本章主要介绍六西格玛的定义和相关专业术语以及六西格玛实施的步骤。 重点掌握六西格玛的定义和相关专业术语。

　 六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于 1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。 自六西格玛在九十年代中期被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。

六西格玛管理是管理者坚定、严格地追求在所有过程中减少偏差以实现连续的和突破性的变革，以此影响组织的上线和下线并提高顾客的满意度。 第一节六西格玛管理定义 六西格玛的非技术定义 六西格玛管理是管理者坚定、严格地追求在所有过程中减少偏差以实现连续的和突破性的变革，以此影响组织的上线和下线并提高顾客的满意度。 六西格玛管理是由组织发起的对制造、服务和管理过程进行新的创造，由此在减少缺陷和缩短产品周期时间方面得到持续的大幅度的提高。

第一节六西格玛管理定义 六西格玛管理的技术性定义 σ是一个希腊字母,在统计学上用来表示任何程序或过程中变量偏离其均值的程度。对于企业或过程而言，σ值是表示过程执行情况的度量标准，σ值越高，表示执行的越好。6σ运用统计数据测算一件产品接近其质量目标的程度，在以缺陷率计量产品质量特性时，用“σ值”度量缺陷率，6σ表示99.99966%的产品达到要求，6σ意味着每100万件产品中仅有3.4件是残次品。

第一节六西格玛管理定义

6σ的含义：是指100万机会中有3.4个缺陷或99.99966%的完善。6σ作为一种商业流程，以最少的损耗和资源的投入、不断地提高客户的满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高其净收益。 1西格玛＝690000次失误／百万次操作  　　2西格玛＝308000次失误／百万次操作 　　3西格玛＝66800次失误／百万次操作 　　4西格玛＝6210次失误／百万次操作 　　5西格玛＝230次失误／百万次操作 　　6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 　　7西格玛＝0次失误／百万次操作

在1970年代，产品品质如果达到2 Sigma便达到标准。80年代的品质要求提升至3 Sigma，这就是说产品的合格率达至99 99.73%的合格率等于：（0.27%不良） 　每小时遗失20000个邮寄品 　每天大约有15分钟饮用不安全的饮用水 　每周5000个不正确的外科手术 　每天在大部分主要的机场有两个或长或短的降落 　每年有200000个错误的药方 　每月大约有7个小时没电 因此，企业才会努力追求6 Sigma水平，力求使合格率达到99.99966%。

第一节六西格玛管理定义 6西格玛管理的特征 具有统一的质量测量尺度 追求零缺陷的理念 重视改善业务流程 理论培训和现场实践交叉进行

20世纪80年代，摩托罗拉公司的品质是每5年改进10倍，实施6西格玛管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。 6西格玛管理的好处 提升企业管理的能力 能够节约企业运营成本 能够增加顾客价值 能够改进服务水平 能够形成积极向上的企业文化 美国资料：一个执行3西格玛管理标准的工资直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10％－15％。1987－1997年，摩托罗拉由于实施6西格玛管理节省成本140亿美元。霍尼韦尔公司1999年一年节约成本6亿美元。

优秀、全职、负责人、注册、160小时的理论培训，熟练操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。人数1％ 第二节六西格玛管理中的角色及其职责 6西格玛管理的人员结构 6西格玛委员会 执行负责人 黑带（black belt） 黑带大师 绿带(green belt) 6西格玛管理专家的最高级别。 兼职，5天培训。

第二节六西格玛管理中的角色及其职责 高级管理者 学习六西格玛管理 领导最高管理团队将六西格玛项目与组织目标联系起来 参加合适的六西格玛项目小组 保持对整个体系的全局把握避免仅仅是局部优化 保持一个长期发展的视野 在合适的情况下，解释六西格玛管理的长远的好处 不论是公开还是私下都始终如一地倡导六西格玛管理 主持对六西格玛项目的重要环节的审查和评价

管理团队成员 第二节六西格玛管理中的角色及其职责 学习六西格玛管理 在整个组织中开展六西格玛 管理和区分六西格玛项目的优先次序 给六西格玛项目分派倡导者、黑带和绿带 与最高管理者一起主持六西格玛项目的审查和评价 改进六西格玛过程 消除六西格玛的障碍 提供六西格玛管理所必要的资源

第二节六西格玛管理中的角色及其职责 倡导者和过程所有者 6σ倡导者为各工厂厂长和部门经理，他们理解6σ理念及工具并对成功作出承诺。他们在日常工作中运用6σ的管理法，每周与黑带、绿带进行项目审议，寻找潜在的项目机会，在管理上给予黑带及项目团队支持，帮助他们扫清改进过程中遇到的障碍。过程拥有人通常为工厂内的各职能部门经理，他们负责相应的过程和系统，在其职责范围内为6σ改进活动作支持与协调工作。

