運籌管理 Chapter 2 運籌與供應鏈管理系統 祝天雄 博士 97年02月 日

大綱 2.1 產業競爭現況與挑戰 2.2 顧客服務與運籌管理 2.3 供應鏈作業參考模式的整體架構 2.1 產業競爭現況與挑戰 2.2 顧客服務與運籌管理 2.3 供應鏈作業參考模式的整體架構 2.4 以供應鏈作業參考模式為基礎的運籌管理 2.5 一般性運籌管理系統架構與功能 2.6 結論 案例2 Dell─運籌與供應鏈管理系統

前言 在本章中，我們將說明產業競爭現況與應該採取的對策，探討運籌管理的管理重點，以使讀者能了解運籌管理的功能與欲達成的目標。 另外，我們也要探討顧客服務的意義、目的與組成項目，並進一步說明運籌管理與顧客服務的關係。 本章也將對供應鏈作業參考 (SCOR) 模式作一整體說明，進而歸納出以SCOR為基礎的運籌管理範圍、內涵與一般性運籌管理系統架構。

2.1 產業競爭現況與挑戰 2.1.1 企業面臨的挑戰 2.1.2 長鞭效應 2.1.3 因應對策

2.1　產業競爭現況與挑戰 「運籌」(logistics) 是：「一種流程，其目的是為了確保滿足顧客需求，從接單、採購原物料開始到將成品交至顧客手上為止，針對資訊流、物流或現金流，進行有效益且經濟的規劃、執行與控制。」 「運籌管理」(logistics management) 則可以解釋為：「在以最少存貨及減少浪費的前提下，提供顧客最佳的服務。」

2.1.1 企業面臨的挑戰 產品生命週期變短 產品功能或特徵的多樣性 增加對顧客的服務範圍 採用更先進的製程、生產與資訊技術 2.1.1　企業面臨的挑戰 產品生命週期變短 產品功能或特徵的多樣性 增加對顧客的服務範圍 採用更先進的製程、生產與資訊技術 全球化的市場行銷 即時性管理 需求的不確定性 在利潤趨薄的狀況下，須透過全方位的規劃，以增加競爭力 消費者期望 供應端的變動 製造端的變動 需求端的變動

2.1.2　長鞭效應 在供應鏈中，當前端的顧客需求產生小幅度的變化時，會造成供應鏈後端產生大幅的變化，而且越往後端，對產品需求變化的幅度就越大，此乃由於越往供應鏈後端，需求的資訊遭到扭曲的程度就越大；因為當需求資訊不斷向供應鏈上游移動時，預測的錯誤自然會不斷增加，就好比滾雪球越滾越大，這樣的效應我們稱之為「長鞭效應」。

2.1.2　長鞭效應 以一個簡化的供應鏈模型來說明，假設一個供應鏈體系只存在零售商、批發商以及製造商，這些個體之間僅能使用由其下游所傳來的需求 (訂貨)資訊，並且在決策制定及實際執行之間存在著時間延遲 (time-delay)，也就是在企業接獲訂單至出貨 (Order-To-Deliver; OTD) 之間具有時間延遲

長鞭效應 The Bullwhip Effect 傳播方向 在一個系統的某一端若發生了小幅變動，透過整個系統的加乘作用，會對另一端發生極大的影響。這樣的一個現象是一般人所熟知的『蝴蝶效應』。而在一個產業中也有這樣的現象,也就是在顧客端的需求有微小的變異時,對配銷商會有較大的變異產生,而在製造商方面,則面臨更大的需求變異此現象稱為長鞭效應。

長鞭效應和供應鏈動態 批發商訂單 訂單數量 零售商訂單 顧客需求 What is shown here is how divergent these various forecasts are in relation to real demand. Why?? Because they are developed independently from each other and are dated, and unconnected to each other and the daily fluctuations in the market 生產計畫 時間 Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998

管理得到的狀況 訂單數量 顧客需求 生產計畫 What is shown here is how divergent these various forecasts are in relation to real demand. Why?? Because they are developed independently from each other and are dated, and unconnected to each other and the daily fluctuations in the market 時間 Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998

