生產與作業管理 Ch7 服務流程設計與規劃 M014011004 程瑩如 M014011029 傅怡亭 M014011052 何美玲

報 告 大 綱 7-1 服務的本質 7-2 服務作業的分類 7-3 服務組織的設計 7-4 設計服務的接觸 : 服務系統設計矩陣 報 告 大 綱 7-1 服務的本質 7-2 服務作業的分類 7-3 服務組織的設計 7-4 設計服務的接觸 : 服務系統設計矩陣 7-5 服務藍圖與防呆 7-6 三種代表性的服務設計 7-7 應用行為科學於服務接觸 7-8 服務開發流程 7-9 以服務保證作為設計的原動力 7-10 結論

開 篇 案 例 我的客房服務經驗

服 務 什麼是服務？ 產品和服務的區別： 服務是具有無形特徵 卻可給人帶來某種利益或滿足感的 可供有償轉讓的一種或一系列活動。

服 務 的 形 式 在顧客提供的有形產品所完成的活動。 在顧客提供的無形產品所完成的活動。 無形產品的交付。 為顧客創造氛圍。

服 務 的 特 性 無形性 生產與消費同時性 與消費者之間的緊密關係 不可儲存性

7-1 服 務 的 本 質 每個人都是服務專家 服務具有異質性 工作品質不等於服務品質 服務由一組有形與無形的特性所組成 服務是體驗高度的接觸 有效的服務管理需要深入瞭解行銷、人事、作業 服務包含各種形式接觸的循環

服 務 作 業 管 理 – 服 務 業 組織的主要業務在於與消費者互動以提供服務 設備導向服務(Facilities-base Services) 現場導向服務(Field-based Services)

服 務 作 業 管 理 – 內 部 服 務 組織的主要業務在於支援大型組織作業的服務。 其客戶為組織內部的部門 對外行銷所提供的服務→獨立服務業公司

顧客 顧 客 導 向 的 服 務 管 理 服務策略 支援系統 員工 服務三角 顧客是服務業行動與決策的焦點 組織存在的目的是爲了服務顧客， 顧 客 導 向 的 服 務 管 理 顧客 服務策略 員工 支援系統 顧客是服務業行動與決策的焦點 組織存在的目的是爲了服務顧客， 系統和員工的存在是爲了完成服務 作業 管理階層對待員工的方式，將反應 在員工對待顧客的態度 服務三角

7-2 服 務 作 業 的 分 類 顧客實際出現在服務系統 顧客接觸 提供服務本身的作業流程 服務產生 7-2 服 務 作 業 的 分 類 顧客實際出現在服務系統 顧客接觸 提供服務本身的作業流程 服務產生 服務系統中，顧客參與服務之時間，占完成顧客服務總時間的百分比 接觸程度 高度顧客接觸 低度顧客接觸

銀行中高度與低度顧客接觸系統間的主要差異 設定決策 高度接觸系統（銀行分行） 低度接觸系統（支票處理中心） 設施地點 作業必須接近顧客 作業須接近供應點、運輸點、員工 設施佈置 應滿足顧客心理與身體的需求 應注重作業效率 產品設計 環境與實體產品決定服務的本質 顧客不在服務環境，須定義的產品特性少 流程設計 作業流程的每一個階段皆直接且立即地影響顧客 顧客不參與大部份的作業 排程 顧客必須被涵蓋且排入作業計劃中 顧客主要重視的是完成的日期 作業規劃 訂單不能庫存，不能平准化作業 可應用延遲補貨或生產平准化 員工技能 現場工作人員需能與大眾良好互動 僅需要技術能力 品質控制 品質標準在於個人觀點，是變數 品質標準通常可衡量且固定 時間標準 服務時間取決於顧客，標準模糊 針對顧客交付的事物作業，時間標準明確 工資報酬 產出無法固定，時間導向的工資系統 產出可量化，產出量導向的工資系統 產能規劃 產能必須配合需求高峰 產出可儲存，可依平均需求設計產能

