第九章 有好資金，也有壞資金 指導教授：盧淵源博士 學生：m924012040 鄭志恆 2004.12.07.

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1 第九章 有好資金，也有壞資金 指導教授：盧淵源博士 學生：m 鄭志恆

2 本 章 破 題 誰出資重要嗎？ 決策權會受制於出資者嗎？ 創投資金會比企業資金更有能力育成破壞性事業？
高階主管如何做，確保伴隨資金而來的期待，能激勵 管理者做出正確決策，引導新事業邁向成功。

3 前 言 雄心萬丈的創新者，都想獲得可實現理想的資金。
前 言 雄心萬丈的創新者，都想獲得可實現理想的資金。 對企業內部創新事業的負責人，『資金預算流程繁瑣 官僚』，,建議尋求高階『貴人』幫忙，在企業重視 績效數字及講求政治手腕的制度下爭取資金。 對尋求創投資金挹注的創新公司創業家，謹慎維持策略 關係，一方面不讓出太多主控權，一方面又能善用創投 公司之廣泛人脈及銳利投資眼光。 在創新事業萌芽初期，最好的資金來源： 對成長有耐心， 對獲利沒有耐心』的資金。 管理者必須滿足出資者的期待，這些期待會影響新事業所選擇的目標市場及通路。 為了確保金援，許多原屬於破壞性的構想，在尚未孕育成形時，被迫改走維持性創新的路，以更明顯有利可圖的較大市場為目標。 想盡辦法籌資的過程，原本是要開創一番新事業，反而成為走向失敗的不歸路。

4 本章的目的 幫助高階主管了解，為什麼『對成長有耐心，對獲利沒有 耐心』的資金可促進成功。
幫助高階主管了解，為什麼『對成長有耐心，對獲利沒有 耐心』的資金可促進成功。 協助出資者了解，有那些因素影響其資金成為有助於育成 創新事業的『好』資金或反成阻礙 的『壞』資金。

5 評判『好』、『壞』資金的標準 最常用來評估『好』、『壞』資金的標準是資金的屬性(Attributes)，而非形式(Circumstances) 屬性(Attributes)最常見的分類是創投資金和企業資金。 其他分類包括公開市場資金與自有資金，親友資金與 專業管理資金等。 無法有效預測那種資金最有助於新事業的成功。

6 創新事業成功的要素 創新事業想要成功，就和消費者的荷包競爭，還要精益 求精、三級跳躍至高階市場—然而破壞性市場通常不大。
創新事業想要成功，就和消費者的荷包競爭，還要精益 求精、三級跳躍至高階市場—然而破壞性市場通常不大。 想在一夕之間擴大創新事業的規模，唯一可能性就是成功 吸引現有主流產品所有使用者，全部改用創新事業的產品。 屬於維持性創新的領域， 極少新興事業能成功。 創新事業站穩腳步，摸索出一套成功方程式，也就是到了 計劃型策略階段，出資者對成長沒有耐心。

7 出資者對獲利沒有耐心，以期加速破壞性創新事業在草 創階段的策略進展。
出資者對獲利沒有耐心，以期加速破壞性創新事業在草 創階段的策略進展。 承受儘速獲利的期待 → 加緊腳步：測試出顧客願意負 擔、自已又有利可圖的產品價格。 若出資者耐性十足，源源不斷地攪挹注虧損，領導人會 拖延市場適用性的測試過程，甚至執行錯誤的決策。 儘早獲利的期待還能約束管理者壓低固定成本。低廉的 單位成本創造利潤都是決勝關鍵。 成本結構：1.吸引客層 2.成本愈低，獲利空間愈大 3.當獲利能力走下坡，儘早獲利可以先賺先贏

