供應鏈策略 運籌帷幄之間 決勝千里之外 指導教授 盧教授淵源 管材斑 歐碧娟 9222404055 第9組 郭淑貞 9222404070 運籌帷幄之間 決勝千里之外 供應鏈策略 指導教授 盧教授淵源 管材斑 歐碧娟 9222404055 第9組 郭淑貞 9222404070 甄慧蓮 9322404024 胡肅苹 9322404031 王芊樺 9322404053 林育菁 942108032

目錄 長鞭效應 供應鏈（演進、定義） 衡量供應量的績效 供應鏈設計策略 外包vs核心價值 物流作業的設計 價值密度 全球資源 大量客製化 供應鏈困難 戴爾電腦

供給vs需求 供應鏈 供給 需求 時間、商機 庫存量 顧客滿意

銷售物流 原料物流 生產物流 進貨系統 工程搬運系統 供應商 工廠 市場 其他工廠 材料、部品輸入 材料半成品庫存 材料加工 在製品庫存 出貨系統 進貨系統 工程搬運系統 供應商 工廠 市場 其他工廠 材料、部品輸入 材料半成品庫存 材料加工 在製品庫存 成品庫存 成品出貨 經銷/零售商 客戶 消費者 部品 製造商 零件裝配 包裝、堆疊 協力廠商 逆物流 企業物流

需求：流向競爭商品 供給：庫存 流向替代商品 （緩衝）？？ 需求量減少 供給曲線 需求曲線 機會損失 供給＝庫存＋心生產量 機會損失＝需求－供給 需求：流向競爭商品 流向替代商品 需求量減少 供給：庫存 （緩衝）？？

25 20 製造商對供應商的訂單 15 訂購量 批發商對製造商的訂單 10 零售商對批發商的訂單 消費者的需求 5 時間

長鞭效應 從顧客到生產著間，需求變異擴大的現象 長鞭效應 （bullwhip effect） 存貨堆置 呆滯料 存貨量低 錯失商機 需求：物料供應商＞製造商＞量販商＞零售商＞顧客 從顧客到生產著間，需求變異擴大的現象 長鞭效應 （bullwhip effect） 存貨堆置 呆滯料 存貨量低 錯失商機 供應鏈管理 ： 供應的方式配合需求型態 消除長鞭效應、縮短前置時間 、降低庫存量、提升現金流量

供應鏈 羅伯特‧薩克斯說：“供應鏈是指產品從設計、製造、庫存管理、資訊系統、網路分布、銷售及市場推廣等整個過程。在以產品為核心業務的企業裏，供應鏈管理的科學化程度和水平的高低，直接決定了這個企業是否具有競爭力。

供應鏈 供應鏈：製造、運交商品及服務給予客戶 的過程中，必要的物流與資訊流組 合，及支援一切供應鏈實體運作活 動的財物資源 供應鏈：製造、運交商品及服務給予客戶 的過程中，必要的物流與資訊流組 合，及支援一切供應鏈實體運作活 動的財物資源 供應鏈：從物料、零件供給，經過加工、 生產、流通的階段，再交到顧客手 中的一連串物流、加工連鎖環節的 過程

供應鏈管理 （Supply Chain Management） 以滿足客戶需求為目標，針對從生產地到消費地間所有貨物商品、服務及資訊的儲存與流動，進行規劃、執行及控制等作業的工作流程 跨越企業組織與部門間的障礙，整合為一個商業流程，共同經營資源與資訊，以整體最適之商業流程為目標，徹底縮減無效流程

供應鏈體系（典型）

Physical Distribution 運籌管理的演進 Fragmentation 1960’s 1960’s 階級式 Evolving Integration 1980’s 整合演變 Total Integration 1990’s 完全整合 銷售預測 Demand Forecasting 採購 Purchasing 需求規劃 Requirements Planning 生產規劃 Production Planning 在製品存貨 Manufacturing Planning 倉儲 Warehousing 物料管理 Materials Handling 工業包裝 Industrial Packaging 製成品存貨 Finished goods Inventory 配銷規劃 Distribution Planning 訂單處理 Order Processing 運輸 Transportation 客戶服務 Customer Service 物料管理 Material Management 供應鏈管理 Supply Chain Management 實體配銷 Physical Distribution