7-3 服 務 組 織 的 設 計 服務不能儲存 用行銷策略來解決 →服務業的作業管理與行銷功能難區隔 目標產能 過高 超額成本 不足 7-3 服 務 組 織 的 設 計 服務不能儲存 用行銷策略來解決 →服務業的作業管理與行銷功能難區隔 目標產能 過高 超額成本 不足 顧客流失 設計服務組織時我們要注意服務業的特性，那就是服務不能儲存，像是製造業的話就可以在淡季的時候生產伊些存貨來應付之後旺季的需求，不過服務業就沒有辦法。服務業要配合需求的變化所以特別注重目標產能是多少，如果產能太高的話就會產生超額成本，但是如果產能不足又會導致顧客流失。遇到這種問題的時候就可以藉助行銷策略來解決，比如說比較不熱門時段的機票或是旅館會比較便宜，因為服務的人員就是固定那麼多，遇到淡季就等於是產能過剩，這時候就用促銷來吸引客人上門，就是用這種手法來調節產能跟顧客之間的平衡。也因為這樣，要區隔服務業的作業管理和行銷功能是比較困難的。

設 計 服 務 組 織 的 四 要 件 確認目標市場→高階管理決策 服務概念 服務策略 服務供應系統

服 務 設 計 與 一 般 產 品 開 發 之 差 異 服務流程及產品必須同時發展 服務作業缺乏法律保護 服務非可定義的商品 服務項目常由受過訓練的人來決定 服務組織可迅速改變服務的內容

服 務 業 策 略 - 焦 點 與 優 勢 提供顧客友善且有用的服務 提供服務的速度與便利性 服務的價格 服務的多樣化 以高品質的實體產品做為服務的中心或配合條件 提供具備獨特技能的服務

服 務 的 衡 量 - 監 督 與 補 救 流 程 這個圖整理了產生服務優勢和劣勢的因素，可以看到行銷主要負責的是傳遞服務承諾給顧客，所以顧客就會對服務產生期望。而作業則是負責達成承諾，並且管理顧客和公司互動的經驗。回饋循環代表如果沒辦法滿足顧客或是沒有辦法創造出服務優勢的時候，管理階層如果不是改變行銷策略，就是得要改變作業系統。另外從這個圖中也可以看到，在顧客尚未離開系統前，必須要監測和控制執行作業，包括了重新指派工作人員來處理短期需求變動等的一般性管理，例如在超市結帳時如果排隊人數超過三人，就再加派人手加開結帳櫃檯，監測工作還包括與顧客或員工檢討服務的情況，對於某些 服務作業也可以做調整來提供給顧客他們所需的服務。另外也應該要具備防止負面反應擴散的補救計劃，包括訓練第一線的客服人員來處理例如超額訂位啦、行李遺失或是餐飲不佳等的問題。另外我們可以從圖中間這個部分看到顧客知覺，也就是顧客滿意度的部分，提供服務的企業可以對顧客進行調查，真對重要性爛滿意度來讓顧客評估每項服務及品質，來了解哪些是顧客最重視的因素。而當顧客感到滿意或愉悅就等於組織創造了服務優勢，另一方面當顧客感到不滿意、激怒或生氣就是創造了服務劣勢。

