第八章 供應鏈策略 指導教授：盧淵源 老師 報告學生：第九組 池韶華N924010003、賴忠孝N924010002 指導教授：盧淵源 老師 報告學生：第九組 池韶華N924010003、賴忠孝N924010002 孫謙益N924010007、何家龍M924012013 陳政男N934010023、韓念嘉N934010026 鄒瑞富M934012025 日期:09 Dec,2004

課文大綱 供應鏈的定義 供應鏈績效的衡量 供應鏈設計策略 委外經營 價值密度 環球採購 分眾生產 個案:PePe牛仔服飾

供應鏈(Supply Chain) “供應鏈”所涵蓋的項目涉及所有信息交換和物資交流，從初級原料往返以至最終產品交到客戶手中均屬之，從這個意義來講，供應商、服務提供者、客戶等，都是供應鏈上的重要環節 依據美國資源管理協會於其2002年第10版的辭典對供應鏈（Supply Chain）所下的定義如下： 「一個整體的網路用來傳送產品和服務，從原始開始一直到最終客戶（消費者），它是藉由一個設計好的資訊流，物流和現金流來完成。」

供應鏈網路( 圖表8.1) 地區性 服務 供應商 服務作業 顧客 服務 投入 作業 客製化 產出 供應 網路 製造 供應商 製造 通路 顧客 巴西 墨西哥 南美 英國 供應 歐洲 德國 網路 法國 美國 紐約 日本 加州 東京 製造 供應商 製造 通路 顧客

供應鏈管理的目的 供應鏈管理（SCM）的目的在整合供應商、製造商、貨運倉儲以及零售商等，不僅確保在生產過程中，產品能夠在適當的時機、地點送達，也能夠將整體生產的成本降至最低，以滿足消費者的需求，參與生產的成員也透過緊密的聯繫，減少不必要的生產成本。

供應鏈效率的衡量 供應鏈的效率高低,可以用存貨水準來判定,衡量指標: 庫存(存貨)週轉率(Inventory Turnover): 此值愈 ↑ , 效率愈 ↑ 庫存(存貨)週數(Weeks-of –supply) 此值愈 ↓ , 效率愈 ↑

庫存週轉率 銷貨(收益)成本 庫存週轉率＝ 平均總存貨價值 銷貨(收益)成本：指公司每年為顧客生產產品或服務所需的總成本，不包括銷售及公司的管理支出 平均總存貨價值： 1.指所有存貨項目以成本計算出來的價值，包 括原物料、在製品、最終產品及在配銷中心 的存貨等成本 2.所有存貨項目以成本計算出來的價值 ( 期初存貨 + 期末存貨 ) ÷ 2

對於使用存貨非常低的作業，以天或小時來作為評量供給的基本單位較適當 庫存週數 ×52週 ＝ 庫存週數＝ 銷貨(收益)成本 平均總存貨價值 庫存週轉率 1 對於使用存貨非常低的作業，以天或小時來作為評量供給的基本單位較適當

例8.1 1999年Dell電腦在其財務報表中,列出下列資料(U$:百萬) 1999會計年度淨收益 $18,243 收益成本 $14,137 生產物料成本 $6,423 目前生產物料(1999.1.25) $234 在製品及在庫成品(1999.1.25) $39 生產物料(庫存天數) 6天 Ans. 庫存週轉率 = = = 51.78 次/ 年 庫存週數= 銷貨(收益)成本 平均總存貨價值 234 + 39 14,137 1 X 52週 = 1 週 庫存週轉率

供應鏈設計策略 效率的供應鏈 亦或 快速回應與彈性的供應鏈 設計與選擇

供應鏈設計策略 圖表８．４產品與供應鏈配合矩陣 創新產品 效 率 供應鏈 快速反應 供 應 鏈 吻合 不合 功能產品

供應鏈設計策略 不同類型產品需要不同的供應鏈來支援 Fisher提出一個架構：協助管理者了解產品需求的特性，進而提供滿足此需求的供應。 產品需求的特性： 產品生命週期、需求預測、產品多樣性、產品及服務之前置時間

供應鏈設計策略 Fisher提出功能性產品的具體特性： 產品特質：滿足簡單的功能需求如訂書機、牙刷 生命週期：超過 2 年（較長） 產品毛利：約 5% ~ 20%（較低，對價格敏感） 產品種類：僅有 10 ~ 20 種不同產品　 需求預測錯誤：低於 10%（穩定較易預測） 前置作業時間：約 6 個月 ~ 1 年 效率供應鏈

