第一部分 服务业介绍.

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1 第一部分 服务业介绍

2 第二章 服务的界定、特征及分类 学习目标 什么是服务？ 服务有哪些特征？ 服务有哪些不同的分类方法？

3 什么是服务？ 1960年，美国市场营销协会（AMA）最早对服务的定义为：“用于出售或者是同产品连在一起进行出售的活动、利益或满足感”。
在此后较长时间里，这一定义一直被许多学者广泛采用。但这一定义的缺陷也是明显的，它没有将服务的无形性凸现出来，因此在一定程度上混淆了有形产品同无形服务的最本质区别。

4 什么是服务？ 1990年，当代服务管理理论与思想大师格鲁洛斯（Gronroos）在综合前人观点的基础上，提出了试图为所有人接受的定义：“服务是以无形的方式，在顾客与服务员、有形资源、产品或服务系统之间发生的，可以解决顾客问题的一种或一系列行为”。 格鲁洛斯的观点较为综合，也比较有代表性，并明确指出了服务的本质特征。 但由于服务自身的复杂性，服务的内涵处于不断变化之中，该定义也有它的局限性。

5 什么是服务？ 服务是什么？ 我们可以根据这七个字母的含义，来检查自己的服务表现。 S: smile for everyone
E: excellence in everything do R: reaching out to every customer with hospitality V: viewing every customer as special I: inviting your customer to return C: creating a warm atmosphere E: eye contact that show we care 我们可以根据这七个字母的含义，来检查自己的服务表现。

6 服务的五大特征 无形性 无法品尝，无法触摸，只能体验。 顾客最终评判服务质量。 顾客是独特的，每一个顾客对服务的体验也是独特的。
无形服务的有形化。 口碑的重要性。

7 服务的五大特征 生产与消费的同时性 顾客参与服务生产过程。 员工授权的重要性。

8 服务的五大特征 不可储存性 服务高峰期与低估的管理。

9 服务的五大特征 不可转移性

10 服务的五大特征 不稳定性 服务员不同，顾客不同，每次服务都有独特性。 柔性战略。

11 小资料 ——饭店服务三句话 每个人和所有的人都一样。 每个人和所有的人都不一样。 每个人和一部分人都一样。 顾客的共性需求特征。
小资料 ——饭店服务三句话 每个人和所有的人都一样。 顾客的共性需求特征。 每个人和所有的人都不一样。 顾客的个性需求特征。 每个人和一部分人都一样。 顾客的群体需求特征

12 讨论 服务的五大特征给服务管理带来哪些挑战？

13 案例 万豪：“We take care of the employee and then they will take care of the guests ”。

14 第四章 服务质量的界定与测量 学习目标 什么是服务质量？ 服务质量的构成要素与衡量标准。 服务质量的评估模型。 服务质量的差距模式。

15 案例 ---------PLEASANT服务的用餐体验

16 服务质量的界定 服务质量是指服务活动所能达到规定要求和满足客人需求的能力与程度。

17 服务质量的构成要素 技术性质量：指服务生产过程的结果，也称为结果质量。即企业提供的服务项目、服务时间、设施设备、服务质量标准、环境气氛等满足顾客需求的程度。如餐馆为顾客提供的菜肴和酒水是否满足客人需要等。

18 技术性质量 服务设备 服务项目 服务环境 设备设施的舒适程度。
设备设施的完好程度。如客房马桶堵塞，空调失灵、电器损坏等，即使服务态度较好，提高服务质量也是一句空话。 服务项目 基本服务项目 附加服务项目 服务环境 装饰，环境卫生及美化，服务设施的布局，灯光音响，室内温度的适宜成都等。

19 服务质量的构成要素 功能性质量：指顾客接受服务的方式及其在服务生产和消费过程中的体验，也称为过程质量。功能性服务质量与服务人员的仪表仪容、礼貌礼节、服务态度、服务程序、服务技能技巧等有关，还与顾客的心理特征、知识水平、个人偏好等因素有关。

20 功能性质量 服务态度 服务效率 服务程序 服务礼仪 服务技巧 工时定额，如打扫一间客房用半小时； 工作时限，如登记入住不超过3分钟；
时间概念，没有明确的时限规定，靠客人的感觉来衡量，如点菜后多长时间上菜。 服务程序 服务礼仪 衣冠整洁，举止端庄，待客谦恭有礼；尊重不同客人的风俗习惯；坐、立、行、说要讲究姿势，动作优美，语言文雅动听、规范化；坚持微笑服务等。 服务技巧

21 服务礼仪 你是谁？ 请问您是哪位？ 你叫什么名字？ 对不起，我没听清楚你的名字。 你要什么？ 我能帮您什么忙吗？
你叫什么名字？ 对不起，我没听清楚你的名字。 你要什么？ 我能帮您什么忙吗？ 请说大声点。 对不起，我听不到您在说什么。您能说大声一点吗？ 喔，我不是你要找的人。 对不起，某某先生，您要找的人不是我。