7-4 設 計 服 務 接 觸：服 務 系 統 設 計 矩 陣 服務接觸有很多不同的形式，這個服務系統矩陣中我們可以看到六種一般的接觸型式。最上方是表示顧客、服務的接觸程度，緩衝核心是指可以和顧客完全分開、沒有接觸，而滲透式系統式只顧客可經由電話或面對面的方式廣泛的接觸服務，反映是系統則是頻繁地接觸，顧客不僅可以透過滲透式的方法接觸服務，系統也會回應顧客的需求。左邊是一個行銷假設，也就是接觸越多則有越大的銷售機會，而右邊是顧客接觸對作業效率的影響，也就是與顧客接觸越頻繁作業效率會越低。而這個矩陣的內部則列出提供服務的方式，最下面這個用郵件接觸的服務方式客戶和系統互動很少，那相反的最上面就是面對面的方式，就是接觸最頻繁的。雖然剛剛有提到顧客和系統的接觸越多作業的效率就越低，不過也因為面對面接觸可以提供更多機會來銷售商品，所以可以抵銷效率降低帶來的影響。當然另一方面類似用郵件這樣低度接觸的方法就因為顧客沒辦法影響或中斷系統，作業效率會很高，但因此也喪失了增加產品銷售的機會。這些不同的接觸類型在矩陣上的位置有時會移動，像是網路與網站這個方式，雖然與顧客互動較低，但網站可以藉由程式設定來直接回應顧客的問題，所以也有可能增加他的銷售機會，網站也可以設計界面，讓顧客在需要成是無法滿足的服務時可以和客服人員互動。另一個可能會位移的例子是”面對面嚴密規格”這是指不管是顧客或是服務人員都沒辦法改變提供服務的流程，例如麥當勞的點餐流程，每一套餐點的配套都是設定好的，你只要跟他說你要哪一套就可以了。而“面對面寬鬆規格”則是指對於服務流程有一般性的認識，但是對於服務實際的進行方式或是實體產品，顧客還是有某種程度的選擇，例如王品期下的許多連鎖餐廳像是西堤，雖然他的餐點品項也都是那幾樣，但你可以自己搭配想要的前菜、主餐、甜點等等。然後分享一個真實的例子，我大學同學在西提實習，有天有個阿嬤客人說她想要吃白飯，熙題的服務雖好但是他們廚房沒有煮白飯啊!那怎麼辦呢?最後我的同學就被派去外面買白飯回來給阿嬤吃，這樣子作業效率當然很低，但是可以達到客人的要求讓他留下好印象，以後再來消費的機率也就提升了。最後，面對面客制化的服務就完全是經由顧客及服務人員的互動而產生，如法律和醫療服務就屬與這一類型，因為每個顧客狀況都不同所以也就得依照不同的需求提供個人化的服務。

顧 客 / 服 務 接 觸 程 度 與 員 工 、 作 業 及 創 新 特 性 員工所需的能力 行政能力 客服技巧 溝通能力 作業程序能力 業務能力 問題診斷能力 作業焦點 資料處理 需求管理 電話技巧 流程控制 產能管理 顧客組合 技術創新 辦公室 自動化 排程方法 電腦資 料庫 電子化 設備 自助式 服務 顧客/員工小組 對照服務設計系統矩陣 郵件接觸 網路網站 電話接觸 面對面嚴密規格 面對面寬鬆規格 面對面大量客製化 這張表就是剛才那個設計矩陣的進一步延伸，他顯示員工、作業、技術創新等特性會隨著顧客與服務系統接觸程度的不同而改變。 像是員工所需能力這邊，如果接觸程度很低如郵件往來，那其實員工只要會收發郵件這樣得行政能力就可以了。而如果是電話接觸的話當然電話技巧語溝通表達的能力就很重要。那像面對面嚴密規格接觸的話就特別需要作業程序的能力來進行大量的標準化作業。而面對面寬鬆規格的接觸就會需要專業業務能力。最後面對面大量客製化的接觸方式時，員工就需要專業的問題診斷能力來確認顧客的需要和期望。

矩 陣 的 策 略 性 運 用 系統化地整合作業與行銷策略 精確釐清公司提供服務方式的組合 有助於比較其他公司提供服務的方式 了解公司服務生命週期的變化或演進的歷程

流程圖 服務 藍圖 可見線 7-5 服 務 藍 圖 與 防 呆 (service blueprint) 7-5 服 務 藍 圖 與 防 呆 流程圖 可見線 服務 藍圖 (service blueprint) (line of visibility)

汽 車 維 修 服 務 的 防 呆 作 業 顧客控制 顧客與服務人員互動 服務作業 EX： 保養廠內作業 內部服務 EX：會計作業

舉 例：Espresso與Coffee Shop 服 務 藍 圖

(2)Treatment, 是否友善對待顧客？ (3)Tangible, 服務設施及環境是否令人愉快？ 防 呆 (poka-yokes) 防止不可避免的錯誤出現 服務的防呆 1.警告法 2.實體或目視法 3.3T (1)Task, 是否完成任務？ (2)Treatment, 是否友善對待顧客？ (3)Tangible, 服務設施及環境是否令人愉快？ Task Tangibles Treatment