管理的目標及希望 顧客需求 數量 生產計畫 What is shown here is how divergent these various forecasting are in relation to real demand. Why?? Because they are developed independently from each other and are dated, and unconnected to each other and the daily fluctuations in the market 時間 Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998

訂單的變異往上游增加 Lee, H, P. Padmanabhan and S. Wang (1997), Sloan Management Review

長鞭效應成因 研究者 主題 長鞭效益的成因 J.Forrester 1961 系統動態學 1. 供應鏈各階層間資訊回饋困難。 2. 管理者對於供應鏈系統複雜， 改善不易。 3. 工廠產能限制因素。 J.D. Sterman 1989 啤酒遊戲 Towill,Naim and Wikner, 1992,1994 供應鏈動態模 1. 時間滯延 2. 供應鏈階層 3. 決策機制 4. 資訊不一致 Berry,Naim 1996 重新設計供應鏈策略的效益比較 2. 調整速度 3. 過多供應商管理複雜

長鞭效應成因 研究者 主題 長鞭效益的成因 Metters 1997 改善長鞭效應所帶來的量化績效 1. 需求的週期性。 2. 預測誤差。 Lee,Padmanabhan, and Whang 長鞭效應可能的成因 1.需求預測。 2.批量訂購。 3.價格變動。 4.訂單缺貨。 徐壽政, 1998 長鞭效應情境模式 1. 價格變動。 2. 訂單決策。 3. 退貨決策。 4. 接貨決策。

2.1.2　長鞭效應 造成供應鏈體系長鞭效應常見的原因： 需求預測 前置時間 批次訂購 價格變動 預先購買 缺乏整體供應鏈需求與供給相關資訊

2.1.3 因應對策 快速回應 將變異減至最低 將存貨減至最少 配銷合併 高品質的要求 產品生命週期的支援 作好通路配銷管理 2.1.3　因應對策 快速回應 將變異減至最低 將存貨減至最少 配銷合併 高品質的要求 產品生命週期的支援 作好通路配銷管理 縮短接單至出貨的前置時間(Order To Delivery; OTD) 。

2.1.3 因應對策 整體而言，企業為提昇其本身及整個供應鏈體系的競爭優勢，就必須追求供應鏈上產銷資訊透明化、即時化與規劃精確化。 2.1.3　因應對策 整體而言，企業為提昇其本身及整個供應鏈體系的競爭優勢，就必須追求供應鏈上產銷資訊透明化、即時化與規劃精確化。 在供應鏈扮演不同角色的成員，應依據其角色定位而有不同的因應之道，以供應鏈體系中的製造商為例，有下列作法： 作好供應鏈管理才能貨暢其流，重點在於OTD速度快及生產 / 存貨成本低。 配合下游顧客的銷售與補貨計畫。 企業內能彈性且有效益 (時間與成本) 的作好「生產運籌管理」，以滿足動態且變化大的市場需求 (也就是在供給面要作到有效益的物料 / 產能規劃及生產作業排程) 。 企業可將較精確的「物料需求時程」提供給其配合的上游製造廠商，作為其備料與生產的依據。 產銷資訊透明化、即時化與規劃精確化。

2.1.3 因應對策 供應鏈體系中的通路商： 作好供應鏈管理才能貨暢其流，重點在於流動速度快及存貨成本低。 2.1.3　因應對策 供應鏈體系中的通路商： 作好供應鏈管理才能貨暢其流，重點在於流動速度快及存貨成本低。 經銷商儘量不放庫存，應從塞貨的方式改為補貨方式，賣多少就補多少，並要求通路商每天送貨。 通路商可藉由彙總各地經銷商的每日銷售品項、數量等資訊，進行統計分析，進而掌握較精確的市場需求，因此亦可備較低的存貨。 通路商可將較精確的市場需求提供給其配合的上游製造廠商，作為其備料與生產的依據。 產銷資訊透明、即時與規劃精確化。 企業應與其上、下游夥伴共同合作，若供應鏈上所有的成員都能提供其上游即時且精準的需求資訊及其下游即時且可靠的供給資訊，則此供應鏈的所有成員不只能提昇其競爭優勢，並能減少因環境變異所造成的影響，進而提供顧客更好的服務與價值。

