評估過程 績效評估可定義為，就相對性的員工績效標準，評估員工目前或過去的績效。因此，評估過程包括： 一、設定工作標準 二、評估員工相對於這些標準之實際績效 三、提供回饋給員工，以使員工改革其缺失，或持續維持其良好的績效。 第九章
評估的方法 圖形評分表(graphic rating scale) 交替排序法：依照某一(或某些)屬性將員工從最佳到最差予 以排序。 交替排序法：依照某一(或某些)屬性將員工從最佳到最差予 以排序。 配對比較法：針對每一屬性，將每位部屬與其他人一一做比 較。 強迫配分法：按預定好的比例，將員工分配到不同的績效等 級類別。 重要事件法：主管擁有每位部屬的工作相關行為的事件或案 例之紀錄。 加註行為評分表法：在量化的績效尺度上加註有關績效好 壞的特定事例。 目標管理法 第九章
加註行為評分表法 發展BARS通常須經歷五個步驟： BARS有下列優點： 產生重要的事件 發展績效構面 重新分派事件 決定各事件的尺度 發展最後的衡量工具 BARS有下列優點： 評量更正確→BARS是由最瞭解工作內容與條件的人士所發展出來。 清楚的標準 回饋→使用重要事蹟更有助於提供回饋給受評估者。 獨立的構面→有系統地將重要事蹟歸類為五或六個績效構面。 一致→不同的評估者對同一員工的評估，也傾向於獲致相似的結果。 第九章
目標管理法 MBO一詞幾乎總是意味著組織整體目標之設定及評估計畫，包括六個主要步驟： 設定組織的目標 設定部門的目標 討論部門的目標 界定期望的目標 績效評核 提供回饋 第九章
績效評估問題 一、標準不明確 二、暈輪效應 三、集中趨勢 四、寬嚴問題 五、偏見 第九章
如何避免錯誤評估 瞭解前述的問題及所提的意見(如明確的標準) 選擇正確的評估工具 訓練上司以免錯誤評估 填寫日誌(diary keeping) 第九章
評估工具異同點與優缺點 工具 優點 缺點 圖形評分表 容易使用，提供每位員工定量的評分。 標準可能不夠清楚、暈輪效應、集中趨勢、過於寬鬆、偏見等問題。 加註行為 提供行為的「目標」，BARS是非常精確的。 很難發展。 交替評分 容易使用(但不如圖形評分法)。可避免集中趨勢與評估尺度之其他問題。 可能不被員工接受，且若所有員工皆很優秀，則可能造成不公平的問題。 強迫分配法 每一評分級距皆有預定的員額。 評估結果與一開始決定的分割點有關。 重要事件法 可具體說明員工的對與錯；強迫主管以持續的方式評估部屬。 很難比較個別員工之評分與排序。 目標管理法 將目標與績效加以結合。 耗費時間。 第九章
該由誰做評估？ 二、由同事來評估→存在一項潛在的問題，亦即可 能發生「相互掩護」的情形。 三、評估委員會 四、自我評估 五、由部屬來評估 一、由直屬主管來評估 二、由同事來評估→存在一項潛在的問題，亦即可 能發生「相互掩護」的情形。 三、評估委員會 四、自我評估 五、由部屬來評估 六、三百六十度回饋 第九章
如何進行面談 要直接而具體 不要涉及人身攻擊 鼓勵員工發言 不要過於挑剔 如何處理具防衛心理的部屬 1. 認知防禦性的行為是正常的 2. 不要攻擊一個人的防禦行為 3. 延遲行動 4. 認清自己的極限 第九章