專案管理 第五章 時間管理 楊富堯
目錄 1.排進專案進度 2.傳統專案時程控制的技術 3.計算進度 4.專案時間管理實務
1. 排進專案進度
專案管理金三角第一要素-「時間」 一般管理和專案管理有一個很大的不同，就是專案管理很注意排定進度。因此有學者認為「專案是為了解決問題所排定的進度表」。 但不幸的是，有些人誤以為「專案管理充其量不過是排進度罷了」。這是很大的誤解。進度只是其中一項工具，用來管理專案工作，不應該被視為主體。
進度簡史 甘特圖(Gantt Chart) – 長條圖 要徑法(CPM)-單時估計 計畫評核術(PERT) –三時估計
使用網路圖進行專案規劃與控制的步驟 1. 詳細描述整個專案計畫，尤其是各項作業之間的先後關係 2. 繪製專案網路圖 3. 估算整個專案之總完工時間，並找出專案的關鍵路徑(Critical Path, CP) 4. 監督專案的工作進度，從關鍵路徑中找出可改善之處
專案網路圖中各種符號意義表
專案中各項作業之先後順序關係有下列四種 先行作業(Predecessors)：於給定作業開始之前，必須完成的作業 後續作業(Successors)：在給定作業完成之後，才可以開始的作業 並行作業(Parallel activity)：與給定作業可同時進行的作業，兩者之間並無任何先後關係的要求 虛作業(Dummy activity)：僅用來表示作業間的先後關係，本身無實質工作內容，故不需要時間
製作網路圖時，有兩個基本原則 1. 盡可能先做合理的安排後，才來考量資源有限的問題。 2. 保持單一計時單位，絕對不要把小時和分鐘混合使用。
網路圖 網路圖的問題不見得只有一個答案 不同的人所繪製出來的網路圖，多多少少都有些不一樣的地方
網路圖常用的專有名詞
專案的網路圖繪製方式，主要有三種 節點式圖解法(AON) 箭頭式圖解法(AOA) 條件式圖解法(GERT) 活動在節點 活動在箭頭 允許機率性的分支和反複進行的迴圈
節點式網路圖
箭頭式圖解法
條件式圖解法
在繪製AOA網路圖時，必須遵守下列規則 節點編碼：編號順序為由左到右，由上到下，由小到大。起點編號為最小，終點編號為最大 作業順序：每個作業的起點編號都小於終點編號。要滿足此規則，可用圖形排序法，對圖形進行節點排序 在一個節點開始之前，位於它之前的所有節點必須先完成其相關作業
在繪製AOA網路圖時，必須遵守下列規則 任何二個節點之間不可有二個以上的聯結直接連接 路線不可循環(Cycle)
A B C D E AOA圖 AON圖
傳統專案網路大都以AOA來表示，但AON網路圖比傳統AOA網路圖多了下列優點
圖解評核術(GERT) 圖解評核術(GERT)類似於計畫評核術(PERT)，但又優於計畫評核術 不論是節點式網路圖還是箭頭式網路圖，專案都只能由網路圖的左邊逐漸進行到右邊，直到專案結束 但是GERT允許機率性的分支和反複進行的迴圈，也就是說GERT允許出現循環、分支、以及多個專案結果
2. 傳統專案時程 控制的技術
甘特圖範例
甘特圖有三個限制 甘特圖沒有表明活動間的相互關係 甘特圖無法表示較早或較晚開始的結果 甘特圖無法表示在執行活動中的不確定性，因此，也沒有敏感度分析。 繪製甘特圖時，計畫與時程是同時被繪製，因此，要調整是件麻煩的事
里程碑圖範例
要徑法(CPM) 1957 年由美國杜邦公司所發展 網路圖中「總浮時」(Total Float Time)或「總寬裕」(Total Slack)為零的作業即為「要徑」，此乃決定專案是否能於預定期間內準時完成之關鍵路徑
加粗的箭線所形成的要徑圖
在要徑法中，網路圖繪製方式有兩種 節點圖(PDM)：作業項目以「節點」表示，採用AON圖。有FS、FF、SF、SS四種關係型式，無虛作業 箭線圖(ADM)：作業項目以「箭線」表示，採用AOA圖。只有FS關係型式，有虛作業
節點圖與箭線圖之差異比較
四種先後關係順序 FS(Finish to Start) FF(Finish to Finish) SS(Start to Start) A結束，B才能開始，例如找房子→看風水。 FF(Finish to Finish) A結束，B才能結束，例如所有人都下班→警衛關門下班。 SS(Start to Start) A開始，B才能開始，例如水滾了→下麵。 SF(Start to Finish) A開始，B才能結束，例如A上班→B下班。
結束─開始的變型 提前 (lead)：前面活動還沒有結束，後面活動就提早開始，這就是常聽到的前置作業時間 (lead time)。 滯後 (lag)：前面活動結束之後，後面活 動要等一段時間才能開始。例如水泥灌漿之後，要三星期才能乾，因此後續工作要三星期之後才能開始。
三時估計法 是對各項作業所需要的時間分別按照悲觀時間、最可能時間與樂觀時間等三種不同情況予以估計，並在貝氏分配的假設下，採用傳統機率論來估算工期的期望值與變異數