22 服务技巧 你得打电话到财务办公室。 我们的财务办公室可以提供这方面的信息。我很高兴帮您与他们联系．
你得打电话到财务办公室。 我们的财务办公室可以提供这方面的信息。我很高兴帮您与他们联系． “像您这样地位的人 ”这暗示了对方的社会地位很高，所从事的工作很重要．别害怕在对方脸上贴金，因为大家都喜欢听到好话和美言．

23 技术性质量和功能性质量的互动 技术性质量和功能性质量相互作用、相互影响，是一个有机的统一体，在二者之间合理配置资源，有助于服务质量的优化。

24 服务质量的衡量标准 可靠性 ：指企业可靠地、准确无误地完成所承诺的服务的能力。它是企业服务质量属性的核心内容和关键部分。顾客希望可靠的服务来获得美好的经历。而企业也把服务的可靠性作为树立企业信誉的重要手段。

25 服务质量的衡量标准 反应性：指企业准备随时帮助客人并提供迅速有效服务的愿望。反应性体现了企业服务传递系统的效率，并反映了服务传递系统的设计是否以顾客的需求为导向。服务传递系统要以顾客的利益为重，尽量缩减顾客在消费过程中的等候时间。当服务传递系统出现故障导致服务失败时，及时的解决问题将会给顾客的感知质量带来积极的影响。

26 服务质量的衡量标准 保证性：指企业的员工所具有的知识技能、礼貌礼节以及所表现出的自信与可信的能力。首先，员工应具有完成服务的知识和技能，这是赢得顾客信任的重要因素；其次，对顾客的礼貌和尊重；第三，员工要有可信的态度，主动与顾客进行沟通与交流，适时适地地帮助他们。

27 服务质量的衡量标准 移情性：指企业的服务工作始终以客人为核心，关注他们的实际需求，并设身处地地为他们着想。在服务过程，员工要主动接近顾客，掌握他们的需求，同时要对他们的心理变化和潜在需求有很强的敏感性，从而使整个服务过程充满了人情味。

28 服务质量的衡量标准 有形性：指企业通过一些有效的途径——设施设备、人员、气氛等传递服务质量的形式。服务具有无形性的特点，因此必须通过有形的物质实体来展示服务质量。一方面有形性提供了服务质量的线索，另一方面，有形性对顾客评价服务质量提供了直接的依据。

29 顾客感知服务质量 口碑 个人需要 过去的经验 感知服务质量 1、超出预期 惊喜 2、满足期望 满意 3、低于期望 失望 服务质量要素 可靠性
1、超出预期 惊喜 2、满足期望 满意 3、低于期望 失望 服务质量要素 可靠性 响应性 保证性 移情性 有形性 预期服务 感知服务

30 服务质量的评估模型 SERVQUAL模型 SERVPERF模型

31 服务差距模型 口碑 个人需要 过去经历 服务预期 服务感知 服务传递 （包括之前和之后的接触） 将感知转化为服务规范 管理层对顾客预期的感知 差距5 差距1 差距2 差距3 差距4 顾客 与顾客的 外部沟通 企业

32 差距1：管理人员对顾客期望的认识差距 茶距1是服务供应商假设的顾客期望与消费者对服务的预期之间的差异。有时服务企业管理人员对顾客期望的结论做得太快，或者是消费者不能明确其服务期望，这两种情况都会导致差距的差生。 差距1的原因分析 市场信息研究不准确 服务企业领导应该经常地与消费者进行互动，以获取消费者对服务感受的第一手信息。 信息沟通失真 高层管理人员必须依靠前台员工来获取相关顾客信息。 领导层培育一个向上传达信息的有效环境尤为重要。 管理层次 为使决策尽可能地贴近消费者，服务企业就应该采用扁平性组织结构。

33 差距2：没有将管理层认识转化为适当的服务设计
差距2是管理人员对消费预期的认识与所设计的服务标准之间的差异。服务企业的管理层可能了解顾客的需求，但是他们在设计服务特征和运营规范时，没能将这些认识转化为服务规范。例如，商学院的领导知道市场需要什么样的管理类毕业生，即学生应该掌握什么样的知识和技能。他们面临的挑战是怎样设计具体的教学系统——课程、教学与环境，并向学生传递知识并灌输所需掌握的技能。

34 差距2：没有将管理层认识转化为适当的服务设计
差距2的原因分析： 管理高层对服务质量重视不够。 管理高层往往更注重生产力、成本的缩减或其他在短时间内能够体现的短期利益，而因此忽略了开发服务质量要素的必要性。 服务质量开发无法很好地在财务绩效指标上得到体现，花费在服务质量上的投资回报无法量化，所以管理高层不愿意在服务质量上投资。 市场垄断。

35 差距2：没有将管理层认识转化为适当的服务设计
差距2的原因分析： 目标设置不恰当。 传统上我们习惯在财务方面和成长性方面设立目标，影响了我们对服务质量的注意力。 服务质量目标设置要求 这些目标应直接迎合顾客期望。 目标必须明确，不含糊。 设立的目标必须被员工接受。 所设立的目标必须针对工作的重要方面，这些方面对服务绩效具有重要或关键性。 目标应该是可量化的。 目标应该具有挑战性，同时又不失现实性