防 呆 案 例 飛機機艙洗手間 自動提款機的警鳴器 不同顏色公文夾 手術整理夾 操作電腦，按錯鍵發生警告聲音

7-6 三 種 代 表 性 的 服 務 設 計 三種代表性的服務設計 生產線法 自助服務法 個人化法

生 產 線 法 麥當勞首創 將提供速食視為一項製造程序，而不是服 務程序 行銷 財務 效率

麥 當 勞 的 作 業 特 性 炸薯條機每次處理最佳數量的薯條 使用可精確容納每次薯條處理數量的鏟匙 不同的漢堡採用不同識別顏色的紙包裝 透過精心的整體設計及設施規劃，每件事物均整合 融入於麥當勞的設備 →圖7.6服務系統設計矩陣中的面對面嚴密規格

就服務設計矩陣而言，許多是利用網路技術的 絕佳案例 自 助 服 務 法 在服務過程中讓顧客扮演更重要的角色 就服務設計矩陣而言，許多是利用網路技術的 絕佳案例 認為能由自己掌控服務流程 公司推廣觀念，讓顧客更相信自助式服務的效益

取得顧客信任 讓顧客了解所節省的成本、 速度及便利性等能讓顧客受益 追蹤是否有效地使用服務作業

Nordstrom百貨 Ritz-Carlton 飯店 面對面大量客製化服務 面對面寬鬆規格 作業流程鬆散且非結構化 個 人 化 法 作業流程鬆散且非結構化 仰賴個別銷售人員與顧客間建立的私人情誼 Nordstrom百貨 流程相當定型化 藉資訊系統(非員工)紀錄顧客個人偏好 Ritz-Carlton 飯店 面對面大量客製化服務 面對面寬鬆規格

公司對於服務良好的第一線人員提供相當好的報酬 Nordstrom 百 貨 服 務 方 式 公司對於服務良好的第一線人員提供相當好的報酬 顧客 銷售及幕僚 部門經理、 百貨公司經理 董事會

個人手冊 顧客禮品 預算無上限 鼓勵銷售員陪伴顧客 最寬鬆的退貨政策

Ritz-Carlton飯店做法 熱情的歡迎 期望與承諾 愉悅的告別 立刻處理 立刻回應 確定需求或期望 每日品質 報告書 滿足需求 或期望 於適當時刻完成個案報告或顧客偏好表 每日品質 報告書 將顧客偏好及抱怨輸入電腦 回到例行任務 確認顧客 滿意 不滿意 抱怨或不滿意 例行性 相關的服務

Chase & Dasu建議由三個層面來強化與顧客接觸時 顧客的感受： 7-7 應 用 行 為 科 學 於 服 務 接 觸 Chase & Dasu建議由三個層面來強化與顧客接觸時 顧客的感受： 1.服務經驗流程 發生什麼事？ 2.時間流程 它需要多少時間？ 3.判斷接觸的績效 您對服務的觀感？

服 務 環 境 的 設 計 與 管 理 六 原 則： 1.接觸的前段和後段不同處理 2.分散愉快，集中痛苦 3.讓顧客控制流程 4.注意規範與習慣 5.容易歸咎於人而非系統 6.對服務錯誤選擇適宜的補償

7-8 服 務 開 發 流 程 規劃階段 上市 設計 分析 開發 開發策略與分析市場機會 團隊 工具 組織環境 人員 科技 系統 落實階段 7-8 服 務 開 發 流 程 規劃階段 上市 設計 分析 開發 開發策略與分析市場機會 團隊 工具 組織環境 人員 科技 系統 落實階段 產品 設計服務與上市推行 服務結果與 促成因子 促成因子：組織環境、團隊、工作 服務結果：服務人員、科技、系統元素

7-9 以 服 務 保 證 作 為 設 計 的 原 動 力 有保證比沒有任何保證要好。 設計服務保證時應納入顧客與員工參與。 避免使用複雜文字或術語。 當顧客要求履行保證時，不應推託規避。 讓顧客瞭解你是樂於履行服務保證。

服務業與製造業相同的點： 服務業與製造業相異的點： 7-10 結 論 發展策略需都有所取捨 服務系統設計矩陣與產品流程矩陣 流程圖與產能分析 7-10 結 論 服務業與製造業相同的點： 發展策略需都有所取捨 服務系統設計矩陣與產品流程矩陣 流程圖與產能分析 服務業與製造業相異的點： 高度個人化與服務變異 直接接觸顧客與快速服務 39

報 告 結 束