人力资源管理师——招聘与配置实操　　　　　　　　　.

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1 人力资源管理师——招聘与配置实操　　　　　　　　　

2 你真的需要一名员工吗？ A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？
B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？ C 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法了吗？ （工作分担、借调、分包等等） 提问：当各位主管提出人员需求时，是什么心理，从什么方面去考虑需要招聘的因素。

3 你对要招聘的职位了解吗？ 你可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置？ 你可以根据职位职责来指导你员工的工作？
你可以了解每一职位必备的任职资格和理想的任职资格？ 简单介绍七种特征方法及五级定位系统 练习：业代或销售主管的职位描述 可以用同样的模块。 你了解你下属员工的个人特点？

4 招聘渠道： 报纸 招聘会 网上招聘 顾问公司 朋友推荐 公司内部招聘 职业介绍所 其它 准备好练习！ 大家一起讨论其优缺点！
练习二：起草一份招聘广告。

5 如何企划好的招聘广告 醒目的标题和设计以吸引候选人而不是使其失去兴趣。 令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容，使人们想继续读下去。
清晰完整的内容，保证信息是真实非虚构的。（考虑后期风险） 提供一份个人简历讨论

6 筛选求职者的简历 履历的拉丁文的意思是“人生”之意。 简历 提供一份个人简历讨论

7 多样的选拔方法 心理测试 知识测试 面试 模拟工作测试Situation 评估中心 证明人 笔迹学分析学等等
提问：你们了解到的招聘渠道有哪些？ 评估中心 证明人 笔迹学分析学等等

8 心理测试类型 按照内容划分： 智力测验：人类学习和适应环境的能力。IQ在59以下智力缺陷；60-79临界水平；80-89中下水平；90-109为正常人； ：中上水平； ：优秀水平；140非常优秀。 个性测验：性格、兴趣、爱好、气质、价值观。 特殊能力测验：独特能力。 按照形式划分：纸笔测试、投射法、心理实验法、仪器测量法。

9 心理测验示例 “一个漫画画了一对恋人，其中一个人的旁边加了一句对另一个人所说的话‘我决定与你断交！’。假如你是漫画中另外一个人，请你写出你的回答。” “这太不公平了”—强调障碍的外向攻击 “为什么，说出你的理由”—自我防御的外向攻击 “我不答应”—需求为主的外向攻击 “我的生活真不幸！”—强调障碍的内向攻击 “我没觉得我有难以容忍的缺点”—自我防御的内向攻击 “我有什么缺点希望你能原谅。”—需求为主的内向攻击 “这是我们关系发展的必然结果！”—强调障碍的免于攻击 “我早已料到会有今天！”—自我防御的免于攻击 “我会找到属于我的幸福！”—需求为主的免于攻击

10 心理测试的评定 优点 迅速 比较科学 比较公平 可以比较 缺点：可能滥用；可能曲解 运用心理测试的对策：标准化；严格化

11 知识考试 一、概述 考试定义：提高纸笔测验的形式对被试者的知识广度、深度、结构了解的方法。
考试的意义：岗位需要特定知识；知识面广掌握知识快；迅速删选不合格的应聘者。 考试种类：百科知识考试（广度）；专业知识考试（深度）；相关知识考试（结构） 二、操作 试卷设计：要始终符合目标；各种知识考试类型可以结合起来运用；充分重视知识的实际运用能力。 考场安排； 监考老师； 阅卷要求：应该有标准答案；公平统一；先阅几份，掌握水平；可以流水改卷。

12 知识考试的评价 优点 公平 费用较低 迅速 简便 缺点 试题可能不科学 强调记忆能力 阅卷不统一 没有可比性
应用对策：有条件的企业自己建立题库；尽量专家命题；应该执行考试操作的各原则（科学、公平和严格）

13 情景模拟和系统仿真 一、情景模拟概述 定义：根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的系列方法。 系统仿真（商业游戏、商业竞争法、仿真游戏法）注意事项P109。 情景模拟的主要意义：选择最佳人选；节省培训费用；被试者得到实际锻炼；企业获得更大收益。

14 情景模拟设计 10项设计原则（P113） 应该在明确管理行为要素定义的基础上进行评价 应该采用各种各样评价方法
应该采用各种类型工作的选样方法 主试熟悉该工作和公司 主试应该得到充分的培训 观测的数据应该在小组记录、交流 主试小组讨论过程、汇总观察的结果，评价要素并做预测 评价过程应该分解为各个阶段，以推断总体形象，评价总体评分 评价对象之前应该有常模 预测管理的成功必须是判断性的

15 情景模拟的调查研究 1、分析要素 鉴别出对管理工作有重要影响的各种要素 要素的相对重要性 可观察性 可训练性 2、调查研究方法 在职面谈
关键事件法 3、设计评定标准： 0分：要素根本没有显示 1分：明显不适合该工作 2分：基本没有达到质量、数量标准 3分：基本达到质量和数量标准，可以接受 4分：高出可接受标准，基本超过要求 5分：远高出工作要求。

16 情景模拟的操作 准备工作：针对不同内容的情景模拟做不同的准备。 公文处理的准备工作（6项目） 与人谈话的准备工作（6项目）
无领导小组的准备工作（8项目） 角色扮演准备（3项目） 即席发言准备（3项目

