宗培倫、蕭婉芝、郭俊宏 曾暐鈞、吳聯稚、蔡幸穎 生產與作業管理 第四章 流程分析 宗培倫、蕭婉芝、郭俊宏 曾暐鈞、吳聯稚、蔡幸穎

Agenda 流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論

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為什麼要瞭解流程分析? 流程的運作是維持企業競爭優勢的要素！ 若流程無法符合企業的需求將浪費企業 的作業時間。 Ex.速食業

什麼是作業流程? 作業流程(Process) 企業將投入(Input)轉換成產出(Output)的所 有活動。

學習作業流程分析的目的? 分析流程讓我們瞭解企業重要的問題! Ex. a.在單位時間內可以服務多少顧客？ b.想增加產能，如何做？ c.這樣流程須花費多少錢？

分析流程的步驟 step1. 清楚流程分析目的是什麼?想解決什 麼課題? step2. 繪製作業流程圖 step3. 訂定可量化績效指標

效能(可使用時間與實際使用時間的比值)=50% 分析吃角子老虎流程 機械式吃角子老虎 電子式吃角子老虎 吐出獎金 95% 週期時間 15秒 10秒 每小時賺進的錢 60/15=$4 4×60=$240 240×5%=$12 60/10=$6 6×60=$360 360×5%=$18 賺進100$的平均時間 100/12=8.3 hrs 100/18=5.5 hrs 效能(可使用時間與實際使用時間的比值)=50% $12×24hrs×50%=$144 $18×24hrs×50%=$216

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4-2 流程圖 描述「作業進行流程」的一種圖表。 描寫作業由頭至尾的順序 盡可能敘述所有可能的狀況 顯示出各個基本作業間的相關性

4-2 流程圖 基本元素 任務 流向 貨物或庫存（等候區） 決策點 切割流程圖將任務分解為數個小流程 水平 垂直

是 輸 否 玩家活動 贏 內部的機器活動 否 是 贏或輸 再玩 一次 將代幣投入吃角子老虎 拉下 機器把手 放棄 啟動獎金 給付裝置 付出獎金 獎金箱 滿了嗎 獎金箱 將代幣移至獎金箱 否 是 收益箱 將代幣移 至收益箱

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單一、多重步驟流程 接單生產、存貨生產、混合式生產流程 同步、非同步流程 4-3 流程種類 單一、多重步驟流程 接單生產、存貨生產、混合式生產流程 同步、非同步流程

單一步驟、多重步驟 步驟 單一步驟 多重步驟 基於分析目的而將多個活動合為一項 以週期時間代表速度 由許多活動透過流向(flow)相互連結 內部緩衝功能

定義緩衝、阻礙、停工待料 緩衝 是指步驟間的儲存機制，暫時儲存前一個步驟的產 出，等待下一個步驟繼續使用 緩衝 (buffering) 步驟 1 步驟 3 緩衝 (buffering) 緩衝 是指步驟間的儲存機制，暫時儲存前一個步驟的產 出，等待下一個步驟繼續使用

定義緩衝、阻礙、停工待料 阻塞 通常發生在當某一步驟完成，但沒有倉儲空間時， 而必須暫停活動 緩衝 (buffering) 步驟 3 步驟 1 步驟 3 緩衝 (buffering) 阻塞(Blocking) 阻塞 通常發生在當某一步驟完成，但沒有倉儲空間時， 而必須暫停活動

定義緩衝、阻礙、停工待料 停工待料 當後步驟沒有可進行的工作，而必須暫停活動 緩衝 (buffering) 步驟 3 步驟 1 停工待料(Starving) 阻塞(Blocking) 停工待料 當後步驟沒有可進行的工作，而必須暫停活動

平行作業-解決阻塞和缺貨 瓶頸(bottle-neck) 選擇路徑 50% 同時作業 不同產品的生產

接單生產 接單生產(make-to-order) 特點 依據實際訂單進行生產 可將半成品與製成品庫存降到最低 看到漢堡製造過程，覺得是依需求的高品質產品 堅持傳統方式製造 原料 蔬菜湯 烹煮 顧客點餐 組合 送餐

存貨生產 存貨生產(make-to-stock) 特點 首重製品存貨數量的控制，適合季節性產品，淡季→ 存貨，旺季→供應 藉由製成品實際或預測數量進行控制 有小孩的家庭 提供快速服務 標準化確保品質 原料 烹煮 組合 送餐 完成 顧客點餐

