供應鏈管理 : 從願景到實現 第十一章：關係管理

第十一章：學習目標 辨識出應該與SC成員建立何種關係型態。 討論從採購者和供應商的角度來看，改善關係具有有哪些效益。

第十一章：學習目標 討論在建立成功的SC關係時，權力和信任所扮演的角色。

章首案例:Olympus的複雜性挑戰 在一個美麗的週五下午，Doug提早離開辦公室。今天是Charlene的生日，他想要給她一個驚喜。畢竟，專案小組的進展很順利，而Charlene的鼓勵功不可沒。它們已經執行了環境掃描，也幾乎完成了Olympus主要供應鏈的繪製工作，重要活動和關係的成本計算也步上了軌道。 4

這些工作產生的深入了解，提振了專案小組的士氣。他們找出了利用Olympus的競爭力以改善生產力和服務的可能性。這些進步讓Doug覺得專案小組可以很快地替Olympus未來的供應鏈策略建立清楚的、可執行的優先順序。但是，專案小組在早上會議中的意見不合影響了Doug的樂觀。這個週末假期似乎不再那麼寧靜，Doug也不再那麼想要慶祝了。

專案小組的會議開始不久後，讓Doug感到為難的困境就出現了。Doug首先表揚專案小組的優秀表現，接著宣布了當天的議程，他說:既然我們在供應鏈中的位置已經很清楚了，現在應該開始設計我們的『未來』供應鏈了。」我在白板上寫出了四個問題—它們看起來應該很熟悉。畢竟，我們過去六個月的努力工作就是為了回答這些問題!每一個問題都很重要，但是前兩個問題會引出第三個問題，也是最重要的問題。

們必須找出我們的經濟動力來源、定義我們的獨特供應鏈角色。接著就可以回答「如何」的問題。 l.應該要做什麼? 2.應該由誰來做? 3.Olympus的獨特角色應該是什麼? 4.要如何達到目標?

第一個發言的是Diane，她說:「我們擁有很好的品牌. 我們的零食產品讓顧客垂涎三尺 第一個發言的是Diane，她說:「我們擁有很好的品牌!我們的零食產品讓顧客垂涎三尺!對手無法與我們的品牌認同度競爭。但是，我們也無法持續地將合適的產品提供給顧客，它們就無法販售它們沒有的產品!我們也太依賴過去的榮耀，所以已經有許多年沒有推出新的暢銷產品。結果是，某些客戶像是Goliath威脅要減少我們的展示貨架。你們都知道，Goliath正在擴展它的自有品牌產品，它遲早會推出能與我們匹敵的自有品牌。為了要保持我們在顧客鏈中受歡迎的供應商地位，我們必須要處理這些問題。」

「Diane，你說的很對。」Vijay附和。「我們太依賴擴展產品線。我們在模仿性的產品和新的包裝容量上花了很多錢，卻沒有真正創新的產品。我們的最新產品沒有得到任何顧客口碑，卻成為作業上的負擔。各式各樣的促銷方案使我們的庫存品項數以倍數成長，而且讓我們的生產預測永遠不會準確。如果將生產線轉換和執行時間也列入考量，你會發現生產永遠無法符合真正的需求。」

Susan忽然插嘴:「Vijay，你說的很好。庫存品項數的激增對我們採購部門來說也是一場惡夢。每一個產品都有獨特的，通常是複雜的配方，需要更優秀的商品專家和更廣的供應基礎。行銷部門做的決策讓我們的工作更加困難。我們常覺得懷疑，提供這些產品線讓我們贏得了什麼。看起來只是搶食我們自己的銷售量而已。一個在P&G工作的朋友告訴我，它們提供的產品已經多到使顧客感到困惑的程度。它們做了一個調查，將某個產品樣本提供給顧客，請他在商店內找出這個產品。結果只有一半的顧客能夠做到。太多的SKU不但會增加複雜性和成本，也會讓顧客感到困惑。」

David加入談話:「我也贊成這個想法。我們剛與McKinsey舉行會議。它們分析了我們的全球作業網絡，結論是，這是我們不可或缺的競爭力。然而它們也認為，由於全球作業的複雜性，我們每年浪費了將近一億美元。我們製造了複雜、昂貴的物流作業網絡，這個網絡不但冗贅，有時候甚至是互相衝突的。」