8 不當成長的死亡漩渦 深入探討好資金變成壞資金的過程 企業投資人的觀點 幫助尋求金援的管理者判斷『好』、『壞』資金
並了解獲得『好』『壞』資金挹注的後果為何

9 不當成長的死亡漩渦 『好』資金變成『壞』資金，是一個每況愈下的死亡 漩渦。 除非創新事業能取得對資金的掌控權。 死亡漩渦五階段：
『好』資金變成『壞』資金，是一個每況愈下的死亡 漩渦。 除非創新事業能取得對資金的掌控權。 死亡漩渦五階段： 階段一：公司蒸蒸日上 階段二：面臨成長缺口 階段三：好資金開始對成長沒有耐心 階段四：公司高層暫時容忍虧損 階段五：巨額虧損迫使公司勵行節約

10 階段一：公司蒸蒸日上 找到成功方程式，推出深獲顧客喜愛的『殺手級』產品。 決策流程的轉型：從應變型轉向計劃型策略流程。
專注核心事業的策略，公司走在維持性創新曲線的前頭， 創新事業沒有出頭天。 公司朝高階市場發展，而沒有留意日漸流失價格敏感度高、 大量商品化的低階市場。

11 階段二：面臨成長缺口 公司面臨成長缺口：壓力來自股市投資人，預期公司之 成長幅度(市場平均股價升幅率)反映到公司股價 -- 市場平均股價升幅率。 公司用維持性創新滿足投資人的期待。維持性創新對 維持一家公司之股價非常重要。 但唯有破壞性創新事業才能讓公司表現超越投資人的期 待。想要長期創造股東價值，開展破壞性創新事業是唯一途徑。

12 階段二：面臨成長缺口 成長缺口隨年營收大小成同向增加；但創新事業前途未卜，營收及利潤仍屬未知。
拉抬股價 畫大餅，宣佈遠高於核心事業實際狀況的 目標成長率 拉大成長缺口，寄望新產品及新事業填補 不願意繼續畫大餅的主管紛紛去職，放手一搏者取而代之；未積極追成長的公司，將眼睜睜看著市值持續縮水，直到被競爭對手併購。

13 階段三：好資金開始對成長沒有耐心 面對巨大的成長缺口，不能承諾讓公司快速成功、拉近成長缺口的專案，就無法跨越資源分配的決策門檻；打造創新事業的流程從此脫離正軌。 企業資金對金成長失去耐心，就會引發一連串不當的決策，好資金變成壞資金。 當管理者提出嚴重灌水的預估成長數字，在公司高層同意撥出資金，就無法走爭取潛在消費顧客的應變策略階段的回頭路。(即已戳破測試風向球，而必須爭食消費市場大餅)。 已被套牢，依大餅追求成長，必須照計劃走，不斷地砸錢。

14 階段四：公司高層暫時容忍虧損 管理團隊預警：(因為優於現有產品才能改變消費習慣) 想得到會生金雞蛋的母雞，必先忍受巨額虧損。 高層自我說服，已無退路。 為了首次展示(Rollout)與試產擴量(Ramp-up)，產生過度投資；但過度投資會造成成本居高不下，有害於高風險創新事業健全發展，設定之客層及市場區隔營收不敷成本。 結果： 失去潛在客層、進階高階市場的行銷通路及吸引力； 企業資金從此變質，好資金變成壞資金：對成長沒有耐心，對獲利卻有耐心。

15 階段五：巨額虧損迫使公司勵行節約 突破的維持性創新很難打入現行供需體制。
創新事業營收很低，開銷卻沒減少，當投資人再次體認預期公司成長落空時，股價立即倒地。 新管理團隊進駐，停止一切非必要支出，重新專注核心事業；核心事業的成長潛力已完全折現反映在現行股價，公司想繼續成長，股價不墜，還是必須投資。 此時公司面臨更大的成長缺口，而陷入階段三的情境：公司必須搜獵更快、更賺錢的創新事業。 壓力使管理階層一再重複錯誤決策的悲劇，現有價值不斷地被摧毀，最終被購併。而出資公司也因卡在破壞性創新成長的瓶頸，藉由購併降低成本，創造綜效。

