1 NTU EMBA 創業與創新管理 創新者的解答 第四章. 2 NTU EMBA 創業與創新管理 第四章 : 誰是產品的最佳顧客 哪些客戶是未來成長的穩固基礎？ 創造新市場的破壞性創新 從尚未消費之顧客尋找成長動力 為什麼爭取尚未消費的顧客那麼困難？

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1 1 NTU EMBA 創業與創新管理 創新者的解答 第四章

2 2 NTU EMBA 創業與創新管理 第四章 : 誰是產品的最佳顧客 哪些客戶是未來成長的穩固基礎？ 創造新市場的破壞性創新 從尚未消費之顧客尋找成長動力 為什麼爭取尚未消費的顧客那麼困難？

3 3 NTU EMBA 創業與創新管理 低階市場的破壞性創新產品： (Low-end disruptions)  更容易 (Easy)  更便宜 (Cheap)  更便利 (Convenient) l 理想顧客群  主流產品的現有使用者  願意接受改良產品，但不願付出高價 1. 哪些客戶是公司未來成長的穩固基礎

4 4 NTU EMBA 創業與創新管理 破壞性創新模型的第三軸新市場－尚未消費的顧客 群： (New Market disruptions)  不需要此產品 ( 例 : 電腦之使需求 )  隱忍市面上不便的、昂貴的現有產品的消費者 －真正能幫助企業成長的潛力客戶 1. 哪些客戶是公司未來成長的穩固基礎

5 5 NTU EMBA 創業與創新管理 2. 創造新市場的破壞性創新 三個案例  真空管 VS 電晶體  心臟動脈阻塞手術 VS 血管擴張術  傳統電力能源 VS 太陽能

6 6 NTU EMBA 創業與創新管理 2. 創造新市場的破壞性創新 真空管 VS 電晶體  RCA 桌上型收音機  Sony 口袋型收音機  未感覺到任何威脅  沒有危機意識  更好或成本更低的產品

7 7 NTU EMBA 創業與創新管理 2. 創造新市場的破壞性創新 心臟動脈阻塞手術 VS 血管擴張術

8 8 NTU EMBA 創業與創新管理 2. 創造新市場的破壞性創新 l 傳統電力能源 VS 太陽能  開發國家  政府法規 ( 電業法、建築物屋頂法規 )  技術競爭 ( 光電轉換率 )  成本高 ( 多矽晶材料 )  第三國家  需求等級低  無電 ( 傳統電力 ) VS 有電 ( 太陽能 )  市場龐大

9 9 NTU EMBA 創業與創新管理 3. 從尚未消費之顧客尋找成長動力 l 四大關鍵  提供更簡單、更方便方法－因應顧客財力不足或技能 缺乏  無魚蝦也好－沒其他選擇  將需要複雜技術支援的產品加以簡單、便利、容易化  創造全新價值網路之產品 ( 例： Sony ， Canon)

10 10 NTU EMBA 創業與創新管理 l 爭取尚未消費的顧客是創造新成長市場的最佳手段 l 市場在位者卻反其道而行，試圖把破壞性創新應用 到既有市場上，與高階產品競爭，並且期望取代這 些高階產品 l 為什麼市場在位者總是採取錯誤的策略？ l 哈佛教授 Clark Gilbert 研究解釋了市場在位者試圖 將破壞性技術塞入主流市場的背後機制，並指出如 何避免落入陷阱及抓住破壞性創新帶的機會 4. 為什麼爭取尚未消費的顧客那麼困難

11 11 NTU EMBA 創業與創新管理 威脅 VS 機會  以 Daniel Kahneman & Amos Tversky 的社會心理學研究 為基礎，深入分析破壞型創新的機會與威脅  面對破壞，將之視為威脅 → 產生危機意識  威脅導致僵化 (threat rigidity)  失去彈性 → 採取命令與控制手段  集中全力應付，致力研發新技術  努力保住既有顧客及事業  錯失成長，走向毀滅 4. 為什麼爭取尚未消費的顧客那麼困難

12 12 NTU EMBA 創業與創新管理 如何兼顧投入與彈性  解答創新的兩難－市場在位者的抉擇  將創新塑造成威脅，列為優先事業，資源分配流程中 ，投入大量資源開發  資源分配流程可用數據 ( 投資報酬率 ) 作為決策基礎  將計劃交給能將創新塑造成機會的獨立事業體  獨立組織，把破壞性創新視為全新的機會 → 避免自相 殘殺  組織的彈性調整與資源分配 4. 為什麼爭取尚未消費的顧客那麼困難

13 13 NTU EMBA 創業與創新管理 4. 為什麼爭取尚未消費的顧客那麼困難 建立新事業流程中的塑造 工作 機會威脅 資源分配流程資源分配流程 機會 威脅 高投入 : 僵化 的計畫 高投入 : 有彈 性的計畫 低投入 : 僵化 的計畫 低投入 : 有彈 性的計畫

14 14 NTU EMBA 創業與創新管理 以破壞型通路擄獲新市場顧客  通路指的是產品送到顧客手中的過程  IBM & Compaq 是 Intel & Microsoft 作業系統之通路  醫生是健康醫療產品的通路  企業的銷售團隊  產品送到顧客的過程中，必須讓所有創造產品價值的 通路共同獲利，使通路商成為新事業的助力  零售商與批發商透過破壞成長之需要 4. 為什麼爭取尚未消費的顧客那麼困難

15 15 NTU EMBA 創業與創新管理 l 零售商與批發商也需要透過破壞成長  零售商：具售後服務，專注於銷售毛利或佣金高的產品  真空管家電  哈雷機車  批發商：以價格為導向，採用大量銷售模式  Sony 電晶體收音機  Honda 輕型 Super Cub 機車 ( 採取新通路 )  零售商 → 批發商 → 電子城 4. 為什麼爭取尚未消費的顧客那麼困難

16 16 NTU EMBA 創業與創新管理 l 以客戶為通路  對材料與零組件製造商而言，產品的使用者是通路最重 要的一環  服務業者是產品通往最終顧客的通路  技術使技能差的服務業者能破壞訓練有素的高價服務者  電腦產業  醫療產業  提供破壞型服務的廠商是破壞性企業的最佳通路 4. 為什麼爭取尚未消費的顧客那麼困難

17 17 NTU EMBA 創業與創新管理 本章摘要 l 發展創新事業時，必須鎖定苦無這個產品的顧客 ，ㄧ方面滿足他們，ㄧ方面讓他們需要你的產品 l 新產品必須要讓所有相關通路有利可圖 l 將創新概念塑造成符合爭取尚未消費顧客的四大 關鍵，就能找到理想顧客 l 管理者應先將破壞視為威脅，爭取資源，組成團 隊後，再將破壞塑造成追求新成長的機會