Diane因為同事的批評感到沮喪，她說:「你的觀點很合理。成為優秀的企業是一項複雜的任務。這是我們行銷部門努力想達成的任務。讓我們所有的顧客高興不是一件容易的事。每一個顧客都有它特殊的要求和需求。這就是為什麼我們有這麼多的SKU，為什麼需要這麼多的產品配方。每一個中轉站對快速的顧客回應程序來說都是不可或缺的。複雜度只是現實生活的一部分。你必須想辦法處理它。」

在爭辯之後，Joel沉思地說:「讓我就我了解的部分做個總結，我們的SC影響力來自品牌信譽，這是來自我們過去開發優秀產品的能力。Diane，你剛剛說過，是最終顧客讓我們進入供應鏈。然而，其他人卻說我們已經失去開發誘人產品的能力了。似乎也有一些顧客認為，與我們合作是一種困擾—它們認為我們並非可靠的夥伴。SKU過多、複雜的產品配方、龐大的供應基礎、混亂的供應網絡，以及其他複雜性，這些都影響了我們的服務，增加我們的成本。更重要的是，複雜性帶來的困擾可能會遮蔽我們的經濟動力來源，削弱我們最重要的競爭力。」

這個時候，Doug決定再次聚集討論的焦點，他說:「謝謝你，Joel，很好的總結。我們都常常因為業務的複雜性而感到挫折，但是直到目前為止，我們都與它們共同生存。複雜性不只是一個麻煩而已，它也有可能會成為我們無法負擔的大問題。我們必須處理這些混亂，定義和更新我們市場優勢的來源。混亂似乎出現在每個地方。因此，你覺得我們應該從哪裡開始?」

在Charlene的辦公室 Doug踏入Charlene的辦公室，他說:「生日快樂 在Charlene的辦公室 Doug踏入Charlene的辦公室，他說:「生日快樂!我要帶妳遠離忙碌的工作。在我們最喜歡的秘密基地悠閒地度過這個週末，如何?」Doug猶豫了一下，接著說:「今天早上出現了一個新的問題。在我們開車到飯店的路上，你能不能跟我講幾個案例，關於你最好的顧客如何減輕SC複雜性所帶來的負面影響?我會很高興聽到你的想法。」 「嗯,」Charlene停頓了一下。…「應該可以吧，不過我只在車上討論。無論如何，這是我的生日阿。」

章首案例的討論 基於目前的閱讀與討論： 假如你是Charlene，你會從哪裡開始？ 你認為有哪些議題是Olympus與供應商建立「適當」關係的最大阻礙？在顧客方面呢？ 你認為當專案小組討論如何建立密切的SC聯盟時，Charlene會強調哪些實務？ 16

只是將企業內部最佳化是不夠的，我們必須將供應鏈最佳化。 - Jeff Trimmer, Chrysler

供應鏈關係 現今和未來的成功取決於辨識出傑出的夥伴，並與它們建立關係。 管理者必須學習如何定義以及管理供應鏈上下游的各種關係。

關係連續區 SCM的核心原則是：並非所有的關係都生來平等

選擇適當的關係

交易關係 - 目標 管理交易關係時，應該要達到兩個目標： 以最大的效率來處理交易 良好的關係；雙方都感覺公平

交易關係 重點是成本 利用反向拍賣 以效率為目標的管理 全球化採購 關係通常是短暫的 得到最少的管理時間 得到最少的援助 得到最少的投資

交易關係 – 成果 較低的行政成本 較低的產品和/或服務成本 更好的品質、創新，以及反應性 強化的技術支援 提供特殊服務 搜集更好的競爭情報的機會 較少的抱怨，較好的企業聲譽 更具獲利性的關係 建立更密切、更協作關係的機會

策略聯盟 重點是協調互補的核心競爭力 必須詳細地審查、謹慎地管理這些關係 密集而開放的溝通，利用互相連結的資訊系統來支援 跨組織的團隊來推動協作計畫 長期的關係

策略聯盟 – 要素 牽涉到大量的金額，可能是銷售或採購金額。 供應鏈成員參與公司的許多業務，可能是銷售或採購方面的。 擁有獨特的技能、技術或是其他特殊項目的潛在合作者。 影響策略性的元件、服務或是上/下游關係。 可能主導市場的稀有資源。 密集的協作可以創造優勢： 更好的品質、更低的成本、更短的週期，以及獨一無二的服務。

供應鏈關係實務 個別接觸 － 個別關係可以產生善意，減少誤解。 清楚的規格 －產品、流程、契約履行規格都應該要撰寫清楚，避免混淆和歧義。 準時付款 － 應該儘快且容易地付款給供應商。 公平的對待 －應該一視同仁地實施政策。偏袒會導致猜疑和不信任，因而損害關係。 訓練 – 提供適當的支援和訓練給顧客和供應商。 開放溝通 －藉由優良的電子連結和面對面的溝通技巧來分享即時資訊是很重要的。

