模块3 计划与战略.

Presentation on theme: "模块3 计划与战略."— Presentation transcript:

1 模块3 计划与战略

2 第八章 战略管理 学习目标 实施中的管理与探究 教学内容 1.了解战略与战略管理的概念 2.理解企业使命与战略目标 3.掌握战略的制定过程
4.掌握战略的实施与控制 实施中的管理与探究 教学内容

3 【实施中的管理与探究】 对本章的开篇案例《A公司的成功》进行研讨拟研讨的问题： 你是如何理解战略管理的？A公司的成功和战略管理有关吗？

4 【实施中的管理与探究】 案例阅读——A公司的成功 1996年，当A公司进入旅店业的时候，在该行业内存在着两个明显的市场部分：一个部分包括了非星级和一星级旅店，它们每个房间的平均价格在10元到80元之间，顾客光顾这些旅店的唯一理由是廉价；另一个部分则是二星级旅店，其每个房间的平均价格为130元，它们吸引顾客的地方是能提供比那些非星级和一星级旅店更好的睡眠环境。人们也早已明白他们付出的价格所能得到的是什么：他们或者多付点钱得到一晚舒适的休息，或者少付点钱但得容忍糟糕的床铺和嘈杂声。

5 【实施中的管理与探究】 A公司的创始人李某通过分析得出结论，所有顾客──非星级的、一星级的和二星级的──需要的是以较低的价格获得一夜舒适的睡眠。注意到那些广泛的需求，李经理发现了一个机遇，因为目前该行业在迫使顾客做出妥协。他向自己提出了以下四个问题：⑴我们这个行业中认为理所当然的因素中哪些应该摒弃？⑵哪些因素应该被提升到大大高于行业平均的水平？⑶哪些因素应该被降低到远远低于行业平均的水平？⑷哪些行业内尚未存在的因素应该被创造出来？ 第一个问题迫使考虑公司现在为之竞争的那些因素是否真的能给顾客带来价值。这些因素通常被认为是理所当然的，即使它们根本没有价值甚至带来负面价值。有时候，顾

6 【实施中的管理与探究】 客们的偏好已经根本改变了，但互相参照来进行竞争的公司却没有相应改变，甚至没能察觉到这种变化。第二个问题有助于发现并消除那些因行业原因而迫使顾客做出的妥协。第三个问题考虑一下在追赶或打败竞争对手的过程中，产品和服务是否已经开发过头了。第四个问题则帮助打破行业边界，为顾客们发现全新的价值源泉。 在回答这些问题的过程中，A公司成立了，李某进行了战略规划并提出了关于旅店的新概念。公司选择了总成本最低战略，因为公司有极大的成本优势。公司在每个房间的建造成本上平均可节省一半的费用，在员工支出方面，其占销售额的比重也从行业平均的25%至35%下降到20%至23%。公

7 【实施中的管理与探究】 司可以凭借节省下来的这些费用将顾客最看重的几个方面提高到超过一般二星级旅店的档次，而其价格只不过比一星级旅店稍稍高出一点儿而已。 顾客们对A公司的价值创造给予了回报。公司不仅赢得了很多顾客，而且A公司还在全国各地开了很多连锁店。从原先在自己车上睡觉的卡车司机到仅仅需要几个小时休息时间的生意人，新的顾客被吸引进了这个市场。A公司从原来一个很小的旅店发展到现在已经是一个在全国非常有名的组织了。

8 教学内容 8.1 战略与战略管理 8.2 战略规划 8.3 战略实施与控制 案例分析 实践训练

9 8.1 战略与战略管理 8.1.1 战略 8.1.2 战略管理 8.1.3 战略规划含义与类型

10 8.1.1 战略 组织战略的概念 广义的战略包涵着组织的目的与目标。如美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着组织正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着组织所属的或应该属于的经营类型”，哈佛大学的迈克尔·波特教授也认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”

11 狭义的战略定义则不包括组织目的和目标。确定目的过程与战略制定过程虽然互相有联系，但又是两个截然不同的过程。美国著名管理学家安索夫就是持这种观点，并且影响了后来的很多研究者。他认为组织战略是贯穿于组织经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着组织目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。