17 实施评估（10步骤） 1、观察行为 2、归纳行为 3、为行为打分 4、制订报告 5、重新评分 6、初步要素评分 7、制定要素评分表
8、主试讨论 9总体评分 10其他评论

18 示例 1、 布鲁金斯学会创会于1927年，以培养出世界上最出色的推销员而著称。在每期学员毕业之时，他会设计一道最能体现推销员能力的实习题。克林顿在任期间，他们出了这么一道题目：把一条三角裤推销给克林顿。然而模拟题无人完成。八年后，2001年5月20日将刻有“最伟大推销员”的一只金靴子赠送给了乔治赫伯特。他是继1975年一学员将一台微型收音机卖给尼克松后的又一创举，把一把斧头推销给小布什。 不因有人说某一目标不能实现而放弃，不因某件事情难以办到而失去自信！ 不是因为有些事情难以做到，我们才失去信心，而是我们先失去了信心，有事情才显得难以做到！ 2、50分钟内到达指定地点，任务是尽可能收集多的名片（某医药公司事务发展经理 ） 3、限时销售冰块(波导海外销售经理）

19 情景模拟的评价 情景模拟的优点 信度高 效度高 预测性强 被试者进行了一次系统的模拟练习,提高了管理水平 情景模拟的缺点 时间较长 费用高
需要专家指导 只是适合高层次管理\特殊人才的测试 运用情景模拟的对策 先用其他方法删选掉大部分不合格者，最后才用模拟方法； 请专业公司主持情景模拟

20 面试前的准备工作 招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解 面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度
上午课程结束！

21 环境的要求 房间（比较安静独立） 室温、光线 座位（位置、椅子） 公司资料、职位描述 表格/文具的准备 时间（通知时间、面试时间等）
（相对式、并列式、自由式、主席式） 公司资料、职位描述 表格/文具的准备 时间（通知时间、面试时间等） 求职者的资料、准备的问题等 上午课程结束！

22 面试人的要求 仪容仪表 举止大方（散点寻视） 谈吐和蔼 上午课程结束！

23 示例

24 面试气氛的要求 友善 礼貌 上午课程结束！

25 不符合条件的应聘人员的态度 耐心聆听 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 不可对面试者许下任何承诺
言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 不可对面试者许下任何承诺 上午课程结束！

26 常见的面试谬误 晕轮 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣 上午课程结束！

27 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法
诠释证据-减低主观的判断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料/证明） 能够有力和直接地表达出她的观点 报告一 一个专横的人 上午课程结束！ 报告二 有说服力

28 注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。
诠释证据-减低主观的判断 注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。 (尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持/相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自已的看法 上午课程结束！

29 通过问问题、聆听来评估求职者是否具备这职位的核心才能
面试流程 对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职者是否具备这职位的核心才能 写在白纸上，随时都可以翻阅！ 提供公司有关资料/结束面试

30 欢 迎 友好的微笑，表示热情 介绍自已及同事 随意交谈令求职者放松 简单解释面试程序 介绍公司及职位责任 准备好不同核心才能的练习！

31 了解学历及受雇记录 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的关系。
注意求职者受雇不同公司间的空白时间 询问其以前/现任上司的联系方式 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不同公司有不同的意思。 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 准备好不同核心才能的练习！

32 面试中的提问种类及技巧 热身问题 行为性问题 理论性问题 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的
不同问题的设计，准备好练习！ 所有的问题应该是有效的、开放式的

33 面试中的提问种类及技巧 行为性问题 理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及应聘者在一般情况下将会采取的行为。
希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。 理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及应聘者在一般情况下将会采取的行为。 引导性问题 提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。 不同问题的设计，准备好练习！

34 如何使面试有效 与过去行为有关的问题 假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答
与行为有关的问法 举一个当你……的例子。 讲述一下你……的具体例子。 你有过……的经历？讲述一下这样的经历。 与行为无关的问法 你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？ ……。如果是你，你也许会怎样做？” 避免提出引导性的问题 与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果

35 如何使面试有效 理论性问题、引导型问题和行为性问题

36 面试中的提问种类及技巧 S Situation T Task A Action R Result 不同问题的设计，准备好练习！

37 聆听技巧-面试员应该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度
聆听技巧地练习，准备好这方面的练习！

38 聆听技巧-面试员不应该 随意打断求职者话柄 情绪化 当话题沉闷工复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容
受外在因素影响，分散注意力 聆听技巧地练习，准备好这方面的练习！

39 聆听技巧 完整的行为事例 不完整的行为事例 假行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最后取得的结果。
欠缺情况/任务、欠缺行动、欠缺结果。 假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 聆听技巧地练习，准备好这方面的练习！

40 控制面试过程 沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权 聆听技巧地练习，准备好这方面的练习！

41 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试
聆听技巧地练习，准备好这方面的练习！

42 面试评估范围

43 招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等

44 我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 最后：评核及行动计划！！！

45 上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 最后：评核及行动计划！！！

46 我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 最后：评核及行动计划！！！

47 每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得不错。
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 最后：评核及行动计划！！！

48 如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 最后：评核及行动计划！！！

49 谢谢大家！