第二节六西格玛管理中的角色及其职责 主任黑带：是公司6σ技术的最高层，负责相关的6σ培训、协调全公司的6σ活动并对6σ项目提供技术性指导，主任黑带负责指导黑带运用适当的方法度审议6σ项目。 黑带：全职开展6σ活动，具体项目的领导者。每个工厂各设一名黑带，他们能熟练地掌握6σ理念及工具，并领导整个项目团队开展项目，从定义阶段到控制阶段有效地进行项目管理并达到改进目标。每位黑带同时展开多个项目，平均每年完成4－6个项目。

财务控制员：负责提供财务信息、帮助黑带计算、确认项目的成本节省。 第二节六西格玛管理中的角色及其职责 绿带：绿带为兼职，能组织6σ团队开展项目。通常，由黑带帮助绿带确定项目，并对他们进行培训，在项目过程中进行指导。他们是6σ理念和工具的传播者，也是推广6σ使其成为公司文化－部分的主要驱动力。 财务控制员：负责提供财务信息、帮助黑带计算、确认项目的成本节省。

缺陷：a)任何对标准或规范的不符合；b)任何导致顾客不满意的因素。 机会：产生缺陷（出错）的可能性。 第三节六西格玛技术术语 个体：六西格玛项目研究的一个对象 关键质量特性：对一件产品、一种服务或过程的关键品质参数。 缺陷：a)任何对标准或规范的不符合；b)任何导致顾客不满意的因素。 机会：产生缺陷（出错）的可能性。 单位缺陷数DPU是对质量的通用量度，其公式为

第三节六西格玛技术术语 百万机会缺陷数DPMO的公式为

例1 职能：财务；产品：财务报表；缺陷：记录不准确；缺陷数：56个；单位：每个条目；单位数：50000；出错机会数：2，则可以计算得 第三节六西格玛技术术语 例1 职能：财务；产品：财务报表；缺陷：记录不准确；缺陷数：56个；单位：每个条目；单位数：50000；出错机会数：2，则可以计算得 DPU=56/50000或0.001 DPMO=.001*1000000/2=500

第三节六西格玛技术术语 DMAIC 由五个阶段组成： 定义（Define）、测量（Measure）、 分析（Analyze）、改进（Improve） 控制（Control）

要在诸多潜在改进项目中列出优先顺序，标准： 第三节六西格玛技术术语 定义（Define） 确定适当的改进项目 要在诸多潜在改进项目中列出优先顺序，标准： 对顾客有益 对公司有益 过程的复杂性 成本节约的潜力

第三节六西格玛技术术语 测量（Measure） 测量——6σ专家基于顾客数据，选择需改进的质量特性（既可以量化也可以精确测量），确定顾客不可接受的缺陷，勾划其相应的过程，完成必要的测量，记录结果，估计短期的和长期的过程能力。

第三节六西格玛技术术语 分析（Analyze） 分析——6σ专家对产品基准作差距分析，以识别性能卓越的共同因素。换句话说，找出一流性能的决定因素。一些情况下，有必要重新设计产品和（或）过程。

第三节六西格玛技术术语 改进（Improve） 改进——6σ专家明确与绩效和经济指标相关的产品与服务特征量。然后，对它们进行诊断以便找出变差的主要产生源。再依靠统计试验，识别关键的过程变量，并确定关键的过程变量的允许变化范围（公差）。有时改进过程需要几个循环反复。

第三节六西格玛技术术语 控制（Control） 控制——一旦取得了预期的改进后，6σ专家应使用统计过程控制方法完成文件化工作和监控新的过程体系。在新的过程体系运行了一段时期后，应重新评估过程能力，以巩固改进的成果。视分析结果而定，可能需要重要进入前面经历的阶段。

6西格玛管理的实施程序 辨别核心流程和关键顾客 定义顾客需求 针对顾客需求评估当前行为绩效 辨别优先次序，实施流程改进 扩展、整合6西格玛管理系统 企业提升σ水平是一个长期的任务。没有哪一家公司能轻意地直接从1σ跳到6σ的，它一定是先改到两个σ，再到3σ，然后4σ、5σ，这是一个持续不断的改进过程。 σ是衡量公司竞争力的一个显明的标准。我国很多企业尚处于3σ的水准，有的甚至只有2σ的水准，而国外的跨国企业一般都在5σ以上，我国的很多企业与国外的跨国企业相比，在竞争力上存在着很大的差距。