12 【名家经典】 加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合。他借鉴市场营销学中营销四要素（4P’s）的提法，创立了组织战略的5P’s模式，即计划、计策、模式、定位、观念来对组织战略进行描述。其中，“计划”强调战略作为一种有意识、有组织的行动方案；“计策”强调战略可以作为威慑和战胜竞争对手的一种手段；“模式”强调战略最终体现为一系列具体行动及其实际结果；“定位”强调战略应使组织根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和独特的竞争优势；“观念”强调战略作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向。

13 【课堂互动】 概念辨析 下面是不同学者对组织战略的表述，讨论分析它们是广义的还是狭义的组织战略？
（1）美国学者霍弗和申德尔认为，组织在制订自己的战略时，应该考虑组织资源配置和外部环境的相互作用。他们为战略下的定义是：“战略是组织目前的和计划的资源配置与

14 【课堂互动】 环境相互作用的基本模式。该模式表明组织将如何实现自己的目标。”
（2）冯·纽曼认为战略是“一种全面的计划，是一种说明计划人员在每一种可能的情况下做出的选择的计划”。 （3）魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。

15 战略构成要素 战略思想 战略目标 战略重点 战略阶段 战略对策

16 8.1.2 战略管理 组织战略管理的概念 组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件制定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

17 【名家经典】 战略管理的鼻祖：伊戈尔·安索夫(H.igor Ansoff，1918-2002)
1957年，安索夫根据自己的研究心得在著名的《哈佛商业评论》上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文，提出了“产品市场匹配”的概念。1972年，在论文《战略管理思想》中，安索夫正式提出“战略管理”的概念；1976年出版《从战略计划到战略管理》是公认的战略管理开山之作。尤其是他提出的“安索夫矩阵”，仍然是指导组织成长与战略发展的经典方法。

18 【课堂互动】 师生讨论： 讨论分析“战略管理”与“业务管理”的关系？

19 战略管理过程 环境分析 战略规划 战略实施 战略控制

20 8.1.3 战略规划含义与类型 战略规划的含义 组织战略规划是分析和制定组织长期计划的过程，它包括通过组织内外部环境因素的分析和组合来确定组织的使命和性质，设置组织所要达到的目标,制定供选择的战略方案和战略政策。

21 【观点质疑】 有人说：组织有没有战略规划一样，如果宏观形势好，干什么都赚钱。你是否赞成此说法？为什么？

22 战略规划的类型 组织性战略规划 经营性战略规划 职能性战略规划

23 8.2 战略规划 8.2.1 组织使命与战略目标 8.2.2 战略分析与选择

24 8.2.1 组织使命与战略目标 （学生讲台） 组织使命定位 组织目的定位 组织哲学定位 组织形象定位

25 组织功能定位 组织从事的行业 小资料 一家家具公司的宗旨表述为：“我们是一家向一切愿意购买的顾客出售家具的公司。”而另一家家具公司的宗旨则表述为：“我们是以合理的价格为希望有一个舒适的家庭室内环境的顾客提供周到服务的公司，我们提供的不仅是家具产品，我们还提供令顾客感到幸福和舒适的服务。”这两个组织的经营观念大相径庭，前者仍然属于生产型观念，以组织为中心；而后者则属于营销型观念，以顾客为中心开展生产经营。

26 顾客和顾客需要 师生互动——举例说明 我们每个人都要买鞋子穿，请问每个人的需求是相同的吗？请举例说明。

27 未来发展变化 小资料——中外知名组织的组织使命 （1）肯德基公司。肯德基要成为在快餐行业中实力最强、盈利最多和增长最快的专营鸡肉食品的组织。 （2）联想集团。争取在几年内创办成为全国第一流的外向型计算机组织，为国民经济做出更多的贡献。 （3）青岛海尔。创中国的世界名牌。

28 组织的战略目标就是组织在遵循自己的宗旨时所要达到的长期的特定地位，是组织在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。
战略目标的含义 组织的战略目标就是组织在遵循自己的宗旨时所要达到的长期的特定地位，是组织在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。