2.2 顧客服務與運籌管理 2.2.1 以顧客服務為導向的運籌管理 2.2.2 顧客服務的成本效益

2.2　顧客服務與運籌管理 一般的企業在攻佔市場時通常強調4P：產品 (Product)、價格 (Price)、促銷 (Promotion) 與通路 (Place)；也就是說，企業在宣傳產品時會強調要將好的產品、以好的價格，在正確的時間送到正確的地區。 在今日競爭激烈的時代中，顧客對產品或服務的期望越來越高，且產品的同質性亦越來越相似，因此，在攻佔市場的同時，除了品質與價格之外，亦須特別強調顧客服務的重要性。 然而，不同的服務水準，代表不同的成本預算，亦即服務水準越高，所花費的成本就越高。因此，如何在服務水準與成本之間達到平衡，一直是企業界頗感困擾的問題。

2.2.1　以顧客服務為導向的運籌管理 顧客服務的意義 APICS將顧客服務定義為：「顧客服務是一種能符合顧客的需求、詢問與要求的能力，亦即根據顧客所要求的時間，將產品及時交到顧客手中。」 顧客服務與企業競爭金字塔 企業對顧客服務的水準，直接影響企業的競爭力，企業對顧客服務的層次可分為三種階段，包括可靠 (reliability)、應變 (resilience) 與創新 (creative) 三階段 ，它對企業財務的影響則可對應為損失 (lose)、平衡 (maintain) 及獲利 (gain) 三個階段。

2.2.1 以顧客服務為導向的運籌管理 訂單交易前的顧客服務項目 (pre-transaction elements) 2.2.1　以顧客服務為導向的運籌管理 顧客服務的組成項目可按照訂單交易的時間點，分成三個主要項目： 訂單交易前的顧客服務項目 (pre-transaction elements) 訂單交易期間的顧客服務項目 (transaction elements) 訂單交貨後的顧客服務項目 (post-transaction elements)

2.2.2　顧客服務的成本效益 本節將探討服務成本、顧客服務水準與銷售所得之間的關係。 企業為了滿足顧客的需求，會訂定顧客服務項目，使顧客滿意。然而，每項服務皆會產生相對的服務成本，亦即提供顧客服務的條件越好，企業所付出的成本也越高，但同時從顧客所得到的利潤也可能越高。

2.2.2　顧客服務的成本效益 顧客服務水準達到一定程度 (100%附近) 時，若欲再增加顧客滿意度，所付出的成本會急遽升高。從管理者的角度言，我們希望上述曲線儘量的向右移，如此，則可以用相同服務成本提供更高的服務水準 ，企業可以藉由從企業策略的制定，結合流程改善，輔以資訊科技來達成上述目標。

2.2.2　顧客服務的成本效益 顧客服務水準與銷售所得的關係可以表示成一種S形狀的關係，在顧客服務水準未達到一定水準前，整個銷售所得的增加速度緩慢，但當服務水準到達了一定程度，整個銷售所得會急遽增加，但超越該轉折點後，即使再提高服務水準，但銷售所得亦無法大量提昇。

2.2.2　顧客服務的成本效益 綜合前述，我們可以得到銷售利潤與服務水準間的關係 ，其中銷售利潤等於陰影面積的部分。因此，若能同時降低服務成本及提高顧客服務水準至適當水準，則銷售利潤面積將大幅增加，這也是運籌管理的努力目標之一。

2.3 供應鏈作業參考模式的整體架構 2.3.1 供應鏈作業參考模式的介紹 2.3.2 供應鏈作業參考模式的四個階層

2.3　供應鏈作業參考模式的整體架構 美國供應鏈理事會 (Supply Chain Council; SCC) 曾提出一供應鏈作業參考 (Supply Chain Operations Reference; SCOR) 模式，其中針對供應鏈管理的範圍分為四個模組： 規劃模組 (Plan) 採購模組 (Source) 製造模組 (Make) 配銷模組 (Deliver)

