎勵，更能激勵人心。 有形的獎賞如休假、培訓、加薪、紅利、升遷等 無形的如口頭嘉獎、認同讚美等 有效的應用獎賞權，將有助於組織成員士氣的提升。通常，領導者可掌控的獎賞越多、獎賞對部屬的重要性越高，獎賞權的影響力越大。 行使獎賞權最重要的是要注意公平性，否則不公平的獎賞形同變相懲罰，反會造成負面效果。 新陸書局股份有限公司 發行

11.2.4專家權(Expert Power) 不僅高階領導者，組織中所有成員，都能因本身擁有別人所需的天分、專業、特殊技術或知識，而對他人產生影響的權力就是專家權。 實務中第一線管理領導者如：研發課長、生產線班長、業務經理等 專家權也是解決難題的能力，因此是企業與公司發展的命脈。當專業的知識性愈高，了解的人愈少，獨占市場的競爭力愈大時，掌握專家權的影響力就愈大。 新陸書局股份有限公司 發行

11.2.5 參照權(Referent Power) 參照權相對上比較抽象，是一種非正式的權力。主要是基於領導者本身的群眾魅力，或是某些吸引人的特質與資源如人格、價值觀等，使部屬視為表率而渴望參照仿效、認同、愛戴、敬仰、忠誠、效命，從而受其影響的權力。 新陸書局股份有限公司 發行

11.2.6 五種領導權力的分類 五種領導權力的分類： 組織職務上行使的權力：法定權、強制權及獎賞權 個人能力及品格所能執行的權力：專家權與參照權 值得注意的是，權力的效力不僅會變動，權力與權力之間也會互相影響效力的消長。總之，領導者既要重視來自組織的權力，更要關注來自個人權力的培養。 發獎金的經理更討人喜歡，因而具有更大的參照權 強制權的使用會降低參照權 專家權會受到組織額外的培訓或進修而增強 新陸書局股份有限公司 發行

11.3 領導的五大變數 新陸書局股份有限公司 發行

11.4 領導效能的定義 主觀或客觀的評估標準 接受或拒絕領導者 衡量個人或群體的績效 客觀的評估標準如生產力，主觀的則以追隨 者心目中領導者是怎麼樣的人，來定義領導效能。 接受或拒絕領導者 即不管領導者其績效的衡量結果如何，而以是否能被追隨者接受或拒絕來定義領導效能。 衡量個人或群體的績效 雖都重在績效成果，但畢竟個人績效或是群 體績效存在著衡量上的差異，加上領導者重視程度也會有 所不同，因此極易產生相異的結果。 新陸書局股份有限公司 發行

11.4 領導效能的定義 生產力或滿意度 分析層級的高低 不論採用追隨者的滿意度，或是組織的生產力做為 領導效能定義的基礎，都將影響領導者為增加生產力或滿意度所採取 行動上的差異。 分析層級的高低 通常領導效能的分析普遍著重在領導者對其所屬 團體的影響力，有些則分析到對整個組織甚至社會、國家層面。 新陸書局股份有限公司 發行

11.5 領導特質與風格的探討 「有效能的總統應有共同領導特質」？ 美國總統大選從1960 年起舉辦總統電視辯論會，每位總統候選人在一小時辯論內除了進行答辯，同時必須讓自己看起來狀況良好、「像個總統」。 選民心中似乎對總統應有的領導特質已有一定及主觀的認知標準，透過辯論會更能瞭解候選人是否具有這些特質。 Barry Goldwater(1964)、Bob Dole(1996)及John Kerry (2004)的參選失敗，美國選民對於領導特質的想像與迷思？ 新陸書局股份有限公司 發行

11.5.1 有效能領導者領導特質的共通性 以領導特質來預測好的領導者？ 研究顯示藉由一些特質可以分辨出領導者與非領導者之間的不同：高尚品格、群眾魅力、關懷愛心、國際宏觀、溝通能力、健康體魄、以及超高智慧等。 就算領導者具有領導特質，也不一定就能執行有效能領導，而有效能領導者也不見得都具有某些共同的領導特質。 正面論述 反面論述 新陸書局股份有限公司 發行