36 差距2：没有将管理层认识转化为适当的服务设计
差距2的原因分析： 任务的标准化。 把管理感知转化为服务规范，关键是服务工作标准化程度。 差距2的大小，与管理高层对提供服务概念的理解能力以及服务的标准化程度，成反比关系。 例如，麦当劳的培训范围从烹饪、问候到招待顾客都实行标准化，所以麦当劳能够在14，000余家分店提供相同的服务。 对服务标准化的程度越高，就越容易进行规范，服务差距2 也就越小。

37 差距2：没有将管理层认识转化为适当的服务设计
差距2的原因分析： 感知的不可行。 即管理人员对消费者需求感知的不可行。 感知不可行是一种管理理念，可能对企业形成约束。 感知不可行如果是由于部分管理人员狭隘的短期思维所致，那么就应该进行制止，激励并引导管理人员发挥创造性思维，对顾客需求采取乐观的方法。

38 差距3：服务的传递不符合设计标准 服务质量差距3，是指管理层确定的服务标准与提供给消费者的服务质量之间的差距。
因此，即使企业领导将他们对消费需求的理解转化成为服务规范，在将服务递送给消费者的过程中还是会出现问题。因为绝大多数的服务需要人去提供，而服务递送的好坏最终取决于这些服务递送人员。如果这些直接接触顾客的人员能够按照规范提供服务，差距3会减小，顾客就会满意。如果一线员工没有能够按服务规范提供服务，差距3会变大，顾客就会感到不满意。

39 差距3：服务的传递不符合设计标准 服务差距3的原因分析： 团队合作。 员工与岗位的匹配性。 技能与岗位的匹配性。 对感知的控制。 监控系统。
角色冲突。 职责不明确。

40 差距4：服务传递与外部沟通之间的差距 消费者通常根据他本人的服务预期来评估服务递送质量。如果预期太高，可能会导致质量差距加大。服务企业通过媒体广告或者其他沟通手段对服务进行的促销，可能会刺激消费者预期。如果消费者所感知到的服务无法与这些预期产生联系，他就会不满意，这就是服务差距4。

41 差距4：服务传递与外部沟通之间的差距 服务差距4的原因分析： 横向沟通。 承诺过度。
横向沟通指信息在不同部门之间的横向流动。这些信息的流动包括部门内部和不同部门之间的流动。 通常情况下，广告所做的承诺代表的是公司利益，在销售团队的支持下，将所承诺的服务递给顾客。所以，广告部门、销售部门和运营部门间的密切沟通非常重要，他们应该一起决定公司向顾客传递什么样的服务。 承诺过度。 许多服务公司为获得更大的市场而过分热情，他们往往会做出远离现实的承诺。

42 服务利润链模型 美国学者James Heskett等在客户忠诚度研究、员工及客户忠诚的决定因素研究的基础上提出了服务利润链的概念。
它揭示了企业的利润与客户忠诚度和满意度，以及与员工忠诚度、满意度、生产率之间的关系。

43 员工忠诚满意 主要来源于企 业内高质量的 服务支持体系 和公司政策
服务利润链模型 满意、忠 诚和有能 力的员工 创造价值 客户满意度受企业提供的价值影响 客户忠诚是客户满意的直接结果 企业利润和成长基于忠诚的客户 员工忠诚满意 主要来源于企 业内高质量的 服务支持体系 和公司政策 员工稳定 内部服务质量 员工 满意度 生产率 客户 忠诚度 收入增长 利润率 外部服务质量 工作地设计 工作设计 员工选择开发 员工报酬和奖励 客户服务的工具 顾客感 知服务 质量 满足客户 需求的服 务设计和 服务提供 客户保留 重复光顾 介绍导引 其他客户

44 第二部分 如何从战略、人员和系统视角提高服务质量
第二部分 如何从战略、人员和系统视角提高服务质量

45 第五章 理解顾客

46 顾客是…… 顾客是…… 来到本企业的最重要的人 无论是亲自拜访，是电话来访，还是信函委托。 最终为我的工资单付款的人。 我的确是在为她工作。
一个我不应当与之争论的人。Dale Carnegie说过： “赢得争论的唯一途径是避免争论” ——尤其是与顾客争论。 一个让我学会耐心的人， 即便他并总是对我具有耐心。

47 顾客是……（续） 一个既能够使我成功也能够使我失败的人， 全看我怎样对她的评价作出反应。 只要我能够控制自己的反应，
就能轻松把握自己的命运。 一个像我一样怀有偏爱和偏见的人。 他也许不喜欢我的发型而我也不喜欢他的着装。 但他仍然是一个特别的人，因为他是我的顾客。一个我应当小心翼翼不去冒犯的人。 即便她是错的，我也应委婉地，有礼貌地 指出他的错误。 一个有时候意味着一种挑战的人。

48 而在此期间我却能够帮助她百分之一百地满足她的需要。
顾客是……（续） 我接受挑战 并且很高兴能使她转怒为喜。 一个非常特别的人。 她作为我的顾客只有短短的几分钟 而在此期间我却能够帮助她百分之一百地满足她的需要。 一个我会不计劳苦对待的人。 他也许不会注意到这一点，但我却知道 平庸与优秀之间的差别 其实只有百分之十