2.3.1　供應鏈作業參考模式的介紹 1995年，由PRTM顧問公司與AMR機構及PRTM公司顧客名單中所挑出的一群企業代表合作，開始發展出一個供應鏈作業參考 (SCOR) 模式，促進了供應鏈理事會 (SCC) 的成立。 SCC隨後進一步發展並修正SCOR模式，此模式定義了供應鏈的核心流程、子流程、各項活動的最佳實務及績效評量單位，並提供一個結構化和標準化的術語，以協助企業組織整合一些管理工具來發展及管理其供應鏈體系。

2.3.1　供應鏈作業參考模式的介紹 SCOR模式是一套主張透過流程及績效評估觀點來建立供應鏈架構的技術，其主要功能在於描述、衡量與分析供應鏈的建置。 每一個觀點都是以由上而下 (top-down) 的方式逐步解剖供應鏈。 讓組織能迅速了解本身供應鏈流程結構和績效現況。 與其他組織的供應鏈結構作比較，依照最佳實務 (best practice) 來修正並設計未來的供應鏈結構。 此模式中所定義的供應鏈相關流程，包括規劃、採購、生產、配銷及退貨五大項，在一供應鏈體系中，一企業的採購流程可與其上游供應商的配銷流程緊密結合，其配銷流程則可與下游顧客的採購流程緊密結合，如此便可形成一環環相扣、運作效益卓越的供應鏈體系

2.3.2　供應鏈作業參考模式的四個階層 第一階層主要在定義SCOR的範圍與內容，專注於供應鏈的五項主要流程：規劃、採購、生產、配銷及退貨流程。

2.3.2　供應鏈作業參考模式的四個階層 第二階層 規劃面 執行面

2.3.2 供應鏈作業參考模式的四個階層 第二階層中的規劃面及執行面的流程類別可歸納如下： 2.3.2　供應鏈作業參考模式的四個階層 第二階層中的規劃面及執行面的流程類別可歸納如下： 規劃面 P1：供應鏈規劃流程 (plan supply chain) 發展與建立一個能滿足供應鏈在特定時間週期整體需求的供應鏈資源計畫。 P2：採購規劃流程 (plan source) 發展與建立一個能滿足供應鏈在特定時間週期整體需求的供應鏈物料資源計畫。 P3：生產規劃流程 (plan make) 發展與建立一個能滿足在特定時間週期生產需求的生產計畫。

2.3.2 供應鏈作業參考模式的四個階層 P4：配銷規劃流程 (plan deliver) 2.3.2　供應鏈作業參考模式的四個階層 P4：配銷規劃流程 (plan deliver) 發展與建立一個能滿足在特定時間週期配銷需求的配銷資源 計畫。 P5：退貨規劃流程 (Plan Return) 退貨規劃是用來建立及調整一個能滿足在特定時間週期內， 預期與未預期退貨需求之退貨計畫 (含所需資源與資產) 的 策略性或戰術性流程。其範圍包括未預期已售商品的退回及 預期到需再重工或損壞商品的退回。

2.3.2　供應鏈作業參考模式的四個階層 執行面 採購流程： S1：MTS環境下的物料採購流程 原物料、半成品、成品及相關服務的請購、配送、驗收及運送流程。 S2：MTO環境下的物料採購流程 依據顧客訂單需求而設計或組裝之產品所需相關物料的請購及配送流程。 S3：ETO環境下的物料採購流程 依特定的顧客訂單或契約而進行設計及製造之產品所需相關物料或服務的議價、議約、請購及配送流程。