供應鏈設計策略 快速回應供應鏈 產品特質：不斷推出更新的創新產品,來提高顧客購買 力及公司獲利能力 、前置時間縮短、競爭 　風格或技術創新產品的具體特性 產品特質：不斷推出更新的創新產品,來提高顧客購買 力及公司獲利能力 、前置時間縮短、競爭 　　　　　　者迅速的模仿，侵蝕競爭優勢縮短,例：流 　　　　　　行服飾及個人電腦 需求預測：因產品的多樣性較不易預測 生命週期：大約幾個月（短暫）,使得產品容易過時,造 成供過於求的成本上升 獲利空間：高利潤 快速回應供應鏈

案例 ： Dell有效率的整合供應鏈 創新的產品設計 網路訂貨系統 創新的組裝系統 供應商配合 成功關鍵 顧客透過網路下訂單 願意等候至少一週的運送時間大部份的電腦消費者 由貨架上直接選購 Wal-mart、Staples或其他折扣商店 搭配其它服務銷售 提供特價折扣吸引消費者 顧客可因而降低電腦及服務的總成本

案例：日本服裝界的領導者World公司 同時擁有功能產品及創新產品,採用不同的供應鏈： 基本樣式服飾：託由大陸生產製造 追求效率、低成本 新潮流行服飾：日本國內生產 快速回應流行市場

提前採購 forward buying 零售商因應價格競爭，提前大量採購： 提前採購 突然大量的訂單增加整個供應鏈的成本 提前採購　　　 突然大量的訂單增加整個供應鏈的成本 供應鏈中的夥伴廠商之間形成互損的關係 零售商　　　　 必須支出額外存貨成本 供應商與製造商的供應商　　　　 必須提前加班生產,以因應大量需求的來臨 　供應鏈中無人得利

圖表 8.3 需求變異由供應鏈向上擴散 P & G對嬰兒尿布需求的研究

長鞭效應(bullwhip effect) 供應鏈中從顧客到生產者之間變異擴大的現象，稱為長鞭效應 顧客對於產品需求有小幅變化，便如漣漪般的向上游擴大振幅 反應供應鏈中缺乏同步協調 此現象出現在許多產業,如Campbell、P&G 、HP 、IBM 、 GM..等 原料供應商 50 顧客 10 零售商 15 製造商 30

案例：Compbell濃湯 連續型補貨系統 零售商 配銷中心 Compbell 供應商 電子資料交換

「連續型補貨」系統 Campbell濃湯以系統確保供應鏈中物料的平順 利用電子資料交換來與零售商取得訊息 提供「保證最低價」來取代折扣 零售商每天回報產品需求，及配銷中心存貨狀況 製造商據此資訊預測產品需求量 依與廠商預先約定的最高與最低存貨量 決定那些產品必須補足存貨 Campbell成功地將零售商存貨數量由原本四週存貨降為兩週

供應鏈的功能 供應鏈的兩種不同功能：實質的功能與市場調節的功能 實質功能 供應鏈的兩種不同功能：實質的功能與市場調節的功能　 實質功能 將原物料轉換成零件、最終產品，及將產品從供應鏈中某一點運送到另一點等。 其成本包括生產成本、運送及存貨成本。

供應鏈的功能 市場協調的功能 確認將公司推出的不同產品線，配送到市場中是顧客所想要的 供給超過需求時 供給低於需求時 市場協調成本會上升 因產品必須降價、甚至虧本求售 供給低於需求時 市場協調成本亦會上升 因銷售機會的喪失或顧客不滿意的產生

委外經營 範圍： 企業將一些內部的作業及決策轉由外部提供者來執行, 建立在契約關係之上的行為 。 採購、顧問合約、作業上的轉移、執行作業所需資源的轉移（人員、產能、設備、技術、其它資產）及相關決策責任。