Case2. 盧明光獨到的併購式領導 「企業併購大王」中美矽晶董事長盧明光 眼光精準，持續主導併購，使公司穩坐國內第一大晶圓材料廠，並躍昇至全球第六大。他能成就美名，靠得並非只有膽識，更在於能否順利克服障礙，完美結合。每次併購，盧明光都有清楚的策略思維。 併購後才是最高難度的開始。因為併購代表的是兩家公司的文化整合，而人就是其中最大的難題。他總能化難為易，順利地為每樁併購案譜下快樂進行曲。 新陸書局股份有限公司 發行

11.5.2 經驗與領導效能增長的關係 人們普遍強力接受強調經驗的信念。 在組織裡通常也是因為考量到經驗，外來的候選人才能被選為高階的管理者。而會以是否具有多年的管理經驗，來考慮組織內的升遷，也是同樣的道理。 借助經驗就真的能夠保證會有領導效能了嗎？ 投入工作時間的長短不一定相等於經驗品質的高低 很多變數會影響經驗傳承的效果 新陸書局股份有限公司 發行

Case3. 葉寅夫 軍事化管理領導 LED 封裝龍頭廠億光電子，2011 年營收達186 億新台幣，與美國科銳(Cree)、日本日亞化、德國歐司朗，和荷蘭飛利浦等國際品牌，並列全球十大封裝廠。 億光能夠成為國內業界第一大，主因葉寅夫善於控制成本、擠出微利，將代工的商業模式發揮到淋漓盡致。葉寅夫的強項是擅長內部管理，而以嚴格的軍事紀律鍛鍊員工就是他的方法。 新陸書局股份有限公司 發行

11.5.3 有效能領導者領導風格的共通性 領導風格的選擇 經過前面的探討得知，有很多種變數會影響到領導風格，但一般研究只會強調極少數的幾個主要變數。 管理方格圖(Management Grid) 任務導向：注重任務所需技術，傾向對所屬解釋任務程序，並關心任務與績效的達成。 人員導向：強調良好的人際關係、 善待並關心員工的個人需要。較著重於建立和諧的工作組織，並重視員工工作滿意度。 發展導向 新陸書局股份有限公司 發行

圖11.2 管理方格圖 新陸書局股份有限公司 發行

11.5.3 有效能領導者領導風格的共通性 領導風格的效能 針對發展導向型領導風格的研究結果發現，領導者若重視發展行為，其部屬的能力及滿意度便較高。 領導者適應與面對變革的能力都變得比以往更為重要，也就是說，發展導向型領導風格的重要性日漸增加。 某一種領導風格可能在某一種組織文化下會有很大的效用，但是在另外一種組織文化下則否。 新陸書局股份有限公司 發行

11.5.4 領導風格的獨特性 領導風格是否為固定不變？ 正面論調 反面的論調 認為領導風格正好反映出一個人的個性，所以是固定的。例如，某人可能很自在於任務導向的領導風格，因此不論外在環境如何變化，他都會一直遵行此類的領導風格。 反面的論調 人們對變革具有天生的適應能力，因此可以自行選擇領導風格。一旦環境有所改變，具有彈性的領導者，就有能力調整自己的風格以適應情境的改變。 新陸書局股份有限公司 發行

11.5.5 領導者也可像個有效能領導者 歸因理論(Attribution Theory) 通常一件事情的發生，都會歸因於另外一件事情，主要是在強調如何試圖釐清因果的關係。 故認為只要人們能擁有領導的重要特質，就可能像個領導者。 新陸書局股份有限公司 發行

11.6 追隨者特質的分析 11.6.1 追隨者的重要性 11.6.2 追隨者的重要特質 11.6.3 有效能追隨者與卓越領導者的關係 11.6.4 領導者與追隨者的相處模型 新陸書局股份有限公司 發行