2.3.2　供應鏈作業參考模式的四個階層 生產流程： M1：MTS環境下的生產流程 計畫性生產的產品主要係依據銷售預測而進行生產，並以事先生產完成的產品或庫存來滿足顧客訂單。 M2：MTO環境下的生產流程 接單式生產的產品主要係依據顧客訂單的規格進行生產或組裝。 M3：ETO環境下的生產流程 在接到顧客訂單後才進行工程設計、系統整合與製造設計等活動 (例如：工程設計圖、規格、配方及加工等)。MTO環境通常依顧客訂單將標準化產品生產或組裝；而ETO環境則依顧客需求而設計、開發及製造產品。

2.3.2　供應鏈作業參考模式的四個階層 配銷流程： D1：MTS成品的配銷流程 在接到確認顧客訂單前即已生產完成之產品的配銷流程。 D2：MTO成品的配銷流程 依顧客訂單規格將標準零組件或裝配件經由製造、組裝或組合完成之產品的配銷流程。 D3：ETO成品的配銷流程 依顧客訂單規格及BOM (包括一種或多種客製化零件) 而設計、製造及組裝完成之產品的配銷流程。 D4：零售商品的配銷流程 零售商獲得、推銷及銷售商品的流程。零售商是直接銷售產品 (或服務) 予消費者的實體銷售據點，它通常使用一人工或自動化的POS (Point of Sale) 系統進行收費作業。

2.3.2　供應鏈作業參考模式的四個階層 退貨流程： 退貨可分為「採購件退貨」(SR1, SR2, SR3) 及「成品退貨」(DR1, DR2, DR3) 流程兩種，SR1及DR1皆為不良品退貨流程，SR3及DR3皆為過剩產品退貨流程，以下針對SR1、SR2、DR2及DR3作說明： SR1：不良品退貨流程 不良品退貨的定義包括與保證書內容不符、產品回收、不合顧客要求的產品或其他相似的政策 (例如產品替換)。 SR2： MRO採購件退貨流程 此流程是由顧客所啟動，將需要維護 (Maintenance)、修復 (Repair) 及檢查 (Overhaul) 的產品退給服務提供者。流程內容包含顧客須確認並決定所需的行動 (維護、修復或檢查)、與服務提供者進行溝通、產生退貨文件並將產品退回。

2.3.2　供應鏈作業參考模式的四個階層 DR2：MRO成品退貨流程 服務提供者同意並排定MRO退貨產品、接收到退回的產品，及將產品轉送到適當地點處理的流程，流程內容包含顧客及服務提供者進行溝通及產生相關文件。 DR3：過剩產品退貨流程 依顧客 / 供應商合約中的條款而判定的過剩存貨或報廢產品的退貨流程。

第三階層—流程要素階層

第四階層—流程要素分解階層 企業實務

2.3.2　供應鏈作業參考模式的四個階層 供應鏈作業參考模式提供了一個結構化的方法，讓企業可參考其架構發展出一個適合本身特性的供應鏈結構。其作法為由上至下、從目標主動地向細節移動，讓企業在進入更細部階層前能看見全貌。 SCOR模式的階層式結構，將流程分解為子流程和活動，這意謂企業能看出將某些流程或活動改變後，會如何影響既有供應鏈的運作，藉此能設計並調整供應鏈結構以更符合企業特性。

2.4 以供應鏈作業參考模式為基礎的運籌管理 以SCOR模式為基礎所發展的運籌管理參考模式 ，包含： 規劃模組 (Plan；運籌規劃) 2.4　以供應鏈作業參考模式為基礎的運籌管理 以SCOR模式為基礎所發展的運籌管理參考模式 ，包含： 規劃模組 (Plan；運籌規劃) 採購模組 (Source；採購運籌作業) 製造模組 (Make；生產運籌作業) 配銷模組 (Deliver；配銷運籌作業)。