49 SAS的故事

50 服务三角(service triangle)
服务战略 顾客 服务系统 服务员工

51 能够提供优质服务的企业所具备的共同特点 好的服务战略 以顾客为导向的一线员工 从客人角度出发的公司体制和制度

52 顾客—理解客人是提供优质服务的关键所在 “顾客就是上帝”？

53 顾客：你为我做了什么？ 你认为你给顾客所提供的服务质量和顾客实际感受到的服务质量往往是两码事。我们要做的，不光是要给客人提供优质服务，更重要的是要让他们感受到这一点。我们要知道顾客的感受。

54 顾客 顾客所关心的是自己的需求有没有得到满足。因此，要尽其所能地去为顾客提供优质的服务，而不要试图以电脑出了问题、员工请假、原料用完了或我们已尽力了等等借口来为你的蹩脚的服务打圆场。

55 关于顾客忠诚度的解读 顾客忠诚度的三大特点（1）有条件的（circumstancial）；（2）脆弱的（fragile）；（3）易逝的（fleeting）。 当服务质量低于客人期望的标准时，所谓的顾客忠诚度即将开始褪色。 顾客忠诚度是建立在企业稳定的服务质量的基础之上的。 例子：

56 善于管理变化 案例1：酒店与汽车旅馆 案例2：火车与飞机

57 案例1：酒店与汽车旅馆 服务企业往往即使处于一个引领变革的有利位置时，却不能满足顾客发生变化的需求。特别是两个世纪前，许多领域都有了创新，很多这样的企业却因此成为技术“蛙跳”效应的受害者。酒店和火车这两大领域都错过了在新兴行业扩张和发展新的顾客服务理念的大好机会。酒店和火车领域的经营者都没有能够充分利用顾客需求的变化作为其发展的契机。他们没有看到，美国的中产阶级正在发生改变，他们的移动性增强了。

58 案例1：酒店与汽车旅馆（续） 酒店行业在当时非常兴盛，它满足了社会中上层的旅行需求。然而，最着美国的扩张和交通能力的增长，我们需要更廉价的住宿场所，以节省时间和金钱。美国的旅游市场呼唤位于高速公路和机场附近的干净、廉价的宾馆和酒店。

59 案例1：酒店与汽车旅馆（续） 从道理上来说，酒店行业应该能够在汽车旅馆这一领域走在前头。酒店的管理者们具备服务美国游客的知识和技能。因此，非常合理地，他们应该投资于汽车旅馆业，以扩大其业务领域。但事实却是，汽车旅游基本上是以一个单独的行业出现的。希尔顿、万豪、喜来登等，都没有尝试这种低廉、方便的住宿行业。这一创新需要完全崭新的一班人马来完成。

60 案例2：火车与飞机 火车行业在其出现之后一直到上个世纪40年代都非常成功。火车旅行非常流行，价格低廉，相对有效率。许多人都搭乘火车，企业也利用火车在全国运送物资。在鼎盛时期，火车在服务和长途旅行的可靠性方面要胜于汽车。然而，在商用飞机开始的时候，火车经营者们没有意识并利用它们对于大众交通的了解，从而导致火车行业的衰退。

61 案例2：火车与飞机（续） 再一次，火车行业理应走在新兴航空业的前列，火车行业的管理者们是交通领域的专家和领袖。他们理所当然地应该运用他们的知识来开发航空领域作为交通旅行的另一选择。谁还能够比该领域现行的领袖们更懂得如何去开发新的顾客和货物运输领域呢？然而，事实却是，航空业开始于全新的一班领导，并迅速在游客外出和货物运输领域发展迅速。

62 案例2：火车与飞机（续） 顾客发现航空旅行经济、迅速、高效。物流公司也发现航空公司能够更准时地为其运送货物。与此同时，铁路部门却忽视了他们的职责，变得过时，也较为不安全。货物运输计划安排经常出错，导致服务被一再拖延。

63 案例2：火车与飞机（续） 许多年过去了，航空空司采取了许多大胆的措施来充分挖掘上午旅行市场增长的潜力，他们提供常客服务计划，都市空中走廊服务，以及海岸对海岸的旅行服务。航空公司通过计算机来安排航班计划、票务销售，并对航空设施进行升级等等一系列措施，牢牢地占据对对于提路运输的优势。

64 案例2：火车与飞机（续） 铁路行业的管理者在两个领域发了大错误。第一，他们没有预测到商务航班对其业务的影响，因此，他们在这种新的交通方式中没有能充分发挥其专业优势。第二，他们没有能够升级技术、设备、服务，以适应顾客变化的需求。这种僵性和无法适应变化的表现使得铁路旅行大幅度下滑

65 Coffee break 的故事 这儿是一个非常小但却具有说服力的案例，是一位前来参加我们服务管理研讨会的酒店业的培训人员说的。他曾经和酒店的各个经理和主管们一起开了个研讨会，会议的主题是顾客服务质量。当快到coffee break时，有人问到：“在诸如coffee break这样的关键时刻中，什么因素是最重要的呢？”于是，他对在场的人员作了一个调查，以发现他们每个人到底是怎样想的。