16 如何管理成長投資的兩難情境 為成長而投資之所以會面臨兩難，是因為只有在公司體質健全的成長階段，企業資金的屬性才算是好資金。
仍在成長中的核心事業，可作為創新事業的保護傘；當成長趨緩，公司需要創新事業急速壯大，企業資金的屬性也跟著改變。即是當成長停止，企業資金對成長失去耐心，也就不容許創新者有揮灑的空間。 不讓資金變『壞』的唯一辦法，就是在資金還在『好』資金的時候取用，亦即在公司體質還健全，資金對成長有耐心時，投資開展創新事業。

17 不用財務績效判斷成長停滯點，而是用型態 財務績效衡量的是組織過去、而非現在的健康狀況，特別不適合做為破壞性創新的管理工具。
在做前瞻性策略規劃時，管理者應審慎看待任何資料；因為可取得的可靠資料通常只告訴你過去的事，也只有在過去雷同的情況下才有參考價值。 例：MBA 課程正受到 EMBA 及各種在職管理訓練課程 兩種破壞性創新的威脅。 在現階段，無論從財務、學術或競爭績效角度看， 傳統商學院都站在最高峰，無須為了體質更健康而 追求成長。

18 如何運用資金快速獲利 1/7 成長必須用流程或政策作為動力，持續運轉，不能等到零成長或負成長時才開始想辦法。
幫助成長引擎持續運轉的三個策略： 核心體質仍健康、對成長還有耐心的時候，就需要持續展開新成長事業，不能等到財務發生警訊時才行動。 持續分割事業單位，等到將來組織規模逐漸變大時，仍可由較小的單位評估成長事業的決策；這種單位規模小，可從較小機會獲利，因此對成長較有耐心。 儘量不要用核心事業的利潤補貼新成長事業的虧損，對獲利不要有耐心；沒有比獲利能力更能爭取到資金。

19 如何運用資金快速獲利 2/7 儘早開始：核心事業還健康時就持續開展新成長事業。(3/7) 以預定節奏取得創新事業。(4/7)
從小開始：分割事業單位，維持對成長的耐心。(5/7) 要求儘早看到成績：儘量勿補貼新成長創新事業。(6/7) 為重回核心事業預作準備。(7/7)

20 如何運用資金快速獲利 3/7 儘早開始：核心事業還健康時就持續開展新成長事業。
決策者訂定決策，要求組織在一定條件下推出破壞性成長事業，是避免主管發現成長引擎停頓才採取行動的唯一方法。 當核心事業仍持續成長時，主管就必須經常推出(或購進)新成長事業，否則公司價值將隨成長趨緩而改變，價值大幅度改變後，成長也隨之面臨瓶頸。

21 如何運用資金快速獲利 4/7 以預定節奏取得創新事業。
事業開發專業團隊若依本書二~六章介紹的理論，而不以已 成為歷史的績效資料才作決定，就能以合理價格買到初出茅廬的破壞性成長事業，這是創造及維持組織成長的有利策略。 收購成熟事業僅能提高營收，不能拉高成長曲線；大幅拉高成長曲線的收購策略是，趁早買下初出茅廬的破壞性成長事業。 例：嬌生公司/惠普科技/奇異融資

22 如何運用資金快速獲利 4/7 例：嬌生公司 1/2 1990年：三大事業群 處方藥品、 醫事設備及診療器材、 消費品事業群。
例：嬌生公司 1/2 1990年：三大事業群 處方藥品、 醫事設備及診療器材、 消費品事業群。 1993年：醫事設備及診療器材、消費品事業群規模相當。 (各50億)