2.4 以供應鏈作業參考模式為基礎的運籌管理 規劃模組 / 運籌規劃 2.4　以供應鏈作業參考模式為基礎的運籌管理 規劃模組 / 運籌規劃 此模組主要有需求 / 供給規劃 (demand/supply planning) 活動與規劃基礎建設 (infrastructure) 的管理兩項活動。 目的是對所有採購運籌流程、生產運籌流程與配銷運籌流程進行規劃與控制。 需求 / 供給規劃活動包含了評估企業整體產能與資源、總體需求規劃以及針對產品與配銷管道，進行存貨規劃、配銷規劃、生產規劃、物料及產能的規劃。 規劃基礎建設的管理包含了製造或採購決策的制定、供應鏈的架構設計、長期產能與資源規劃、企業規劃、產品生命週期的決定、產品End of Life的管理與產品線的管理等。

2.4 以供應鏈作業參考模式為基礎的運籌管理 採購模組 / 採購運籌作業 2.4　以供應鏈作業參考模式為基礎的運籌管理 採購模組 / 採購運籌作業 此模組有採購作業與採購基礎建設的管理兩項活動，其目的是描述一般的採購作業與採購管理流程。 採購作業包含了尋找供應商、收料、進料品檢、拒收與發料作業。 採購基礎建設的管理包含了供應商評估、採購運輸管理、採購品質管理、採購合約管理、付款條件管理、採購零組件的規格訂定。

2.4 以供應鏈作業參考模式為基礎的運籌管理 製造模組 / 生產運籌作業 2.4　以供應鏈作業參考模式為基礎的運籌管理 製造模組 / 生產運籌作業 此模組具有製造執行作業與製造基礎建設的管理兩項活動，其目的是描述製造生產作業與生產的管理流程。 製造執行作業包含了領料、產品製造、產品測試與包裝出貨等。 製造基礎建設的管理包含了工程變更、生產狀況掌握、生產品質管理、現場排程制定、短期產能規劃與現場設備管理等。

2.4 以供應鏈作業參考模式為基礎的運籌管理 配銷模組 / 配銷運籌作業 2.4　以供應鏈作業參考模式為基礎的運籌管理 配銷模組 / 配銷運籌作業 配銷模組包含訂單管理作業、倉儲管理作業、運輸管理作業與配送基礎建設的管理等四項活動，其目的是描述銷售 (sales) 與配送 (distribution) 的一般作業與管理流程。 訂單管理作業包含了接單、報價、顧客資料維護、訂單分配、產品價格資料維護、應收帳款維護、授信與開立發票等流程。倉儲管理作業包含了揀料、按包裝明細將產品包裝入櫃、確認交貨地點與運送貨物等流程。 運輸管理作業包含產品運輸方式安排、進出口管理、貨品安裝適宜規劃、進行安裝與產品試行 (例如，銷售大型機器給顧客，須先幫忙安裝完畢，然後進行試車)。 配送基礎建設的管理包括配送管道的決策制定、配送存貨管理、配送品質的掌握與銷售管理法的制定。

2.5　一般性運籌管理系統架構與功能 從運籌管理的範圍與內涵中，企業的運籌管理系統可以概略歸納為下列17個功能模組

2.5　一般性運籌管理系統架構與功能 策略管理 主要包括市場規劃、財務規劃及企業事業長程規劃。由市場目標及財務目標訂定企業所採取的基本競爭策略 (如價格優勢、差異化或夾縫集中)，再根據策略擬定企業的長程目標，決定產品、服務及資源的需求。 人力資源管理 品質管理 此功能亦屬支援功能之一，主要的工作在推動有關外包廠商、供應商、庫存、設計製程、檢驗、行政、稽核等相關活動的品質管理，以幫助企業達到全面的品質目標。

2.5 一般性運籌管理系統架構與功能 產品開發 財務 / 成本 / 會計 主要功能為管理企業的一切財務相關活動 2.5　一般性運籌管理系統架構與功能 產品開發 財務 / 成本 / 會計 主要功能為管理企業的一切財務相關活動 採購規劃 針對生產製造規劃的結果，進行採購物料的規劃，配合存貨政策及採購策略與供應商交涉原物料交期及送貨方式，以減少原料管理的費用及資金的積壓。