供應鏈演進 規模及影響範圍 全球運籌 供應鏈物流 公司物流 設施物流 工作點 1950 1960 1970 1980 1990

工作點物流（人因工程）：單一工作點的物料流 動 設施物流：同一設施內各工作點之間的物流 公司物流：隨著管理架構及資訊系統不斷發展， 部門逐漸彙整為功能單位 供應鏈物流：公司與公司之間，物料、資訊及金 錢的流動 全球運籌：國家與國家之間，各種物料、資訊或 金錢之間的流動

供應鏈網路結構 物流/服務 金流 供應/供應商 製造 裝配 配送 零售 需求/顧客 需求 設計 資訊流 需求拉動 銷售點資訊 顧客 供 應 顧客的顧客 供應商的供應商 顧客 供 應 源 供應商 需 求 源 顧客的顧客 供應商的供應商 核心企業 供應商 顧客 供應商的供應商 顧客的顧客 物流/服務 金流

供應鏈體系（目前）

擴大現金流量產出速度 同步化 生產率（營收增加） 瓶頸管理 庫存（庫存量最小化） 速度與批量 費用（費用最小化） 供應鏈管理要因 管理指標 供應鏈管理三要素 供應鏈管理要因 管理指標 需求 Demand 同步化 瓶頸管理 速度與批量 生產率（營收增加） 庫存（庫存量最小化） 費用（費用最小化） 原物料 Material 產能 Capacity 擴大現金流量產出速度

供應鏈管理 供應管理 物料管理 需求管理 Supply Management Material Management Demand

供應鏈設計策略 康寶濃湯vs戴爾電腦 戴爾電腦：網際網路接收顧客訂單，直接生產，直接配送 康寶濃湯：若採用戴爾電腦方式，則運送 成本遠大於產品售價，因此採用零售商作為中間商，藉由大量來降低單位產品的運輸成本 供應鏈不僅是作業性的議題，而是策略性的議題 Fisher：每一種類型的產品需要不同型態的供應 鏈支援

供應鏈設計策略 Fisher：產品的特性，如產品生命週期、需求預測、樣品多樣性等 需求特性 Lee：供應鏈「供應面」 供應面的不確定性 功能性產品 vs 創新性產品 Lee：供應鏈「供應面」 供應面的不確定性 穩定型供應流程 vs 動態型供應流程

不確定的需求與供應特徵 需求特性 供應特性 功能 創新 穩定 動態 低需求不確定性 高需求不確定性 少中斷 易中斷 容易預測需求 預測困難 產量大且穩定 產量變動且低 穩定的需求 變動的需求 較少的品質問題 潛在的品質問題 低庫存成本 銷售期短 多供應來源 有限的供應來源 低收益 高庫存成本 可靠的供應商 不可靠的供應商 產品多樣性低 高收益 製程改變低 製程改變高 高產量 產品多樣性高 產品限制少 潛在的產能限制 存貨成本低 低產量 容易改變 不容易改變 不易過時 存貨成本高 彈性 缺乏彈性 容易過時 前置時間穩定 前置時間不穩定

Lee 的不確定因素架構 供應鏈型態 效率型供應鏈 回應型供應鏈 供應不確定性 風險型供應鏈 靈敏型供應鏈 低 功能性產品 高 創新型產品 需求不確定性 低 功能性產品 高 創新型產品 穩定流程 雜貨店、基本服飾、食物、汽油、瓦斯 效率型供應鏈 流行服飾、電腦、 流行音樂 回應型供應鏈 動態流程 水力發電、某些食品 風險型供應鏈 通信、高階電腦、半導體 靈敏型供應鏈 供應不確定性

效率型供應鏈 善用策略，以建立最高的成本效率 消除無價值的服務，追求經濟規模、並應用最佳化技巧，決定最佳的生產與配銷產能 建立資訊連結，以確保供應鏈間資訊傳遞的效率、精確性與成本效益

風險型供應鏈 善用策略，以聯合與分享供應鏈的資源，共同分擔供應中斷的風險 供應鏈若僅由單一個體組成，將可能造成供應的中斷 但若是有不只一個供應來源，或可取的替代性資源時，將可降低供應中斷的風險 常見於零售業，零售商或代理商間，相互分享庫存 資訊科技對於此類型策略的成功相當重要

