第十章 策略產能管理 M 李佩芬 M 廖若穎 M 吳宜哲 M 朱歆如

Presentation on theme: "第十章 策略產能管理 M 李佩芬 M 廖若穎 M 吳宜哲 M 朱歆如"— Presentation transcript:

1 第十章 策略產能管理 M954011009 李佩芬 M954011027 廖若穎 M954011039 吳宜哲 M954011041 朱歆如

2 前言：巴黎迪士尼 （一）佛羅里達vs巴黎 Disney 佛羅達里迪士尼 三個主題樂園 停留四天 巴黎迪士尼 一個主題樂園 最多停留兩天
*園內旅館住房、退房工作增加，需有額外的電腦主機 來處理。

3 Disney因產能作業疏失所造成的問題 ★目前以上的問題都已經解決 （二）超額供給及定價方式 旅館有 5,200 個房間
定價以滿足預定收入為目標, 不是滿足需求的定價方式 住房平均是半滿 （三）其他問題 迪士尼認為遊客星期一較少，星期五較多(結果剛好相反) 旺季人數是淡季的十倍 旅館到主題樂園建設價值昂貴的電車，但是遊客比較喜歡走路 原以為歐洲人不吃早餐 。在350個座位的餐廳供應 2,500 份早餐。解決方案：將早餐作成套餐並外送 旺季時大巴士停車場不敷使用 ★目前以上的問題都已經解決

4 10-1 作業產能規劃 (一) Capacity(產能): 定義：持有,接收, 儲存, 容納之能力 在特定的時間內，系統所能完成的總產量
定義：持有,接收, 儲存, 容納之能力 在特定的時間內，系統所能完成的總產量 例子：早上11點至下午2點之間，能服務的顧客總數 一天所能生產的汽車數目

5 10-1 作業產能規劃 Input (resource)  output (product) ★產能規劃的時程
一、長期：超過一年，其生產資源需花費很長時間取得或處理。 （需高階管理人員參與批准） 二、中期：規劃未來6-18個月每月或每季需求。可能會隨著選擇 方案而改變。 三、短期：不到一個月，乃配合每日月每週排程進行規劃，或為 了消除計劃產出與實際產出距所做的調整。

6 10-1 作業產能規劃 ★ 不同層級的主管關心不同的層面 製造副總裁:所有工廠的總產能 工廠經理：個別工廠的產能
第一線主管:設備及部門人力的混合產能

7 10-1 作業產能規劃 (二) 策略性產能管理 (strategy capacity planning): 主要目標: 如何設定資本密集資源(ie.:設施、設備和勞力 的規模) 之整體產能水準, 以支持公司長期的 生產競爭策略。

8 10-2 產能規劃的概念 產能：特定的時間內，系統所能完成的總產量。 最佳作業水準：平均單位成本最小的產能水準 。
產能利用率（capacity utilization rate） 　產能利用率＝使用的產能/最佳作業水準

9 10-2 產能規劃的概念 (二) 規模經濟 vs.規模不經濟 2 規模不經濟:產量過大，故需適度降低售價，以維持 足夠的需求
1 規模經濟:產量逐漸增加，產出的單位成本必降低 2 規模不經濟:產量過大，故需適度降低售價，以維持 足夠的需求 * 高度自動、高產出的機器: 直接人工費用低，但是維 修人工成本高 經驗曲線：隨產出量增加能獲得較佳的生產方法及經驗 生產成本會按一定比例下降 300 250 200 150 100 每單位成 本或價格 400 800 1200 1600 總累積產量

10 10-2 產能規劃的概念 產能焦點：生產設備應該集中於特定有限的生產 目標。
產能彈性：快速改變製造水準的能力，或是由某 一項產品的生產或服務快速移轉產能至另一項。 彈性工廠:可移動的設備，組合式的牆，易接近且可變更佈線路徑的公共設施，馬戲團。 彈性流程：彈性製造系統。 彈性員工：工作者擁有多樣技能，可輕易的轉換工作。

11 10-4 規劃服務業的產能 規劃服務產能與製造產能的異同 時間：服務無法儲存。 地點：接近顧客。
需求波動：無法利用存貨、最低產能需求變異大、 直接受顧客的行為影響。

12 10-4 規劃服務業的產能（續） 視所屬行業而定 服務利用率與服務品質的關係 1.最佳作業點：最佳產能的70％。 2.低利用率。
3.100％利用率。 4.高度利用率 視所屬行業而定

13 10-5 結論 製造業與服務業增加產能時考慮的因素: 1.經濟規模的影響 2.經驗曲線的影響 3.改變設施焦點與生產線平衡的影響
結論 製造業與服務業增加產能時考慮的因素: 1.經濟規模的影響 2.經驗曲線的影響 3.改變設施焦點與生產線平衡的影響 4.設施及人員的彈性水準

14

15