2.5　一般性運籌管理系統架構與功能 採購 主要有兩項工作，一為承襲採購規劃與外包規劃的決定，進行採購作業，即下採購單或外包單給原料 / 零組件供應商或外包商，並隨時掌握採購訂單的資訊。另一項工作為處理企業所需相關工具、文具或消耗品等的購買 。 長期生產運籌管理 又稱為長期生產規劃，主要包括生產規劃 (Production Planning; PP)、主排程規劃 (Master Scheduling; MS)、資源規劃 (Resource Planning; RP) 和粗略產能規劃 (Rough Cut Capacity Planning; RCCP) 等功能。

2.5　一般性運籌管理系統架構與功能 中期生產運籌管理 又稱為中期製造規劃，主要包括物料需求規劃 (Material Requirements Planning; MRP) 及產能需求規劃 (Capacity Requirements Planning; CRP) 兩功能，物料需求規劃主要在承襲主生產排程的結果─每一時程需要多少最終料件，再依據產品結構清單 (BOM) 及存貨狀態紀錄，規劃每一時期所需之零組件或原料的個數，並經由產能需求規劃評估後，產生物料 / 半成品的生產訂單或採購訂單。 短期生產運籌管理 又可稱為生產現場排程與控制，亦即一般所說的現場控制 (Shop Floor Control; SFC)，它具備了：工單檢閱與發放、詳細作業排程、資料收集與監督、控制與回饋及製造命令完工處理等五個功能。

2.5　一般性運籌管理系統架構與功能 外包規劃與控制 主要在規劃及管理外包訂單，其管理項目包含了外包基本設定、外包廠商基本資料、外包單開立及維護、跟催、外包入庫及不良回報等。 需求規劃 此功能的目的是結合配銷中心的配銷需求規劃 (Distribution Requirements Planning; DRP) 及企業本身的市場需求預測，依據產品的存貨水準及策略，將需求予以時程化，概略決定每一規劃時程所需出貨的數量。

2.5 一般性運籌管理系統架構與功能 行銷規劃與控制 此功能的目的是採取主動的行銷策略 (如促銷) 以刺激產品的銷售。 2.5　一般性運籌管理系統架構與功能 行銷規劃與控制 此功能的目的是採取主動的行銷策略 (如促銷) 以刺激產品的銷售。 銷售與訂單管理 此模組為接受顧客訂單及詢問的進入點，也是將顧客資訊傳入的起始點。銷售人員在收到訂單，確定訂單的內容後，將根據現有的存貨及未來即將完成的產品，來儘量滿足顧客的訂單需求，針對無法立即滿足的部分，應立即將顧客訂單的需求反應給相關單位，在考量交貨時間、供貨成本等因素後，規劃出滿足該訂單的最適當生產地點、產能 / 資源分配及交貨時間；待顧客接受規劃結果後，此功能將追蹤、掌握訂單的一切相關資訊以隨時提供顧客最好的服務。

2.5　一般性運籌管理系統架構與功能 運輸與出貨規劃 此功能的主要目的是在最短時間內及最低的運輸成本下，決定運輸及出貨的方式，來滿足顧客 (或配銷中心) 的訂購需求。 存貨及倉儲管理 存貨管理必須充分掌握企業內部的存貨資料，配合存貨配置政策，進行日常性的存貨管理工作。 倉儲管理則為管理儲存於倉庫的物料，倉儲管理的好壞會關係到物料管理系統的運作，以及生產部門是否能夠順利地按照生產計畫進行。 售後服務 此功能的目的是促使顧客在獲得訂購產品後，仍能獲得完整的後續服務。

2.6 結論 本章從敘述產業競爭的現況開始，探討企業面臨的挑戰、長鞭效應的緣由及企業可採取的因應措施。 2.6　結論 本章從敘述產業競爭的現況開始，探討企業面臨的挑戰、長鞭效應的緣由及企業可採取的因應措施。 從滿足顧客需求的角度，解釋顧客服務的定義與企業在不同階段應提供不同的服務項目，進而探討顧客服務與企業成本效益之間的關係。 本章亦介紹了由美國供應鏈理事會所發展的SCOR模式，以定義出運籌管理的範圍與主要內容，進而歸納出運籌管理系統的功能模組與一般參考性功能架構。