66 Coffee break 的故事（续） 过了一会，这位培训人员作了一个公开研究。他问咖啡服务员，他们认为对于一次coffee break而言，什么是最重要的?他还询问了酒店经理和酒水经理的看法。侍者、酒店经理、餐饮经理，他们都一致认为，咖啡应该是高质量的，煮得非常好，盛装在优雅的瓷器中，它应该从放在干净的、放得非常周到的餐桌上的精致的咖啡壶中倒出来。

67 Coffee break 的故事（续） 参加研讨会的人都没有提到上述这些答案。他们想要得是如何能方便快速地去倒咖啡，而不要绕过一大群拥挤的人潮才能走到咖啡壶那儿。他们还希望咖啡区能离卫生间和电话近一点，而这些都是策划者从未想到过的。这表明，参加人员对于咖啡的需求时放在更大的空间背景之下来考虑的。没有人提到咖啡的质量和风味。“有多少次我们尝试着用顾客根本就不关心的东西来吸引他们”那位酒店培训人喃喃自语道。

68 Coffee break 的故事（续） 想当然地认为我们知道了顾客的需求，直到他们愿意为什么花钱，这是非常危险的做法。那些在收集顾客心理信息资料方面缺乏经验的管理者们对此思考甚少。许多人依靠他们对于顾客所了解的“显然事实”。但就像我们在coffee break这个例子中所看到的那样，我们所认为理所当然的事情，并不一定就是事实。引用Sherlock Holmes的一句话：“没有什么东西比所谓的明显的事实更具有蒙骗性了”。

69 美国西南航空公司的例子 西南航空公司就是一个非常好的例子，它运用其对顾客的理解来发现并证明什么是顾客所真正需要的。就像其他企业一样，航空公司也是使用问卷来征询顾客的意见。他们发现，顾客需要的是票价低廉、航班准点、座位舒服、饭菜可口、飞机上有免费的电影，等等。西南航空公司迅速意识到，人类的本性就是这样，如果你问他们想要什么的话，他们会说想要一切。

70 美国西南航空公司的例子（续） 西南航空公司意识到，它不可能向顾客提供所有的这些，事实上，没有企业能够做到这一点。以低廉的费用坐在宽大舒服的位子上享受美味佳肴——这是不可能做到的事情。因此，西南航空公司做了额外的研究，来更深地了解顾客的偏好，并了解顾客真正需要的是低廉的价格和可靠的航班时刻表以及友好的服务。西南航空公司提供的就是目标市场所需要的，而且，更为重要的是，他们对西南航空的产品满意，愿意付费，并愿意一次次地再度光临。

71 美国西南航空公司的例子（续） 这就说明，顾客学家必须在简单的市场调查之后，在更深层次地挖掘顾客的偏好，以理解驱动顾客行为的偏好。企业可以使用这些通过深度调查得来的结果，使得顾客的需求与企业的核心优势和使命向匹配。即使对西南航空会更好，但向顾客提供他们所需要的却会招致额外的成本，而将飞机在起点和重点之间来回奔波却相对容易做到，也更快、更低廉，因为航班上不提供饭食和饮料，因此，清洁的任务也非常简单。

72 市场研究的重要性 市场研究 有关市场的信息可以分为两类，即：统计特征，如年龄、性别、教育、收入，等等；心理特征，如态度、偏好、信仰、价值观，等等。 Coffee Break的故事 “There is nothing so deceptive as an obvious fact” 调研问卷的设计

73 第六章 服务战略 Focus strategy on the key drivers of guest satisfaction.
第六章 服务战略 Focus strategy on the key drivers of guest satisfaction. Give the people everything you can give them. Keep the place as clean as you can keep it. Keep it friendly, you know. Make it a real fun place to be. Walt Disney

74 Chapter 7 Developing the hospitality culture: everyone serves
Define and build a total service culture. Work together with employees to develop a “can-do” culture of honesty, integrity, energy, and initiative. Norman Brinker, Former CEO, Chili’s Restaurant

75 企业文化 我们大多数人-----学生、职员、管理者、研究人员----都生活在组织中，并与其打交道。然而，我们发现要了解和证实很多我们在自己的组织生活中所观察和体验的现象都是非常困难的 。例如，当权人物，我们的顶头上司，经常使人感到沮丧或难以理解，那些我们认为是企业“领导人”的人常常使我们丧失信心，有负众望。

76 企业文化 用“顾客”的眼光细心观察商店、银行航空公司或饭店时，我们会感到有很大差别，各个企业的形象以及给人的印象不相同，商店或饭馆的服务员对我们的服务态度差别很大，有时粗鲁的、缺乏表情的和轻率的服务方式使人厌恶。 我们往往在感到愉快或不愉快时，总是夸赞或埋怨整个航空公司、整个银行或饭店，而没有简单地把这种服务质量归咎于具有个性的服务员。

77 强烈的文化——企业成功的新的“老法则” 每一个企业－事实上每一个组织－都有一种文化，而文化有力地影响着整个组织，直至每一件事。
我们要记住，是人使企业运行，我们需要重温关于文化如何使人团结在一起。 日本之所以如此成功，主要原因之一就在于他们能够在全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化。在很大程度上，所谓“日本公司”，实际上只是公司文化这一观念在国家规模上的扩大而已。