圖表８．５委外經營的理由與益處　 組織導向的理由˙提高組織在自己的專長之表現˙提高企業的彈性以因應情勢變化,及對產品、服務及科技需求˙組織的變革˙增加產品及服務的價值,顧客的滿意及股東的價值 改善導向的理由˙改善作業績效˙取得專業技術、技能及科技˙改善管理及控制能力˙改善風險管理˙取得創新的創意˙改善可信度及形象 財務導向的理由˙降低資產投資及將資源作其它規劃或使用˙將資產轉給委外經營者以取得現金 收益導向的理由˙透過提供者的網路來取得進入市場與業務的機會˙透過提供者現成的產能、製程與系統來加強擴張˙在企業無財力擴張時,尚能擴張銷售及產能 ˙探索市場上的商業技術 成本導向的理由˙經由供應者較佳的績效及較低的成本架構來降低成本˙將固定成本轉換為變動成本 員工導向的理由˙給予員工較佳的生活規劃˙增加非核心作業的承諾及活力

委外經營的最終目標 降低成本 創造競爭優勢 專心於核心競爭力

後勤功能的委外經營 後勤：支援整個物料流程循環的經營管 理功能,從外部購買到內部控制生 產原物料,到規劃及控制在製品, 到採購、運送及配銷最終產品等 著眼點:強調低存貨 允許交貨錯誤的空間降至最低

後勤功能的委外 運輸業: 複雜的科技： 可精確告訴顧客貨物現在的位置、預 電子資料交換技術、衛星系統追蹤 貨車來降低運輸的風險，提高顧客 運輸的價值,遠高於顧客自己運送 可精確告訴顧客貨物現在的位置、預 估送達時間 例:聯邦快遞 (Federal Express)與 顧客的資訊系統相連結

後勤功能的委外 倉儲中心: hp 將在Washington州Vancouver市的進料倉儲中心,交由Roadway Logistics經營, 節省倉儲費用超過 10%

委外經營後遺症 遣散員工 政治問題 先進國家失業率攀升,政治人物歸咎於大量的外包工作機會至海外;社會問題演進為政治問題 委外經營公司雇用被資遣的員工 員工的薪水與福利皆會縮水 工會視委外經營是一種解除與工會合約的伎倆 政治問題 先進國家失業率攀升,政治人物歸咎於大量的外包工作機會至海外;社會問題演進為政治問題

價值密度(Value Density) 每一產品每一單位的價值，用來衡量物料運送的方式 運送模式 速度 成本 彈性 公路 快 普通 最大 鐵路 慢 低 水運 最慢 最低 小 輸送管線 高 最小 空運 最快 最高 大

運送模式(Transportation mode) 產品運送方式的估算 運送成本節省 = 空運成本 – 陸運成本 損益兩平 ： 存貨成本 = 運送成本節省 365天 存貨成本 = 物料單位價格*成本率*存貨天數 物料單位價格 = 365天*運費節省差額 成本率*存貨天數

表8.7產品單位密度運送價值 運送重量 (磅) UPS陸運 (8天) Fedex空運 (2天) 使用UPS 成本節省 產品價值 損益平衡 每磅產品價 值損益平衡 １ 3.30 18.25 14.95 3,031.53 ２ 3.60 20.50 16.90 3,426.94 1,713.47 ３ 3.85 22.50 18.65 3,781.81 1,260.60 ４ 4.10 24.50 20.40 4,136.67 1,034.17 ５ 4.30 26.75 22.45 4,552.36 910.47 ６ 4.50 28.75 24.25 4,917.36 819.56 ７ 4.65 30.75 26.10 5,292.50 756.07 ８ 4.75 32.75 28.00 5,667.78 709.72 ９ 4.85 34.75 29.90 6,063.06 673.67 １0 5.00 36.74 31.75 6,438.19 643.82

環球採購 公司成本最小的完整網絡 因應全球經濟自由化 多元的採購、生產及配送決策、衡量物料、運輸、生產、倉儲及配銷等相關成本 東歐共產國家瓦解 歐元發行 新興市場:中國大陸、印度、南非、土耳其 北美自由貿易協定 GATT/WTO

設計成本最小的完整網絡條件 考慮委外經營 廠房設置地點 製造業重視生產成本面 服務業重視利潤面 自然條件：原料產區 經濟條件：年所得 社會條件：人口、教育水準

NIKE 原料：南美洲(皮革) 人力：大陸 市場：歐、美、日 消費者：喜好不同

快速接近顧客市場的作法 BMW南加州廠生產Z3汽車 Benz阿拉巴馬生產房車 Honda在加拿大生產新的汽車Odyssey（奧迪賽） APPle 電腦在過去在亞洲採購零件,將零件運到Ireland組裝完成,再配銷至亞洲市場;現在在台灣便可完成組裝,使得前置作業縮短、降低成本及迅速進入市場