供應鏈關係實務 反餽 － 定期的供應商和顧客調查以及面對面的反餽可以建立互信，幫助改善交易流程。 互相體諒 － 管理者不應該不必要地增加其他SC成員的負擔。配送延遲或產品和服務規格改變時，應該即時分享。 互相讓步 － 來自其他SC成員的建議應該被迅速評估並提供反餽。 保密性 － 顧客/供應商資訊應該保持絕對的機密性。 正直 － SC管理者應該完整履行合約的義務，避免爭執。

策略聯盟 – 效益 全力發展它們各自的長處，將它們提升成為核心競爭力。 以價值系統的模式來管理供應鏈，最佳化供應鏈中的資源利用。 提供特殊的套裝產品/服務以及量身訂做的顧客服務。 增加彈性、分散風險 向SC夥伴學習

策略聯盟 – 顧客效益 成本較低 改善產品品質 加強反應性 縮短訂單履行時間 創新 改善稀有資源的分配

策略聯盟 – 供應商效益 更長期以及更大量的合約 生產的穩定性 降低成本 允許： 可能會： 投資新技術 得到採購者的專業技術 得到採購者資助設備或原料

聯盟建立流程 應該提出的問題： 我們的聯盟策略看起來應該是什麼樣子？ 應該建立全面的關係管理政策 應該找出具體機會與其預期成果

第一階段最佳實務 建立正式的聯盟政策，用來指導聯盟所有的活動，從誰是重要的聯繫人，如何分享資訊，到什麼時候應該投資等等。 使用正式的機制來辨識和篩選潛在的聯盟夥伴。

聯盟建立流程 目標是計算這個聯盟對合作關係的兩邊會造成什麼樣的影響。 尋求最高管理階層的支援。 重點是藉著目標辨識、角色指定、制定績效標準與工作進度來具體實踐。 制定退出聯盟的策略。

第二階段最佳實務 大多數成功的聯盟都具有清楚簡明的長期合約。 清楚的角色和責任必須被定義和溝通。 明確指定角色和責任，可以避免衝突 。 使用保密協定來保護專利技術和流程-應該詳細說明所有合作開發的技術未來的使用方式。 大多數的聯盟會使用持續改進條款，內容包括成本、品質、交付以及創新績效。條款必須明定獎勵和懲罰。 在關係的一開始，就應該明定退出的標準。即使是有生產力的關係，有一天也可能會變成單方的，或是無法讓雙方都獲利。

聯盟建立流程 轉換到例行作業 合作者的表揚計畫與慶祝 持續的績效評估 持續的環境掃描

第三階段最佳實務 企業應該使用專屬的小組來培養「個別」關係、建立聯盟夥伴的聯繫，並促進協作、解決問題，以及執行腦力激盪活動。 建立技術連結，使資訊交換成為例行工作； 必須制定解決問題的方法；可用來處理偶而發生的誤解或關係破裂情形。 以雙方都可以接受的方式分擔風險、分享報酬。合作關係意味著聯盟雙方都從關係中得利—真正的聯盟不是單方面的。 績效評估標準必須一致，在問題變成危機之前先將它們找出來。

聯盟建立流程

成功聯盟的重要特質 協作/聯合努力 協作的持續進步 文化適應 信任 耐心和毅力 互相承諾的關係 了解彼此的業務 個別關係 互相依賴 協作的創造力和構想激發 共享的願景和目標 文化適應 信任 互相承諾的關係 了解彼此的業務 互相依賴 願意提供彈性或定製的服務

信任的重要性 - Roger Blackwell 假如企業家和高級主管無法信任第一線的員工，企業就會失去速度和效率。 假如供應商無法信任顧客，則供應商就會遲疑是否要改變生產力。 假如顧客不信任供應商，他們就無法將庫存補貨之類的功能移轉到供應鏈夥伴的身上。 假如員工不信任管理者，他們就不會提出能夠執行得更好的改進建議。信任是效能改善過程中的催化劑。 - Roger Blackwell