29 对企业战略目标的要求 （1）目标应该是积极进取的，具有挑战性，同时又具有现实性和可操作性。 （2）战略目标要有一个明确的、特定的主题，不能过于抽象。 （3）战略目标要有可度量性。要尽量数量化，数量化的战略目标便于分解、检查和能够动员全体员工为之奋斗。 （4）设定目标的同时要有一个实现目标的明确期限。

30 【课堂互动】 分析讨论下列战略目标设定有哪些错误？ (1)本企业的战略目标是实现利润的大幅增长。
(2)本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位。 (3)本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者。 (4)本企业目前在国内处于中流水平，企业的战略目标是在未来十年内跻身世界工业企业500强。

31 企业战略目标的内容 （1）获利能力 （2）市场竞争地位 （3）生产效率 （4）产品结构 （5）财务状况 （6）企业的建设和发展
（7）企业的技术水平 （8）人力资源的开发 （9）职工福利 （10）社会责任

32 【小资料】 著名公司战略目标 （1）通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９8年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１8％的目标。 （2）3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%─25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。 （3）波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平均收益率为20%。

33 8.2.2 战略分析与选择 战略分析 1.战略的适应性分析 2.战略的可接受性分析 3.战略的可行性分析

34 【课堂互动】 教师提问： 组织需要改进战略来适应当前的财务状况，还是努力做好财务方面的准备来保证战略的实施？

35 战略选择 可供选择的战略 战略环境分析认识了组织所面临的机遇和威胁，了解了组织的实力与不足。在此基础上，组织应该选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。可供组织选择的基本战略有成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略（见表8-1）。 组织在确定了基本战略以后，当组织竞争力比较雄厚时，可以根据实际情况，选择组织内扩张战略（见表8-2）或组织外扩张战略（见表8-3），而当竞争力比较差或业务没有发展前途时，可以选择防御战略（见表8-4）。

36 表8-1： 组织的竞争战略 名称 含义 成本领先战略 组织强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产商。
表8-1： 组织的竞争战略 名称 含义 成本领先战略 组织强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产商。 差异化战略 使公司生产的产品与其他公司生产的产品相比，具有与众不同的独特性。 目标集聚战略 又称“专一化”战略，是把公司生产放在某种特殊用途的产品上。这类产品是为某些顾客或某些地区的特定需要服务。

37 表8-2： 组织的增长型战略 名称 含义 一 体 化 战 略 前向一体化战略 组织获得分销商或零售商的所有权或加强对他们控制。
表8-2： 组织的增长型战略 名称 含义 一 体 化 战 略 前向一体化战略 组织获得分销商或零售商的所有权或加强对他们控制。 后向一体化战略 组织获得供应商的所有权或加强对他们控制。 横向一体化战略 组织获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对其控制权。 多 元 中心多元化战略 是公司以现有产品或业务为基础，利用公司的竞争优势、核心能力、有力的内外条件，开发新的产品或服务，以促进公司发展和竞争优势的增强。 混合多元化战略 指增加新的与原有业务没有任何关系的产品或服务。 加 强 型 市场渗透战略 是通过加强市场营销工作，提高现有产品或服务在现有市场上的份额。 市场开发战略 是将现有产品或服务打入新的地区市场。 产品开发战略 是公司认为现有的产品和市场不能提供充分发展的机会，在现有知识、能力和技术基础上改变和改进产品或服务，增加产品的销售，促进公司向高水平发展。

38 表8-3： 组织的外部扩张战略 名称 含义 战略联盟 组织与其他组织在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用对方资源。
虚拟运作（外包） 组织通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他组织建立较为稳定的关系，从而将组织价值活动集中于自己的优势方面，而将非专长方面外包出去。 出售核心产品 组织将价值活动集中于自己的少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进行进一步生产加工。

39 表8-4： 组织的防御战略 名称 含义 收缩战略 是公司在现有经营领域已不能维持原有的产销规模和市场规模，而采取缩小产销规模和市场占有率。
表8-4： 组织的防御战略 名称 含义 收缩战略 是公司在现有经营领域已不能维持原有的产销规模和市场规模，而采取缩小产销规模和市场占有率。 剥离战略 指出售公司的分部、分公司或任何一部分，以使组织摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。 清算战略 指公司受到全面威胁、濒临破产时，通过将公司的资产转让、出卖或停止整个公司的生产经营活动来结束公司的生命。