專案期望時間、樂觀時間、悲觀時間與最可能時間範例
延遲時間與工期之關係 總浮時 (Total float) 所有前置作業都盡可能儘早完成，而所有後續作業都盡可能延後開始的情況下，該作業的寬鬆時間。 自由浮時 (Free float) 所有前置作業都盡可能儘早完成，而所有後續作業都盡可能儘早開始的情況下，該作業的寬鬆時間。
延遲時間與工期之關係 安全浮時 (Safety float) 所有前置作業都盡可能延後完成，而所有後續作業都盡可能延後開始的情況下，該作業的寬鬆時間。 干擾浮時 (Interference float time) 所有前置作業都盡可能延後完成，而所有後續作業都盡可能儘早開始的情況下，該作業的寬鬆時間。
專案計畫之關鍵路徑有下列三項特性 專案網路圖一定有關鍵路徑，而且可能不只一條 關鍵路徑上所有作業與事件之寬鬆時間 (TF、FF、SF 與 IF) 均為0 作業浮時的耗用，亦可能產生新的關鍵路徑，同時原作業寬鬆時間為零者，將可能會產生負浮時
PERT與CPM的比較
3. 計算進度
計算進度 進行網路流程計算的第一步，是要先決定要徑在那裏，同時找出在理想狀況下的非要徑中，有那裏可以擠出餘裕的時間
網路流程規則 規則一：開始一項作業之前，排在前面的其他所有作業必須先全部完成才行 規則二：箭號指示需具備邏輯次序性
開工、完工時間 ES：最早開工時間。 EF：最早完工時間。 LS：最晚開工時間。 LF：最晚完工時間。 ES EF 活動 , 工時
兩種基本的進度計算法 前推移計算法 後推移計算法
範例 活動 先行工作 期程(日) A - 3 B 6 C D A, B 4 E C, D
前推移計算法
後推移計算法
要徑 找ES=LS，EF=LF的點，即為要徑。 本範例的要徑為B→ D→E，且預計13天可完工。
TF、FF、SF、IF 活動 工時 前置作業 TF FF SF IF A 3 - B 6 C 4 1 -3 D A, B E C, D
利用網路流程來管理專案，應把握幾個原則 盡可能保持進度：追趕進度遠比保持進度困難許多 永遠要保留一些浮動時間，才能緩衝突如其來的問題或意外，或是對工時估計的錯誤 無論如何，一定要確保要徑中的所有作業進度不致落後。若有作業可以比進度提早完成，就盡可能提早完成，緊接著再繼續下個作業 避免過度凡事要求完美的陷阱 新手與老手從事同一件作業的話，應有不同的時間估計值
4. 專案時間管理 實務
及時專案的基本精神 減少造成遲緩的原因。 導入加速專案進行的流程，並且確認成功可以不斷地重複。 第一次就做好。 研究顯示，每個專案都有將近30%的成本花費在「重做」上。
造成專案推動遲緩的原因 專案規模太大 專案期間過長 專案的優先順序不斷地改變 資源不足 因品質不良而不斷重做 不完善的專案規劃，尤其是不充分的專案定義 完美主義
專案時間管理的實務議題 在每週結束時，確認未來您想要完成的幾個目標(建議2~5個) 在每天結束時，將次日要做的事列一個清單。 在每天早晨，唸一次所要做的工作清單中之第一項工作，並檢視它。 控制干擾事項：不要讓電話、電子郵件或是未預約而來的訪客打斷您所想完成的清單項目。 學習說「不」 有效運用等候時間。 試著一次就處理完成大部份的文件
趕工縮程(Crashing) 為合理的決定那些作業要趕工縮程，專案經理必須獲得下列資訊： 每項作業的正常時間與趕工時間的估計值 每項作業的正常成本與趕工成本的估計值 列出要徑上的作業
趕工縮程主要包括四個步驟 1. 找出專案的要徑(CPM) 2. 判別要徑上活動的關係 3. 利用資源撫平的技術找出過度使用或閒置的資源 強制依存關係－硬邏輯、自然限制 刻意依存關係－軟邏輯、經驗法則 外部依存關係 資源依存關係 3. 利用資源撫平的技術找出過度使用或閒置的資源 4. 檢查專案的時程
資源負荷(Resource Loading) 是描述專案在某特定期間內，所需要的各種資源數量之情形
資源撫平(Resource Leveling) 又稱為資源平整(Resource Smoothing) 所謂資源撫平(Resource Leveling)是將專案中各活動所必須的資源，予以平衡成更加平順的(smoothed)程序 資源撫平的目的在於使專案全程的資源需求都能維持在平穩的基礎上，其排程係以資源的可用度及可管理程度來決定
資源限定 (Resource-limited Scheduling) 是指當可利用的資源是固定時，發展出最短時程的方法 「資源限定」是一種反覆進行的方法，在最小寬裕時間下，將作業資源不斷重分配，直至所有資源皆應用 為了不超出資源限定範圍，資源固定會拉長專案完成時間
資源撫平與資源限定
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