信任的角色和力量 信任是SCM的基礎 促進協作、承擔風險，並且分享資訊和資源 只有在雙方面都認同時，才是真正的信任

SCM的信任原則 信任是雙面的 – 當權力關係不平等時，信任是很難建立的 信任是行為 – 一致的行為能建立信任 信任需要開放的資訊分享 – 開放的溝通可以促進強大的動態關係 信任是個別的 – 供應商不相信機構，它們相信個人 信任代表履行 – 假如沒有一致的、優秀的實踐 ，就沒有信任

信任 – 不同的觀點 採購者 供應商 權力 有！！！ 沒有！！！ 企業目標 降低成本！！！ 保護利潤！！！ 關係期待 滿足需求─採購方案 公平對待 溝通模式 使用事實！ 尋求通融！ 問題解決 不喜歡被供應商指正！！！ 將只在問題發生之後才提供的援助視為干擾/控制。 對雙贏的定義 假如供應商的處境比以前好一點點，它們就應該感到高興。 希望因為其增加的價值，能夠在關係存在期間得到報酬。

信任度評估流程

現代協商 協商（Negotiation） 是正式的溝通流程，兩個以上的個體討論重要的議題並得到雙方都滿意的協議。 成功的協商需要謹慎地管理資訊、個別關係、時間和權力。 注意：沒有協議勝過差勁的協議。

常見的協商領域 價格 品質 服務水準 機密性，尤其是成本結構和專利技術 持續改進 (品質、成本和其他相關領域) 合約期間和交易量 交付時程

常見的協商領域 合作研究和開發 「不履行」的定義以及罰則 法律追訴 共同開發的智慧財產的所有權和使用權 終止關係的條款 分享資源，包括資金、人事和技術 技術協助和支援

協商的哲學 非贏即輸哲學 雙贏哲學 關係中的價值只有一定的數量 目標是僅可能取得最多的價值 顧客和供應商彼此競爭 合作創造價值 藉著雙方的密切合作，改善它們的競爭力和獲利力

雙贏協商的先決條件 成功的雙贏協商需要以下幾個條件： 具有雙贏的心態。 在成功的結果中，雙方都必須要有既定利益。 將協商視為更大或更長期關係的一部份。 認知到對方的需求和希望。協商是否成功的最終衡量標準，在於流程是否公平，以及能否達到每個人的目標。 合作創造價值。當困難出現時，會合作努力找到解決的方法。 以信任的態度來進行協商。

替成功的協商做準備 建立具體的目標 建立成功的協商小組 蒐集相關資訊 分析優勢和劣勢 認知到對方的需求和希望 找出事實和議題 建立每個議題的立場 規劃協商策略 選擇適當的戰略 演練協商

常見的協商戰略 以事實做為辯論的基礎。沒有事實根據的論點會傷害信譽。 謹慎地回答問題。有經驗的協商者知道應該誠實地回答問題，這可以推動協商者的戰略規劃，幫助了解供應商的目標。 替對方著想。尊敬和尊嚴地對待對方，非但不會損及協商者的地位或利益，還能建立善意。 謹慎地運用死線。成功的協商者不會讓死線演變成不良的決策。任意使用沒有意義的死線會降低信用。

常見的協商戰略 最佳及最終的報價。這種「不要就算了」的方法通常用在一定要做決定的特殊情況下。假如協商者還沒有準備好要結束協商，卻威脅對方攤牌，就會失去信譽。 不要害怕拒絕。拒絕總比接受不滿意的結果要好。坦率是有好處的。 登門檻效應。當協商者得到一個意外的報價時，他應該檢驗對方的動機和能力，判斷這是否具有長期的效益。 高飛球。非贏即輸的協商有時候會使用極端的姿態展開序幕，逼迫對方妥協。

常見的協商戰略 誠實和開放。雙贏的協商強調誠實和開放的資訊分享。 保持主動。某些協商者相信「最好的防禦就是攻擊。」他們提早建立主動權，並且探測對方的立場、請求合理化、要求支援文件，以維持主動權。 有效的傾聽。優秀的傾聽者聽的不只是語言，還有聲音的抑揚頓挫。仔細的觀察可以深入了解對方的態度和真正的目的。 人員缺席。讓具有決策權的人蓄意缺席，使協商者能夠擁有額外的時間和機會逃離不順利的協商狀況。

常見的協商戰略 不要放棄任何事。非贏則輸的協商者通常認為對方可以做出更大的讓步。每做了一個妥協，對方就會期待更多的妥協。 虛假的報價。故意誤導對方相信「其他供應商(或買者)有更好的報價」是不道德而且危險的。 排列議題的優先次序。有兩種基本原則：(1) 先討論最困難的議題。(2)先討論最簡單的議題，以建立信任感，幫助處理困難的議題。

