高效会议的规则 让我们重新思考 所有关于开会的认识

会议效果的潜在规则1 会议效果 1 2 3 4 会议时间 （小时）

会议效果的潜在规则 2 会议效果 10 20 30 40 50 会议人数（位）

会议效果的潜在规则 3… 会议效果 1 2 3 4 5 会议讨论的主题

我们今天的目的是，如何把会议开成红线。 会议效果 1 2 3 4 5 会议时间 （小时）

事实－泛滥的会议普遍存在

事实－会议失败在沟通方式上

头脑风暴－会议的目的到底为了什么？ 讨论问题是目的还是手段？ 讨论问题导致争议到无法结论，怎么办？

检讨一个旧的事项 决定一个新的事项 沟通一个新的事项 公布一个新的决定 通过一个新的方案 讨论一个新的问题？ 会议的目的其实并没有太多，概括起来： 检讨一个旧的事项 决定一个新的事项 沟通一个新的事项 公布一个新的决定 通过一个新的方案 讨论一个新的问题？ 问题是：第6项到底是不是会议的目的？

小组思考题－会议本身有什么优点和缺点？ 每10个人一个小组 5个小组写优点 5个小组写缺点

小组练习题－排列会议事项 假如你是某部门经理，通常每月5日会开月例会， 请将以下事项排列顺序。你可以补充你认为缺少的项目。 小组练习题－排列会议事项 假如你是某部门经理，通常每月5日会开月例会， 请将以下事项排列顺序。你可以补充你认为缺少的项目。 草拟并发出会议通知； 总结月的工作情况； 提出新的月工作计划； 分析存在的问题与原因分析； 确定处理措施； 确定纠正措施； 确定处理措施与纠正措施的实施步骤； 提出新的要求和工作目标； 讨论其它相关的问题； 宣布会议纪律 批评迟到现象； 制作会议记录并分发。

组织部门11月例会 12月5日召开 组长 小组任务： 物流中心经理 采购部 仓储部 运输部 主任1 主任2 主任3 组员 科长1 科长2 科长3 班长1 班长2 班长3

背景：11月份发生在物流部的问题 部门 11月发生的主要问题具体情况： 采购部 仓储部 运输部 采购部采购的ZH－02Pv电子零件3批（每批20万PCS）连续批退，原因质量不合格。 供应商是新换的志鸿公司，因为原来的供应商做不到我们要求的价格，而老板介绍了这个供应商可以做到，但是这个供应商比较像个“山寨厂”，产品质量不好。 仓储部 ERP运行已经9个月了，仓储部门是这个项目的主责部门，但是由于从设计那里的BOOM不准确，采购部又经常因为价格更改采购材料的品牌，造成单据处理严重滞后，数据准确率到现在仍然不到75％。 生产计划只是能按照“毛需求”计划物料，前天计划科长因为仓储部物料数据提供不准确与仓储部主任大吵了一架。 运输部 运输部最近的工作非常大压力，由于生产旺季到来， 员工几乎每天晚上都超时加班，周六、日都无法休息； 员工疲惫造成工作错误变多，效率变慢，员工中怨言四起。

今天是12月5日，请每组准备开部门11月例会 物流中心经理 采购部 仓储部 运输部 主任1 主任2 主任3 科长1 科长2 科长3 班长1 1－各部门用10分钟内部开个小会。 2－然后由中心经理召开大会。 物流中心经理 采购部 仓储部 运输部 主任1 主任2 主任3 科长1 科长2 科长3 班长1 班长2 班长3

物料部门月例会 － 会议缺点 部门 缺点（各小组报告汇总） 采购 仓储 运输

改善会议的六项黄金法则 焦点 法则项目 会议前 会议中 会议的时间参加人数控制 会议的会议的准备与议程安排 用规范的会议记录打造格式化的会议 会议中的争议处理方法 控制人和控制权的使用方法 会议中的表决方法

改善会议的黄金发则一 控制会议的时间与人数 原则 例会会议的时间不应该超过2个小时 人数安排是尽量少而不是尽量多 中途可以安排部分人退席以提高决策效率 使用高频度的小会而不是低频度的大会 在大会之前先开小会 举例： 1－日本人的金字塔式会议的实质意义 2－部门经理陪会的时间与参加讨论的时间比例 3－为了制定各部门目标而进行的小会策略