78 文化的重要性 强烈的文化是说明人们在大多数情况下应该如何行动的一系列非正式法则。
员工如果知道了对他们到底期望些什么，就可以只花很少时间去决定在一定场合下该如何行动。 在一种微弱的文化中，员工们得花相当可观的时间以试图明白他们该干什么和如何感。

79 文化的重要性 强烈的文化使人们对自己所做的工作较为满意，因而他们多半会更加努力工作．
刚开始工作的人可能认为一个职业只不过是一个职业．但当他们选择一个公司时，他们往往是在选择一种生活方式． 文化以一种强烈而微妙的方式影响着他们的反应．文化能造就他们成为敏捷或迟钝的工人，暴戾的或友好的经理，合作者或者单干者． 在他们工作了若干年之后，他们会非常适应于他们可能甚至未曾意识到的文化．但是，当他们转换职业时，就会感到十分意外．

80 文化的重要性 文化影响战略的成败 大多数企业认为，他们能够从财务产品和市场销售　等方面全面综合地制定战略，但是，他们很难实施这些战略。因为这些战略需要有与以前完全不同的假设、价值观和工作方式。 企业合并、兼并和多元化经营的成败。 食品包装企业收购经营良好的汉堡餐馆的例子。

81 企业文化对战略实施的影响 In chapter 3, we talk about defining a service strategy. That strategy is no more than a paper reality. Implementing it is impossible without a supporting culture. No matter how brilliant and well thought out the strategy is, it will fail if it doesn’t fit with the organization’s culture.

82 企业文化与员工承诺 Hospitality organizations require an especially high level of commitment and understanding. Because the guest experience it to an extent intangible and each moment during the experience is so critical to determining guest satisfaction with the experience, employees must have extensive knowledge of both the service itself and the guests they serve and ability to respond quickly to the many variations in guest expectations.

83 But knowledge is not enough
But knowledge is not enough. Employees must also have high levels of motivation to deliver the hospitality experience consistently, in the way it should be done. Consequently, a strong and focused organizational culture becomes an especially important managerial emphasis in hospitality organizations.

84 Culture as a competitive advantage 文化可以成为企业的竞争优势
The organization’s culture can be a significant competitive advantage if it has value to its members, is unique, and cannot be easily copied by others. If an organization has a thriving culture that others cannot readily duplicate, it can use that culture to attract both customers and employees.

85 Working in a culture where the employees truly have the “spirit” is very different from working in a typical nine-to-five job.

86 Culture and reputation 文化与企业声誉
A company’s culture, like a person’s character, drives it reputation. Companies whose culture honor customers, employees, and shareholders usually have excellent reputation. If the culture supports excellent service, then the members learn that providing excellent service is what they are supposed to do.

87 An example “there are frequently people who have migrated to Orlando specifically to work at Disney, often with exceedingly high, perhaps naïve, exceptions about the park. While these expectations are sometimes vague notions that Disney must be “the epitome of the fun place to work”, at other times they reflect a high level of personal investment with the park and with its power to raise the innocuous or mundane lives of average people into the fantastical and magical existence of the Disney cast member.”

88 Management by culture 运用文化进行管理
The stronger the culture, the less necessary it is to rely on the typical bureaucratic management controls-----policies, procedures, managerial directives----found in traditional industrial organizations.

89 Management by culture If the culture can effectively substitute for such expensive control mechanisms, that in itself is a pretty good reason for the hospitality organization to spend money on building its culture. Since hospitality organizations must find ways to delegate more decision-making responsibility to their employees, especially their guest-contact employees, they must rely on strong cultural values to ensure that their people do the right things for their guests.

90 Culture as a competency文化作为企业的能力
If an organization’s culture is strong, it becomes another core competency. As would be true for other core competencies, the organization that seeks to do something incompatible with its culture is likely to fail. If, for example, the organization’s culture is accustomed to providing a high-value service experience, any manager trying to implement a cost-saving move that somehow jeopardizes that experience will meet resistance.

91 Culture fills the gaps企业文化可以填补管理真空
Many bureaucratic organizations believe that the best way to make sure employees do the right thing in their jobs is to establish extensive rules and regulations to cover every possible contingency. Ideally, there would be a rule for every possibility.

92 Culture fills the gaps Excellent hospitality organizations, knowing that rules and procedures cannot cover everything, spend their time defining and teaching the culture so that their employees will know how they should act in treating their guests and one another. These organizations teach their employees as much as they can, then rely on culture to fill in the inevitable gaps between what can be predicted and what actually happens when guests enter the service setting.

93 The importance of the leaders领导在塑造企业文化过程中的重要作用
Getting everyone in the organization committed to high levels of guest service is a daunting challenge. Not only did Walt Disney, Herb Keller of Southwest Airlines, and Bill Marriott spend the personal time and energy necessary to create and sustain the organizational culture that defines the corporate values for which their organizations are famous; they also got their employees and managers to believe in the culture as well.

94 The importance of the leaders
They knew that as leaders, they were responsible for defining the culture. They all had a strong commitment to excellent service, and they communicated it---through their words and deeds---clearly and consistently to those inside and outside the organization.