常見的協商戰略 預定的休息時間。在定期的休息時間，可以評估事情應該如何進行、蒐集額外的資訊、討論策略或戰略。經常使用不定期的休息時間會讓對方無法了解團隊爲什麼決定要求休息。 安全性。有時候會發生一些不道德的行為，像是隱藏麥克風以錄製工作記錄。假如有這方面的考量，協商者應該在自己的地點舉行協商。

常見的協商戰略 選擇地點。大多數協商者寧可主辦協商，以避免長途旅行，並且方便取得資訊。在對方的地盤舉辦協商的主要優點是可以選擇「離開」不順利的協商。非正式和舒適的環境最適合雙贏的協商。 威脅。非贏即輸的協商中常使用威脅做為戰略 ─ 「假如你現在不決定，我沒辦法保證在你需要的時候能夠提供原料。」頻繁的威脅會降低信譽。 轉移。經驗老到的協商者會將注意力從有問題的議題中轉移開來，他們會講個笑話、趣事，或是在適當的時機讓大家休息。

常見的協商戰略 轉移。經驗老到的協商者會將注意力從有問題的議題中轉移開來，他們會講個笑話、趣事，或是在適當的時機讓大家休息。 正面的詞句。有時候回應簡單的「我了解你的想法。」或是「你的想法很有道理。」是很重要的。 有效運用問句。正確的問句可以打破無法接受的立場或是改變批評。 運用沉默。沉默可以有效的避開困難的問題、讓對方緊張、不用實際開口就能逼迫妥協、巧妙地重新引導討論的方向。

執行成功的協商 找出事實 – 用來建立關係;事實是那些可預期的協議事項 休息–重新評估優勢和劣勢；修正目標；重新評估重要的議題 縮短差距 – 使用腦力激盪、問題解決和折衷協調來找出雙方都能接受的協議 強硬的談判 –當前面的努力都失敗了，才會考慮使用非贏即輸的戰略

傑出協商者的特質 贏得尊敬的能力 傾聽的能力 分析能力 競爭力 決斷力 企圖心 彈性 洞察力 智慧 對人性的認識 耐心 堅持 個人誠信 規劃能力 解決問題的能力 快速敏捷的思考能力 自我控制 機智 對不確定性的承受力 清晰的表達能力和語言能力 傾聽他人構想的意願 學習和練習的意願

章尾案例:多近才是太近? Top Line公司的供應鏈經理Tim Tree安靜地坐在辦公室裡，他正在思考手上的正式邀請函會帶來哪些影響。這封邀請函來自Top Line最重要的客戶Dynamo公司，它帶來了成為Dynamo少數「夥伴」供應商的機會。邀請函中提到:「夥伴代表了Dynamo最密切的供應商關係，特別頒發給經過選拔的供應商，與我們的公司分享共同的目標，並承諾以長期、對雙方都有利的互動，幫助滿足我們顧客的需求。」

Tim很自然地懷疑，Top Line是否已經準備好要貢獻時間和資源來加入這種緊密連結的關係。當Tim思考「是」或「否」的決定分別代表什麼意義時，他反省了在過去24個月中Top Line發生的改變。在兩年多前，Top Line發現自己幾乎瀕臨破產了。它的品質不穩定生產力低於業界標準，此外，Top Line似乎無法準時將產品交付給重要的顧客，而這對它的未來發展至為重要。

唯一讓Top Line不致於破產的是七個專利，它們保護了Top Line的關鍵流程和產品技術。不幸的是，其中最重要的兩個專利會在18個月內到期。這個事實讓Top Line下定 決心要改善顧客服務的能力。Tim和他的團隊與Top Line最重要的10個顧客聯繫，想要找出世界級服務的組成成分。在評估顧客的回饋之後，Top Line開始進行它的整體品質計畫以及精實物流計畫。結果是，品質瑕疵下降到每百萬分之250個零件的平均不良率， 交貨績效也改善到98%的準時率，而生產力增加超過15%。在去年，它的銷售額增加將近30%，達到13.2億美元，而全球市佔率增加了8%。

Top Line的績效進步有目共睹。在去年，Top Line已經得到一個「年度最佳供應商」獎，也被Dynamo公司表揚為「重要供應商」。Top Line的管理高層確定公司已經步上正軌。一開始，來自Dynamo採購副總經理Lisa Gecowets的這封邀請函似乎再次肯定了Top Line恢復的信心，每個人都覺得答案應該是明確的「是!」。但是當它們考量到滿足Dynamo期待所需要投入的資源時，問題就浮現了。Tim被要求進一步研究這件 事，提出詳細的建議書，說明Top Line應該與Dynamo維持什麼樣的關係本質。Tim的第一個步驟是搜尋Lisa 信件中的訊息，找出Dynamo對Top Line的期待。