11.6.1 追隨者的重要性 領導者必須對追隨者所表現出來品質不一的工作做調整。 領導到好的追隨者可更容易得到成功。 時至今日隨著扁平化組織層級和團隊自我管理的形成，已不得不把焦點專注在追隨者上面。追隨者愈來愈需要能擁有更多的知識和承擔更多的責任。 新陸書局股份有限公司 發行

11.6.2 追隨者的重要特質 追隨者與領導者的互動關係 參與型領導風格，最適合屬於內控性格的追隨者；指導型領導風格，則較適合屬於外控性格的追隨者。 對經驗豐富的追隨者而言，成就導向型領導風格可能會產生負面的效果而變成是多餘的，因為他們早就知道必須做什麼，以及該如何做。 若追隨者缺乏能力與動機的話，則需要很清楚且很詳細的指導型或參與型的領導；而若追隨者有能力但缺乏動機的話，則可能就只需要一個支持型的領導風格。 新陸書局股份有限公司 發行

11.6.2 追隨者的重要特質 有效能的追隨者 能自我管理，並希望自己不需要密切的指導，可以獨立的工作。 除了注重自己的生活，大多數也喜歡跟願意為工作付出的夥伴共事，更會對自身利益以外的目標立下承諾。 能在組織中，運用自己良好的技能產生良好的績效，從而努力建立競爭力與影響力。 擁有較高的道德標準及信用，勇於認錯，並且誠實、可信任、有勇氣、具有獨立觀點，能運用知識判斷及思考。 新陸書局股份有限公司 發行

Case4. 郭台銘 鐵腕領導 創造鴻海王國 講求效率的郭董，一向主張「由上而下」的決策，「為應付整體環境的快速變動，一定要採取Top down模式」。 郭董曾於2012 年《遠見》雜誌華人企業領袖高峰會提及五不要 「面對困境不可動搖永續經營的決心」 「面對政府的決策不要倚賴」 「面對經營策略的調整，不要忘掉你所能掌控的有效資源」 「面對挑戰，不要畏懼」 「面對變局，不要悲觀」 新陸書局股份有限公司 發行

11.6.3 有效能追隨者與卓越領導者的關係 領導者的個人風格往往會從追隨者的行為中反映出來。 追隨者的態度與行為，並不是固定的，因此在擁有優越、具有轉換或傑出領導能力的領導下，普通的追隨者可以成功地被轉換成有效能追隨者。 新陸書局股份有限公司 發行

11.6.4 領導者與追隨者的相處模型 新陸書局股份有限公司 發行

11.7 領導者行為的模式 新陸書局股份有限公司 發行

Case5. 股王CEO林恩平 食譜秘方傳承領導 光學元件是一項考驗「手感」的行業，大立光能比同業強，就是因為它的光學元件「食譜」設計得比別人好、工廠裡工人的手感訓練得比別人扎實。 不挖角的用人哲學 歷經 2000 年公司爆發副總級員工帶走公司內部機密資料一事，父子更深切體認到傳子不傳賢，才能避免機密外流。 即使資深師傅需要花十年養成也值得，因為若用高薪搶來，有一天也很可能會被更好的待遇吸引走。 新陸書局股份有限公司 發行

11.8 領導情境的模型 11.8.1 影響領導效能的情境因素 11.8.2 領導者影響力的抵銷與替代 費德勒模型(The Fiedler Model) 路徑目標模型(The Path-Goal Model) 認知資源模型(Cognitive Resource Model) 情境領導模型(Situational Leadership Model) 文化變數(Cultural Variables) 11.8.2 領導者影響力的抵銷與替代 新陸書局股份有限公司 發行

11.8.1 影響領導效能的情境因素 費得勒模型(The Fiedler Model) 費得勒(Fred Fiedler)在 1960 年代提出，是一個與情境因素相關並需要深思熟慮探討的模型，指出領導風格以及領導者對情境的控制與影響程度會決定群體績效。 領導者與部屬的關係 任務結構 職位權力 新陸書局股份有限公司 發行