95 The importance of the leaders
Can managers who are not the presidents or founders of organizations have the same kind of influence on the culture that these famous leaders have had? They certainly can, and they must, although managers and supervisors serve more as translators than as definers of culture.

96 The importance of the leaders
The most important influence on any organizational culture is the behavior of the organization’s leader.对企业文化影响最大的即是领导者的行为

97 The importance of the leaders
Viewing this influence from the bottom of the organizational chart, employees try to behave as their supervisor do, supervisors are influenced by the behavior of their managers, the role models for managers are their own managers, and so on until top-level managers, and especially the organization’s leader, become the role models for the whole organization and the ultimate definers of each organization’s cultural values.

98 The importance of the leaders
Supervisory personnel at all levels, then, must realize how important they are as cultural keepers and translators. If they do not perform this function well, then service delivery will suffer. Managers must not only walk the walk and talk the talk of excellent service; they must consistently remind all employees that they supervise to do the same.

99 The importance of the leaders
Not only must all the public and private statements support the idea that everyone serve; the organizational reward system, training programs, and measures of achievement must also support and reinforce this message. When managers publicly and loudly celebrate the service achievements of their employees, they send a very strong message to everyone about what the organization believes in and what its culture values.

100 Leaders teach the culture领导教授企业文化
Managers of effective hospitality organizations constantly teach the culture to their employees, reinforcing the values, mores, and laws. Strong cultures are reinforced by a strong commitment by top management to the cultural values. Ed Schein suggests that the only thing of real importance that leaders do is to create and maintain the organization’s culture.

101 Setting the example领导为员工树立榜样
Bill Marriott, Jr., provides a good example of how a leader can help to sustain the culture. He is a constant teacher, preacher, and reinforcer of the Marriott cultural values of guest service. He believes in staying visible. He flies more than 200,000 miles every year to visit his many operations and to carry the Marriott message visibly and personally to as many people as he can.

102 Setting the example He is famous for dropping in at a hotel and chatting with everyone he sees. He has been known to get up early in the morning and wander into the Marriott kitchens to make sure the pancakes are being cooked properly. This intense commitment to personal contact with each and every Marriott employee and visible interest in the details of his operations have become so well known among the Marriott organization that his mere presence on any Marriott property serves as a reminder of the Marriott commitment to service quality.

103 Setting the example Southwest Airlines is also famous for this hands-on commitment to service. Herb Kelleher was the premier example of quite literally walking the walk through airports, planes, and service areas to show employees his concern for the quality of each customer’s experience. Even today this tradition lives on as all Southwest managers are expected to spend time in customer-contact areas, both observing and working in customer-service jobs.

104 Culture and leadership skills文化与领导技能
The success with which leaders use these mechanisms to convey cultural values is a good measure of their leadership skills. When they concentrate on using them together in a holistic way, they can ensure that all mechanisms convey to employees a consistently set of culture.

105 Culture and leadership skills
The more consistently used all these mechanisms are, the more powerfully reinforced the culture will be. Leaders must take care about what they say to ensure that the messages they send are intentional and explicit. What the leader gets angry or excited about tells everyone what is important.

106 Culture and leadership skills
A leader who expresses outrage over a service failure caused by a careless employee sends a strong message to all the employees that good service matters. A story is told of how Bill Marriott, Sr., fired an employees on the spot for insulting a guest. When this story got around the organization, there was no question in anyone’s mind of the guest orientation that Marriott valued.

107 These actions send a strong message to all employees that everyone is responsible for maintaining the high quality of the Southwest experience. This same modeling behavior can be seen in the many hotel managers who visibly and consistently stop to pick up small scraps of paper and debris on the floors as they walk through their properties. Employees see and emulate this care and attention to detail.

108 企业文化与领导 企业文化是由领导者创造的，领导者的一个重要职能就是创造、管理，和必要时改变企业文化。
领导者所要做的唯一重要的事情就是创造和管理文化。 领导者最重要的才能就是影响文化的能力。

109 领导者如何塑造和传播企业文化 领导者重视、调节和控制 领导者对重大事件和危机的反应 领导者进行详细的角色示范，教育和培训
企业的创始人、领导者、管理人员甚至同事传递其信仰或关心的事物的最好方法是一贯重视。 领导者对重大事件和危机的反应 领导者进行详细的角色示范，教育和培训 分配报酬和提升的标准 员工招聘、选择、提升、退休和解雇的标准

110 Chapter 8 staffing for service
Find and hire people who love to serve. If someone isn’t smiling during the interview, what in the world would make you think they will be smiling when faced with a line of customers all in a hurry for service, service, service?