Tim找到了下列幾個重點: .夥伴供應商必須與Dynamo合作以達成持續的進步。 .夥伴供應商，必須分享成本、技術、資源的資訊。 .夥伴供應商必須即時分享有關品質、存貨、流程改變的訊息。 .夥伴供應商必須使用成本降低計畫，每年降低3%的成本。 .夥伴供應商必須加入季度的「業務檢討會議」。 .夥伴供應商必須出席Dynamo的年度供應商會議。 .夥伴供應向必須參與早期的新產品設計流程。

夥伴供應商必須提供和接受有關技術、生產、財務的支援，以達到分享的目標。. 規劃和生產排程必須被整合，訂單前置時間必須降低。 .夥伴供應商必須提供和接受有關技術、生產、財務的支援，以達到分享的目標。 .規劃和生產排程必須被整合，訂單前置時間必須降低。 .技術必須被分享和保護，以創造獨特的產品或服務。 .應該分享商業機會以及獲利機會的資訊。 .夥伴供應商是重要元件的單一採購來源。 .夥伴供應商是協同合作和資源分享的候選人，其形式為 .駐廠工程人員 .「供應商管理」的模式 .供應商整合製造

Tim再次檢視這個期待清單，直覺地感到擔憂，他不認為Top Line能夠達成這些任務。即時的資訊溝通、技術分享、整合規劃和生產排程、替客戶作業提供資源，這些都不是Top Line習慣的作業方式。 然而，Tim也看到了與Dynamo密切合作，可以產生許多提升Top Line能力和銷售量的機會。他的建議書必須實際評估Top Line與Dynamo成功合作的能力，儘管它的資源相對有限。Tim也懷疑「夥伴」關係的利益是否能夠超過必須付出的成本。與重要客戶建立更密切的關係是不是有可能並非正確的決定?

章尾案例的討論問題 1.你會建議Tim如何分析這個機會? 2.假如回答為「是」，這代表了什麼?「否」呢?假如它們接受了這個邀請，Tm要如何確保成功的「夥伴關係」?

一個大略的分析會認為，這建立夥伴關係是一個適當的情況。作為一個主要的客戶，這種關係是在銷售方面一個重要的收益，信中暗示要友技術，生產和財務的支持。這似乎也創造發展成堅強協作關係的機會，可以創造更好的優勢條件，品質，降低成本，縮短週期時間，或獨特的服務。在通過一個大略的分析，建議進行成本效益分析，以確定無論是從Dynamo或其他人應用的新技能或降低成本產生的其他的額外費用將抵消預期這種關係的額外收入，。

回答為「是」的說法是極為可能的，當然會有一些費用用於提升能力和員工培訓，這將需要轉向對外交往和信任；說「不」的影響是非常不好的，拒絕這種類型的邀請很可能被認為該公司在一些方面未具有類似的期望或能力。此外，如果該公司用來保持市場佔有率的專利過期，如果沒有建立一種夥伴關係，可能會導致業務損失。話雖如此，並沒有辦法保證這種夥伴關係的成功，文化衝突或缺乏信任可能導致執行的失敗情況發生。

章首案例的回顧 基於目前的閱讀與討論： 假如你是Charlene，你會從哪裡開始？ 你認為有哪些議題是Olympus與供應商建立「適當」關係的最大阻礙？在顧客方面呢？ 你認為當專案小組討論如何建立密切的SC聯盟時，Charlene會強調哪些實務？

結論 建立聯盟是一個複雜的任務，並非單一或一組實務就能夠縮短阻礙合作的文化、情感、實體和策略鴻溝。因此大多數的企業都還沒有準備好建立優秀SC聯盟所需的技能和實務。當SC管理者試著取得協同合作關係存在期間所浮現的市場佔有率和獲利力效益時，他們應該記住下列聯盟設計與管理的重點 他們應該 .將聯盟佈局視為策略計畫的實施。 .鼓勵聯盟成員思考它們在加值流程扮演的角色。 .確定成員之間會分享取得成功所需的資訊。 .設定明確的目標、建立清楚的角色、制定公司的規則。 .正確地評佔績效。 .考慮意外的可能性，制定退出聯盟的策略。