混合式生產 混合式生產 (hybrid) 特點 兼具前兩者，先製作並儲存通用的品件，根據實 際訂單，於後續流程使用通用品件完成 彈性滿足顧客偏好 原料 烹煮 組合 送餐 在製品 顧客點餐 完成品 客製化或 標準化? 為您特製 兼顧標準化與客製化

McDonald新流程 1995年推出 結合最新科技與智慧型流程設計，發展出 一套快速回應流程 全程僅需59秒 結合新技術 快速服務 原料 烹煮 組合 送餐 在製品 顧客點餐

同步、非同步流程 同步(Pacing) 品件以固定的時間在流程中移動 運用機械裝置 30 s 兩條路徑

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4-4衡量流程績效 績效指標計算有許多不同形式，進行決 策前應了解其績效指標產生方式 作業主管可藉流程績效指標 了解目前生產流程運作 生產力隨時間改變情形

利用率 利用率= 用以衡量資源的實際使用

生產力 生產力= 總要素生產力：通常使用金額來衡量 部分因素生產力：個別投入因素的生產力 如：產出的金額除以所有投入的成本 如：每位員工可以生產多少部電腦

效率 效率= 亦可衡量一個流程的得失 如：某機器設定每分鐘可以包裝30盒麥片， 生產中實際包裝了36盒，效率=120% 如：1000單位的能源投入，產生新能源800 單位，效率=80%

生產、整備與作業時間 作業時間(operation time)=整備時間+ 生產時間 生產時間(run time) 生產一批零件所需的時間（批量大小*時間 /單位） 整備時間(setup time) 生產前準備機器的時間 不納入利用率計算

產出時間(Throughput Time) 定義 單位產品停留於系統內的平均時間 作業的實際時間+等待時間 一同步工作站如上，其週期時間是30 秒，則產出時間=30s*6=180秒 若各新增 2 units 在每個工作站之間， 則產出時間 = 8分鐘 30s

產出率(throughput rate) 定義： 一段時間內，流程預定生產的數量 週期時間的倒數 如：週期時間30秒/個，產出率每秒1/30個， 每小時120個 30s

流程速度(process velocity or throughput ratio) 定義： 總產出時間與附加價值時間(value-added time)之比值 總產出時間/附加價值時間 總產出時間=150秒 附加價值時間=90秒 流程速度=150/90=1.667 30s

Little’s Law 描述產出率、產出時間與在製品庫存量 間的數學關係 產出時間 = 在製品數量/產出率

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範例二：餐廳 問題： 顧客平均花費30分鐘用餐，每一群顧 客(約2-3人)使用一張桌子。此餐廳有40 張桌子，每張桌子可座4人，則此餐廳 的最大產能為何？

解答： 若以每群顧客的平均人數為2.5來計算， 則每個座位的利用率為62.5%(2.5人/團 體÷4座位/桌)   餐廳的週期時間為0.75分鐘(30分鐘/桌 ÷40桌)或15分鐘空出20張桌子。 故每小時可以服務80個顧客群(60分 ÷0.75分/團體)。

時間 到達的顧客群 11:30～11:45 15 11:45～12:00 35 12:00～12:15 30 12:15～12:30 12:30～12:45 10 12:45～13:00 5 總和 110

時段 在時段內到達的顧客群數量 (累積量) 時段內離開的顧客群數 用餐或等待服務之顧客群 用餐 (時段結束時) 等候的顧客群數 期望的等待時間 11:30～11:45 15 11:45～12:00 35(50) 50 40 10 7.5分 12:00～12:15 30(80) 65 25 18.75分 12:15～12:30 15(95) 20(35) 60 20 15分 12:30～12:45 10(105) 20(55) 12:45～13:00 5(110) 20(75) 35 13:00～13:30 0(110) 35(110)

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4-6 降低流程產出時間 方法 同時執行平行的作業 改變作業執行的順序 減少中斷因素

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4-7 結論 作業流程圖應包含所有的作業要素、彼 此間的關連性、物料存放及訂單等候處 理的位置。 流程圖可對企業內的物流或資訊流有所 了解。 消除顧客等候時間

流程的投入必成為產出 進入流程的新工作 待完成的工作 產出 時間 完成工作之必要流程 完成的工作

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