111 员工的重要性 如果你不服务顾客，那么你将服务那些服务顾客的人。 “人能创造区别” “人是我们最重要的资源” “一线员工让我们成功或失败”

112 在许多经理们的潜意识里，一线人员是企业中最不重要的成员。一线岗位往往工资最低，上升和发展的空间最小，流失率最高。如果一线人员真的重要的话，那么，在审视了企业的薪酬体系之后，你将难以证实这一点。

113 最后的四英尺

114 顾客导向的一线服务人员的重要性 显而易见，如果企业要生存和兴旺，那么，一线人员对于顾客的需求的关心和注意是非常重要的。不管是否明显，我们都可以非常迅速地在各个行业找到大量的缺乏顾客导向的例子。如果服务人员不友好，不乐于助人，不合作，或者对于顾客的需求不感兴趣，那么，顾客对企业也会投之以同样的态度。套用Jan Carlzon的一句话，“对于顾客来说，你就是某某公司”。

115 Employees who are recruited , hired, and trained to create a good show for the guests add value to the guests experience in important ways. First, they make the experience memorable and help keep the hospitality organization in the top of the guest’s mind, increasing the likelihood of return or repurchase.

116 Second, employing severs who interact with guests in this way create a competitive advantage since no competitor can design into its service experience the same feeling of a unique and personalized show for the guest that the well-selected, well-trained employee can.

117 Finally, the opportunity to provide a show for the guest is for the properly selected employee a terrific opportunity.

118 The people part of the show , however, hinges on recruiting and selecting employees who are willing and able to create these memorable moments and to engage guests in a unique way that enhances rather than detracts from the guest experience.

119 Loving to serve There are employees who can provide their guests with a “feel good” level of service. It feel good because the server somehow connects with the guest in a way that builds a relationship. Though very brief, this relationship somehow makes the guests feel good about that guest experience and believe that something is special and memorable about it.

120 The challenge for the hospitality organizations seeking excellence is to find and hire these people.

121 Gross estimates that people who love to serve represent only one in ten of the available workforce.

122 Two major challenges facing the hospitality managers:
First, they need to work hard at developing a process that will systematically find, recruit, and select those ten percent who are truly committed to providing excellent service. Second, they must work even hard to develop an effective process for showing the rest how to provide the same quality of service that the naturals to naturally.

123 Because naturally talented people are so rare in the labor pool, the organization must identify what skills are lacking in the people they hire and train them in those skills.

124 Employee recruitment Hiring internal candidates The known quantity
Internal equity “Hiring people to stay in those jobs doesn’t make sense for the best quality of service. We hire people who can move up and be examples to others.” Experience Knowing the culture

125 Employee recruitment Hiring external candidates Advertising
Student recruiting Employee referrals Employee agency Walk-ins Employment events, job fairs, career fairs. Check the competition

126 Employee selection The application form The interview
The background check The structured interview

127 What are your future career plans?
What is your hotel work experience? What are your duties and responsibilities? How well do you think you succeeded in meeting your duties and responsibilities? What are your goals and ambitions? Where do you see yourself three/five years from now? Why should I hire you? What qualifications do you have that make you think you will be successful in the hospitality industry?

128 What are the duties and responsibilities of this position?
Please describe the training program. How would you characterize the management philosophy at your company? If I join your company, what will my career path likely be? Given my education and background, how would you estimate my chances for advancement?

129 Choosing the right people
KSAs (knowledge, skills, and abilities) Study the best Develop talent profiles

130 KSAs Many hospitality organizations follow this staffing principle: hire for attitude and values; train for skill. From the guest’s perspective, another way of expressing this idea is found to in the hospitality saying,” guests don’t care how much you know until they know how much you care.” Job analysis

131 Other approaches to identifying talented employees
General abilities Psychological tests Personality traits

132 General abilities First, they must have an enthusiastic approach to life. The second ability is the control of one’s emotions. (burnout) The third characteristic is that the hospitality employee should be polite, considerable, and willing to make a genuine effort to help others.

133 Psychological tests Tests of mental ability measure logical reasoning, intelligence, conceptual foresight, spatial organization, memory span, and a number of other cognitive factors. Other types of psychological tests have been proposed as ways to assess job candidate characteristics.

134 Psychological tests One group of researchers reports that a service orientation is associated with gregarious and outgoing personalities who make a conscientious effort to help others.

135 Personality traits 大五人格模型（big-five model of personality）
外倾性（extraversion）。个体喜爱交际、善于言谈、武断自信。 随和性（agreeableness）。个体性情随和、与人合作、值得信任。 责任意识（conscientiousness）。个体富有责任感、可靠、始终如一、成就取向。 情绪稳定性（emotional stability）。个体平和、热情、安全（积极的），或紧张、焦虑、失望、不安全（消极的）。 经验的开放性（openness to experience）。个体富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性。

136 Of these five,责任意识(conscientiousness）is generally found to be the most valid predictor of job performance. In studies investigating the relationship between these five traits and service-industry success, three dimensions showed important correlation:随和性（agreeableness）,责任意识（conscientiousness）and情绪稳定性（emotional stability）。

137 The perfect combination
Finding, hiring, training, and rewarding the employee who happily and naturally gives that extra is one of the biggest challenges for hospitality organizations.

138 Chapter 9 Training and Development 员工培训与发展
Train your employees, then train them some more.培训你的员工，然后再多培训一点。 The how and why of every operation may be clear as day to you, but it’s clear as mud to a brand new employee. You couldn’t believe the number of employees who say “I never could figure out exactly what they wanted me to do.” They usually say that on their way out the door.

139 Chapter 10 Evaluating Employee Performance 员工绩效评估

140 Chapter 11 Delivering the service

141 第12章 服务补救管理