改善会议的黄金原则二 加深会议的准备程度 原则 问题分析放在会议前而不是会议中 措施和决策有了才开会而不是会中才有 会议的议程是开会者决定而不是与会者决定 举例： 1－例会的惯性现象是管理工具变成例行工序 2－安衡公司总经理助理的会议恐惧症

备注：管理工具与管理工序的定义 会议的准备程度 管理 工具 工序

改善会议的黄金原则三 用规范的会议记录打造格式化的会议 原则 用会议记录的格式限制会议的进程 用会议记录去纠正偏离而不是用权势压人 举例： 1－目标周会记录 2－会议记录的逻辑不变

改善会议的黄金原则四 会议中的争议处理方法 原则 除非预期的争议，否则必须限制争议； 除非是全体的争议，否则应该会议外去争议； 除非争议的是主题，否则不应该影响决策。 举例： 1－带着争议 执行 的逻辑思维 2－争议不灭定律

改善会议的黄金原则五 会议控制人必须善用控制权 原则 控制人是举行会议的人而不是参加会议的人 控制的永远是内容和时间而不是人和表达方式 控制应该是会议全体的原则而不是某个人的做法 举例： 1－控制权随着声音大小而改变的故事 2－只知道开始而不知道何时结束的会议疲劳心态

改善会议的黄金原则六 会议中的表决方法 原则 举例： 1－检讨上次的会议决策导致会议重开 2－无人表态的决策是什么造成的？－小组练习 表决使用的是排除法而不是穷举法。 全体共识式地公开表决并非代表全体一致。 表决的结果具备强制性，不再存在做与不做的可能性讨论。 暂不做决策也是一种决策，但必须附带条件。 举例： 1－检讨上次的会议决策导致会议重开 2－无人表态的决策是什么造成的？－小组练习

即使你做到了前面的所有要求 可是你还没有 根治 会议的低效病 即使你做到了前面的所有要求 可是你还没有 根治 会议的低效病

根治会议的白金五法则 焦点 法则项目 管理 原则 方式 1－放弃沟通依赖才能获得最佳管理 2－会议决策应该导致流程和制度的改变 3－会议的本质是一种管理培训，不是讨论平台。 方式 4－高效的管理系统才能带来高效的会议 6－开始任务式的目标管理才能开始会议效率的改变

根治会议的白金五法则 法则1 放弃沟通依赖才能获得最佳管理 沟通作为解决工作问题的工具的适用性： 越是规模大的公司， 越是要少一点沟通，多一些规范。 沟通只能作为执行规范的补充调节而非替代品； 实施不良的规范是规范内容的错而不是规范形式的错。 *形式化批评的是内容而不是形式！

根治会议的白金五法则 法则2 会议决策应该导致流程和制度的改变 检讨问题的目的是检讨公司的管理规范 会议的作用是将规范管理之外的问题纳入规范。 会议决策不是处理一件事情，而是处理一类事情， 除非确定是一个个案，而个案通常只涉及个别人。 会议讨论规范是一个验收的过程而不是宣讲的过程 案例：某企业人资部部长利用会议通过绩效考核制度

会议的本质是一种管理培训，不是讨论平台。 根治会议的白金五法则 法则3 会议的本质是一种管理培训，不是讨论平台。 会议是最佳的培训机会； 会议举办人应该将会议策划成有效的培训工具： 所有有效培训的技巧都适用于有效会议。 讨论只是一种过程手段，不是会议形式； 举办人应该掌握会议的主动权但鼓励互动。 案例：某企业用连续三个月的会议进行目标管理培训

根治会议的白金五法则 法则4 高效的管理系统带来高效的会议 高效的管理系统必定具备清晰的目标系统 目标管理已经成为有规模的企业的必需管理工具 无目标的管理也带来了无目标的会议 高效会议只涉及工作目标的议题而不是大家关心的话题 案例：某企业的马拉松式会议是如何转变的

开始任务式的目标管理才能开始会议效率的改变 根治会议的白金五法则 法则5 开始任务式的目标管理才能开始会议效率的改变 任务式管理是目标管理的基础 任务式管理导入了有重点管理的思维 任务式管理与纯正目标管理的区别在于量化分析与目标 案例：某企业的任务式管理方法

总结 根治会议效率从目标管理系统开始 解决会议效率的根本措施在管理方式上，而非开会方式上； 六项开会黄金法则只能够改善会议低效的症状； 而五项开会白金法则从根本上根治了会议的效率病。 根治会议效率从目标管理系统开始