23 如何運用資金快速獲利 4/7 例：嬌生公司 2/2 成長表現(均靠收購維持成長)： 消費品事業群：年平均成長率4%
例：嬌生公司 2/2 成長表現(均靠收購維持成長)： 消費品事業群：年平均成長率4% ：露得清(Neutrogena)、 Aveeno ：營收增加，成長曲線沒拉高。 醫事設備及診療器材(MDD)：年平均成長率11%(43%，100億) (1) 愛惜康：內視鏡治療手術的儀器 vs 傳統侵入性手術 (2) 甘德：血管擴張術的儀器 vs 傳統心臟血管繞道手術 (3) 理康：新型攜帶型血糖儀 vs 到醫院驗血糖 (4) 衛視達康：拋棄式隱形眼鏡 vs 傳統式隱形眼鏡 原因： MDD專門收購有破壞潛力的公司，而消費品事業群卻收購不具破壞性的高市值事業。

24 如何運用資金快速獲利 5/7 從小開始：分割事業單位，維持對成長的耐心。 維持事業單位中小型規模。
採取地方分權的公司更能鼓勵員工追求破壞性創新。 由許多規模較小事業單位構成的組織，當然有更多的 管理者在尋找破壞性成長機會，就會看到更多有吸引力 的機會。 管理者依據理論，而非過去的數未作決策。

25 如何運用資金快速獲利 6/7 要求儘早看到成績：儘量勿補貼新成長創新事業。 要求新成長事業儘早拿出好成績；有兩層含義：
要求管理者盡量加快測試新事業的假設，去了解是否有足夠的顧客願意花錢購買新產品，從而建立一個有利可圖的新事業模式。 強迫新事業儘快獲利，自給自足。 例：本田機車：休旅機車 (1950年代中期- Super Cub)。 限制經費，要求儘早獲利，以加速走過應變型階段，並非一體適用；在某些情況，這個政策論用於新市場的破壞性創新。但對於低階市場的破壞性創新，正確的策略是愈早明確愈好。

26 如何運用資金快速獲利 7/7 為重回核心事業預作準備。
創新事業的資金被腰斬，不是因為創新事業未依計劃進行，而是核心事業出了狀況，必須動員所有公司資源去搶救。 核心事業開始走下坡，創新事業仍處於根基不穩、拖累利潤的階段，注定只能被犧牲。 對利潤沒有耐心是企業資金的特色。企業資金要求新事業儘早搜獵最有潛力的破壞性機會，也要求公司在體質轉弱時建立預備機制。

27 政策導向的成長的經歷 若政策適當且正確執行，,就能跳出不當成長的死亡漩渦，走向持續成長的康莊大道。
企業高層將投入『好』資金,,不讓資金轉『壞』。這是避免成長引擎熄火、跨越死亡漩渦的唯一方法。

28 適當成長與不當成長的自我強化循環

29 表現優異的創新事業也會變壞 資金來源是企業資金或創投資金並不重要，重要的是資金有無意願、或能力對成長保持耐心。 類別不是重點。
資金未能促進創新事業成長，,通常是因為投資在維持性 創新，而非破壞性創新；或投資在規格化策略，但需要 的卻是相互依賴性的產品策略。 更常見的情形是：資金來源對成長沒耐心，對獲利卻很有耐心。

30 本章摘要 創新事業能不能成功，資金的『好』或『壞』也有決定性的影響力。當出資者改變投資策略，開始要求創新事業快速壯大時，創新事業的成功機會將大幅下降。但如果出資者遵循好的理論，不管是有意識、憑直覺，,或意外產生的—創新事業的成功機率都將大幅提高。 提供資金與接受資金的雙方，都必須牢記一句金玉良言： 對成長要有耐心，對獲利不要有耐心。 要求新事業儘早創造利潤，有助於增加投資人繼續投資的意願，幫助新投資事業建立資產基礎。這個政策要求創新者在被潛在競爭者忽略的市場尋找利基，當及早找到可幫忙新事業成長茁壯的破壞性創新時，必須持續專注，才能讓新事業繼續獲利。賺錢能力是無法用其他東西取代的。

31 謝謝您的聆聽