案例2 Dell─運籌與供應鏈管理系統 收集有關企業外部環境資訊 (包含全球市場和競爭者的資訊) 將與企業及供應鏈相關的資訊傳遞給全球顧客 隨著全球化的趨勢潮流，企業亦走向國際化，而隨著營運範圍的擴大，企業也面臨了全球更廣大的市場變動，使得營運風險相對地提高。此外，由於與國際大廠之間的合作關係更為緊密，各種變動的綜合影響將使得經營者的管理能力面臨更大的挑戰。 全球化係指企業在全球範圍生產、銷售同類和同質的產品與服務，對於任何進行全球化擴張的企業，必須作好三項最關鍵的工作： 收集有關企業外部環境資訊 (包含全球市場和競爭者的資訊) 將與企業及供應鏈相關的資訊傳遞給全球顧客 在企業內部處理和傳輸全球運籌相關資訊。 在全球電腦市場中，Dell持續以不斷變革的營運模式及創新e化的作法，突破傳統營運模式，在不到20年的時間內，一路挑戰康柏、HP及IBM等大廠，建立電腦業霸主的地位。

案例2 Dell─運籌與供應鏈管理系統 Dell的全球性擴張，建立在以顧客價值為核心的供應鏈管理系統上。 採購運籌管理 供應商協同作業的處理流程，包括從產品設計、詢價、比價、議價、交期數量協商、合約建立到下單採購等流程。 生產運籌管理 生產運籌管理部分包含Dell自有工廠與外包協力廠 (例如廣達、仁寶等等) 的規劃，外包廠的處理不涉及生產規劃排程及運送規劃的部分，而是以採購的方式來進行。但對於自有工廠部分，就必須進行詳細且完整的訂單規劃，以規劃工廠的生產排程、出貨計畫及運送計畫。 配銷運籌管理 Dell透過完整的需求預測掌握市場與消費者的需求資訊，此資訊將作為生產運籌管理中供應鏈規劃的參考，而訂單管理系統在接到顧客訂單後，立即將相關資訊傳送至生產運籌管理中製造與排程規劃系統，規劃生產計畫與排程，並確認ATP達交資訊。倉儲 / 存貨管理系統相依工廠的出貨計畫，安排運送計畫。

案例2 　Dell─運籌與供應鏈管理系統 Dell的供應鏈管理系統主要包括了供應鏈規劃模組、需求預測模組、供應商協同作業模組、APS物料及產能規劃模組，其運作特性可以其接單至出貨 (Order To Deliver; OTD) 流程說明。 Dell的需求主要來自需求預測與真實訂單。 Dell的生產模式基本上是由接單後組裝式 (Assemble To Order; ATO) 演化而來，目的是先依需求預測將半成品作好，等真實訂單下達時，立即將半成品作最後組裝，以節省製造前置時間。然而，半成品階段的需求必須依照顧客需求作預測，例如50%的P4 2.8 GHZ、20%的P4 2.4 GHZ及30%的P4 2.0 GHZ。

案例2 　Dell─運籌與供應鏈管理系統 由於Dell是採取直銷模式，所以能夠依照消費者過去的消費型態、需求變化的週期及曲線等數據，利用要求預測模組來制定其「需求計畫」。 之後，供應鏈規劃模組將依照需求計畫來規劃全球物料需求，以及如何以最經濟的方式取得物料。接著，利用供應商協同作業模組進行供應商協同作業，當供應商接到訂單後，就排入生產，並於指定時間內將正確的數量運交至指定的Hub倉。 針對自有工廠，Dell將利用APS物料及產能規劃模組依照需求預測及真實訂單，在考量工廠本身的產能及物料限制下，動態地調整供給與需求的變更，建立最適當的生產排程與物料調撥計畫，使物料到達的時間能與上線生產的時間同步。生產完成後，再由Hub倉在指定時間內出貨給顧客。