回應型供應鏈 善用策略，以增加回應顧客需求變化與多樣性所需之彈性 可使用接單生產模式與大量客製化流程，以滿足特定的顧客需求

靈敏型供應鏈 在藉由聯合庫存與其他生產資源以降低供應中斷的風險，需善用策略以增加回應顧客需求變化與多樣性之彈性 結合了「風險型」與「回應型」供應鏈的優點 特色為：有能力在前端回應顧客之多變性、多樣性與難以預測的需求，同時能供應後鏈中斷供貨的風險降至最低

供應鏈績效 供應鏈管理的目的是「獲利」，亦即是提升現金流量 現金流量的經營，並不是指調整折舊獲利率等會計上的操作，而是調整「產銷調整」 庫存量效益 ROA 時間類效益

供應鏈績效－庫存類 庫存＝安全緩衝（前置時間）＝成本 零售商一年的存貨成本約產品總價的25% 減少2週的存貨，可省1%銷售額的成本 平均零售商的獲利率約為銷售額的2%，節省金額約提高50%的獲利

供應鏈績效－庫存類 資產報酬率ROA （Return on Assets） 供應鏈管理是提升現金流量的經營方法，其目的是提高企業中的現金周轉速度，並提升企業的健全性

供應鏈績效－庫存類 不投資設備而提高生產能力、改善生產率、降低製造與物流之供應鏈成本，並縮減庫存的話，ROA即能提升 單存化 著重於生產率、庫存、費用三者之經營指標 若將ROA單存化，就能以現金流量除以庫存，來表示現金對現金的周轉率

供應鏈績效－時間類 快 準 彈性調整的能力 時間類效益 市場：新產品推出要快 產品製造、配銷要快 供應鏈管理能讓企業擁有速度與彈性 提高信守對客戶交期承諾能力 降低營業費用支出與生產成本 快 準 彈性調整的能力

外包 vs 核心能力 核心能力：對顧客而言，其他公司所無法模仿、無法提供，只有該公司才能提供相同價值的核心能力 外包：企業將某些內部的活動與決策，委由外部的公司執行，雙方建立契約已明訂協議的內容

外包 vs 核心能力 外包可使企業專注於核心競爭能力的作業，企業可因降低成本，進而創造競爭優勢 提高公司的彈性與規模可變性 例：藉由將生產、配銷與其他活動外包，公司可用更少的資金與更快的速度，將產品推出上市

外包 vs 核心能力 外包的原因與優點 專注於企業的專長領域，提升組織的有效性 增加組織彈性，以因應企業環境的改變、以及產品、服務與技術的需求 將資產移轉給外包企業，換取現金 透過供應商較佳的績效與較低的成本結構，以降低成本 將固定成本轉換為變動成本 改善作業績效（增加品質、生產力、縮短週期時間等） 改善風險管理

外包 vs 核心能力 Accenture公司執行長Jane Linder 企業很難找出何者為核心作業，何者不是。 例如： 2001年9月9日機場安全工作人員 政府工作委外 vs 公信力

物流作業的設計 在產品設計階段，可慮包含物料採購與配銷成本等因素 調度 運籌的指標 總成本 運籌管理 物流＋生產＋銷售 業務改善 效率化 供給者 調度 運籌的指標 總成本 物流＋生產＋銷售 業務改善 效率化 縮減庫存 運籌管理 生產 供應鏈 物流 供應鏈的動態性 同步化 生產率 現金流量 銷售 顧客

價值密度 價值密度：貨品每磅的價值 決策貨品的儲存區與運送方式 兩種主要角色： 1.貨主/託運人 （固定作業成本、運輸成本、數量相關成 本） （固定作業成本、運輸成本、數量相關成 本） 2.運送人/運輸業者 （運輸成本、存貨成本、設施成本）

運輸系統依運輸方式分類

運送模式的優點與限制 方式 優點 缺點 鐵路 能載各式貨物 路線多 成本多 可靠度不夠貨物有時液破損 有時速度慢 有時不能完全送達現場 公路 快速 有尺寸和體積限制 成本高 受天候影響 航空 損害低 受運輸量之限制 水運 成本低 運輸量大 速度慢 路線和班次限制 輸送管線 不需包裝 安裝管路成本高 只容許液體及高度標準化的產品

全球尋源 vs e 化 面臨多元化的採購、 生產及配送決策的企業， 並須同時可量物料、運輸、生產、倉儲及配銷等相關成本，以建立一個成本最小的完整網路 網際網路可以得到外界的資訊，在產業快速變化，需保持科技和概念的最前線，否則將被淘汰