圖11.5 費德勒模型

11.8.1 影響領導效能的情境因素 路徑目標模型(The Path-Goal Model) 豪斯(Robert House)所最先提出。 由領導者確定員工的目標是否與群體或公司的整體目標相容，並且幫助追隨者達成目標，是路徑目標模型的精義。 從領導者有效地澄清路徑開始，可協助消除或降低一些追隨者在工作上的障礙，讓追隨者能順利達成工作目標的模型。 環境變數，指部屬無法控制的因素(工作結構性、正式的權力系統和工作群體) 部屬個人特質(內、外控制傾向、經驗和認知能力) 新陸書局股份有限公司 發行

圖11.6 路徑目標模型

11.8.1 影響領導效能的情境因素 認知資源模型(Cognitive Resource Model) 利基於情境模型，和學者葛西亞(Joe Garcia)發展出另一個有效解釋領導效能的模型。此模型重點在瞭解壓力所扮演的角色，並包括情境的壓力如何影響領導者及追隨者。 兩個基本假設 領導者有智慧且能力強，則執行上較有效能 領導者的計畫、決策及策略都須透過領導的行為得到溝通。 壓力是理性的敵人。 新陸書局股份有限公司 發行

11.8.1 影響領導效能的情境因素 情境領導模型（Situational Leadership Model） 主要在瞭解員工的成熟度情境(Readiness)。 赫斯和布蘭查特（Paul Hersey & Kenneh Blanchard）採用費德勒定義的領導構面，將領導者的行為區分為指導和支持兩個維度，同時考慮員工在工作能力與意願上，不同成熟度情境的發展曲線，進一步對應出下述四種適合的領導行為。 新陸書局股份有限公司 發行

圖11.7 情境領導模型

文化變數（Cultural Variables） 11.8.1 影響領導效能的情境因素 文化變數（Cultural Variables） 國家文化 影響領導者的偏好 定義了部屬可接受的領導風格型態 組織文化 藉由選任領導者、或定義領導效能來塑造組織的領導風格。尋求領導者對一個組織而言，即是在尋找一個特質和風格都能夠相容於組織文化的人。 新陸書局股份有限公司 發行

11.8.2 領導者影響力的抵銷與替代 抵銷因子（Neutralizer） 替代因子（Substitutes） 領導的過程也有可能是變成經由相對於領導者的非正式領導者（即未擁有正式領導頭銜的顯性領導者），或是一個遵守共同規則的群體，來代替領導者進行領導。 當領導者變成無效能領導時，組織內仍會繼續出現有其他領導形式的可能。 新陸書局股份有限公司 發行

表11.1 領導者的替代或抵銷因子 新陸書局股份有限公司 發行

11.9 領導的風格新觀念 魅力式領導 轉型式領導 願景式領導 員工願意追隨領導者是因為領導者具備一些特殊的、超凡的魅力。 善於以組織及個人的理想及道德觀來激勵部屬，使部屬發揮超乎平日的工作動能，改變過去的思考及做事方式，建立一種有益於未來的新境界，透過變革促進個人、組織的轉型及發展。 願景式領導 領導者提出組織的願景，並且能夠激勵部屬發揮潛力朝向這個願景努力。 新陸書局股份有限公司 發行

Case6. 小巨輪石呈澤 創新價值領導 位在雲林工業區的巧新科技，是一家專注在汽車運輸業，且是一直強調專精並做到像鑽石般獨一無二關鍵價值的企業。從製造高爾夫球頭、腳踏車零件起家，石呈澤說「我們雖然一開始賣技術，想做的卻是創新」。 巧新能在逆勢中穩步前進，獲致成功的主要關鍵，是在於堅持公司的核心價值。 創新：研發近五年輕量化的飛機座椅 改善：透過數字管理做科學評估，針對產品市場的價值與競爭力進行改善，而不是一味地追求低價搶市，以能確保住客源並真正獲利。 新陸書局股份有限公司 發行