分眾生產(Mass customization) 定義 公司提供高度客製化產品及服務給全球不同顧客的能力 關鍵 延後產品差異化的作業

分眾生產(Mass customization) 目標 最少存貨 最高生產效益 迅速滿足顧客訂單 手段 重新整合產品設計、生產、配送方式 調整供應鏈的架構

分眾生產三個設計原則 產品設計應以模組化為主 製造及服務作業流程設計成獨立的模組 供應網路的設計應具備兩種應變能力 以便快速及便宜的組合成不同的產品 例hp將DeskJet 印表機之客製化留在各地配銷商,而不在新加坡工廠裏進行 製造及服務作業流程設計成獨立的模組 以利移動或重新組合，來支援不同通路網路的設計 「流程延遲」:盡量延後產品差異的作業 供應網路的設計應具備兩種應變能力 客製化作業 回應能力與彈性

「流程延遲」 油漆的關鍵設計 工廠 油漆商或五金行 效益:提供顧客無限的選擇、降低商店的存貨成 本 一種一般性油漆 多種不同的原料 顧客不同顏色的需求 色層分析法 決定油漆與顏料的混合比例 混合組成 效益:提供顧客無限的選擇、降低商店的存貨成 本

供應鏈的整合 垂直整合 水平整合：同業整合 水平整合 上游 中游 下游 垂直整合 整合上、中、下游廠商、協力商 向後整合 向前整合 水平整合：同業整合 垂直整合 整合上、中、下游廠商、協力商 及時、有效率的生產 降低生產成本 降低存貨 水平整合 結合各方市場的資訊、智慧、技術 資源共享 互信、互助、相互學習

分眾管理成功之道 行銷：決定分眾生產的程度 研發：重新設計產品以在供應鏈中最有效 率點上客製化 製造/通路：協調出新物料的供應、生 產、組裝出最有效率的地點 財務：提供以作業為基礎成本資訊、每個 方案的財務分析 各部門透過協商以達成公司整體的利益為目標

個案： PEPE牛仔褲 產品： 厚而粗的斜紋棉布牛仔褲。 成功因素：強力品牌、 產品線少的獨特產品特性、特別針對女性的合身設計、 每季修改設計型式、因應潮流需求改變設計。

個案： PEPE牛仔褲 行銷管道： 透過英國1500個獨立商店銷售， 並與其中約10個代理商保持合約關係。 策略 ：由英國設計，6個月前取得訂單 （有一個星期時間可以取消訂單） ， 並下單至香港製造後再送英國銷售。

個案： PEPE牛仔褲 對顧客（零售商）調查 發現： 零售商對於PEPE設計樣式及品質讚不絕口。 須6個月前下單且修改不易， 缺乏彈性產生減少訂單量。 若採較具彈性訂貨方式， 將可提高10﹪ 銷售量。

個案： PEPE牛仔褲 目前營運模式及狀況： 銷售量： 2億英鎊 銷貨成本：2億*40﹪＝ 0.8億英鎊 業務支出 ： 2億*28﹪＝0.56億英鎊 利潤： 2億*32﹪＝0.64億英鎊 公司無長期負債且資金流量健康

個案： PEPE牛仔褲 營運困境： 6個月的前置時間導致需求預測困難， 產生滯銷品存貨貨需求超過預期。 流行市場變化快 ，過長的前置時間不能因應。 較小的競爭者回應訂單僅需幾天時間。

個案： PEPE牛仔褲 方案一： 縮短訂單前置時間為6周 大約每二星期提供給1000家供應商競標生產 分析： 銷售額： 2*(1+10%)=2.2億 銷貨成本： 2.2*0.4(1+0.3)=1.144億 業務支出：2*28%=0.56億 利潤 ： 2.2-1.144-0.56=0.496億 較目前營運獲利0.64億少 方案一： 縮短訂單前置時間為6周 大約每二星期提供給1000家供應商競標生產

個案： PEPE牛仔褲 方案二： 在英國設立一個最終作業 前置作業縮短成3個月 分析： 銷售額： 2億 銷貨成本： 2.2*0.4(1-0.1)=0.72億 業務支出：0.56+0.01+0.005+0.003=0.578億 利潤 ：0.702億 較目前營運獲利0.64億多