大量客製化 大量客製化 vs 個別需求 大量客製化（mass customization） 大量客製化是指藉由資訊技術實現量產的效率，同時又具有因應個別需求的手工生產優勢；亦即是即使大量生產，仍能因應個別需求，製作出能使顧客滿足的商品 大量客製化是以個別的需求位前提來決定產品規格，所以可說是接單設計、接單生產；但若不能縮短包含設計、製造、供給的供應鏈前置時間，大量客製化即不可能實現

少量生產 大量生產 個別規格 接單生產 個別少量生產 (師傅生產) 大量客製化 規格品 規格大量生產 工業化 流程

CAD/CAE (CALS) SCM 接單 開發設計 資材調度 生產 配送 顧客 前置時間縮短

三項設計原則 原則一：產品需設計為獨立的模組 例：HP DeskJet 原則二：製造與服務流程應設計為獨立的模組 例：油漆店 原則三：供應網路

供應鏈的難題 供應體系內的供應鏈分成供應及需求兩類 產品訂單達成及顧客服務 滿足市場需求 產品訂單的達成 原物料或零組件等的取得、生產製造的產能分配等、運輸及配銷等 顧客服務 銷售、服務及客製的作業流程 前置時間 縮短前置時間 庫存量

供應商端 生產端 客戶端 生產端 設計變更難以控制 產銷協調困難 生產排程經常變動 供應端 供應商交期難以控制 供應商品質不穩定 客戶端 預測困難 前置時間短 不斷變動的交期、數量及規格

戴爾電腦 1990~1999 戴爾電腦總市值增加了1340億美元 傳統電腦製造商迪吉多與康柏電腦，總市值指增加了220億美元 1993 宏碁集團也曾經在美國推動ATO(assembly to order) ，但宏碁認為市場佔有率不到5% ，不值得花太多時間去經營 戴爾公司值銷模式也剛起步，如今在美國值銷市場的佔有率已經超過55%

戴爾電腦 戴爾電腦 組裝電腦販售的公司 本身生產主機板之外，其他的電腦設備都是向電腦製造商購買，如中央處理器、 記憶體、 顯示器等 戴爾電腦在組裝能力上應是其主要競爭力的所在 「全世界有人做的好， 我就買它的， 戴爾自己要做的， 就是沒人比的上我的」

戴爾電腦 傳統產業堅信，如果不建構自己的零組件，變永遠無法在過程中握有足夠的控制力。 但戴爾公司與供應商合作之後發現，如果能與全世界最棒的供應商結盟合作，對於產品品質的控制程度，高過凡事都自己動手。 戴爾：「全世界有人做的比我好，我就買他的，戴爾自己要做的，是沒人比的上我的」 （研發費用佔整體的2%） 外包 vs 核心價值

戴爾電腦 如果，與你合作的某家廠商無法應付這樣的需求，你可以何其他廠商合作，增加額外的產能，分攤風險。 強化供應鏈上的資訊流通速度和透明度 對於物料價格或資訊價值容易快速滑落的產業而言，最糟糕的情況便是擁有存貨。 庫存流通有助於抵抗原料 例 : 台達 vs 美國另一家電腦公司 預估錯誤 造成損失 「PC業的淨利率才5%， 萬一貨退回沒賣掉， 出20批貨賺的錢， 才能補這一次損失」

戴爾電腦 對於變化，我們需要的不是觀察，而是接觸 顧客為導向 （比顧客更早知道需求） －奧林匹克 區隔顧客（設計要量身打造） 大量客製化 為科技因素而發展的科技，而不是以顧客需求為考量的科技 製造和產品發展的策略，應該基於顧客意見而調整 區隔顧客（設計要量身打造） 顧客是不一樣的； 他們的需求、 顧慮與期望，言人人殊 相異點 大量客製化

戴爾電腦 直接模式：將顧客真正需要的東西提供給他們，省略經銷商，需求確定 戴爾網站

戴爾電腦 戴爾黃金原則 摒棄存貨 不斷聆聽顧客意見 決不進行間接銷售

間接模式 經銷商 客戶 製造商 庫存 庫存 庫存量高（30~40天） 顧客需求不明

供給 製造商 顧客 資訊、需求 低庫存量（8天） 快速達到需求

參考資料 供應鏈管理的第一本書 圖解101例瞭解供應鏈管理 DELL的秘密 物流與供應鏈管理 網路資源