40 战略选择的方法——战略选择矩阵 迅速增长的市场 集中发展当前产品和服务 水平整合/并购 集中发展当前产品和服务 垂直整合 集中多元化
较弱的竞争地位 较强的竞争地位 II I III IV 收缩 多样化 攻击 撤消 收割 集中多样化 联合 合资 缓慢增长的市场

41 第I象限中的组织处在一种很优越的位置。因此，其最合乎逻辑的战略是集中发展它们目前的产品或服务。迅速增长着的市场和强有力的竞争地位为组织优越的利润潜力提供了基础。而且，这些利润为组织提供了实行垂直一体化或集中多样化战略的可能性。 第II象限中组织处于一个有利的市场中，但其竞争地位较弱。可尝试的战略仍然是集中发展目前的产品或服务。然而，这一集中发展战略需要回答以下两个基本问题：是什么因素导致了组织的竞争劣势；怎么做能够改变这一局面。如果组织并不具备改善局面的所必需的资源，那么水平一体化并购则是值得思考的战略选择。如果这两个方案都不可行，那么对一个生产多种产品的公司来说，最合乎逻辑的战略就是脱身，而对一个单一产品公司来说则是清算。

42 第III象限中的组织的境况最糟糕。处在这一地位的公司应当实行紧缩战略、集中或联合的多样化战略、剥离战略或清算战略。
第IV象限中的企业处于一个增长缓慢的市场中，但却具有相对有利的竞争地位。这些条件为组织实施收割战略提供了机会，组织可以使用由收缩战略创造的资源来实施集中的或联合多样化经营。另一种可以尝试的战略选择是联合经营。

43 -战略选择的方法——安索夫矩阵分析法

44 市场渗透 在现有的市场上，要想使现有的产品提高利润，组织必须拓展市场。该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、拓宽销售渠道、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展。市场渗透有两个发展方向：利用现有产品开辟新市场实现渗透（即市场开发）、向现有市场提供新产品实现渗透（即产品开发）。 　　市场渗透是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的组织发展战略，又称为组织最基本的发展战略。由于市场渗透战略是由现有产品和现有市场组合而形成的，所以组织战略管理人员应当有系统地考虑市场、产品及营销组合的策略，以达到促进市场渗透的目的。

45 市场开发 在现有产品的前提下，实行市场开发战略的重点就是吸引新的消费者和顾客，一般可以通过挖掘新的细分市场、新的销售区域、产品或服务的新用途。也就是说，让现有产品的销售量尽可能扩大。现存产品的市场开发常常会引起市场份额的重新分配，加速市场分割。另一方面，随着产品质量的标准化和规范化，市场份额开始趋于稳定，市场竞争将会更加激烈。

46 产品开发 优秀的组织满足需求，伟大的组织创造市场。世界上取得成功的组织都十分重视产品开发，通过产品开发引领消费潮流。实行产品开发战略主要是通过科技、工艺、制造流程的改变，向现有市场投放新产品，以期占据更多的市场份额和商业利润。选择这一战略的动机通常是充分利用富余的生产能力、抵制竞争者的进入、树立产品革新者的形象、维护市场份额。比如宝洁公司就是通过不断开发洗发水，实现了对市场进行密集占领。

47 多元化战略 多元化是组织从原有的产品和市场进入到新领域，可以分为相关多元化和非相关多元化两种形式。相关多元化，是指进入到与原来价值链之间的联系比较密切的新领域。这一战略通常有前向一体化、后向一体化和横向一体化三种形式；非相关多元化是指组织即将进入的市场与原来经营的市场没有联系。实行多元化战略的主要目的在于扩大组织的市场影响力和市场份额，或者是充分利用组织固有的生产资源，从而降低边际成本。

48 【管理创新】 海尔战略选择 （1）名牌战略阶段（1984年——1992年）。只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。 （2）多元化战略阶段（1992年——1998年）。从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

49 海尔战略选择 （3）国际化战略阶段（1997年——2000年）。产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 （4）大集团战略（2001年——1010年）。“国际市场国内化，国内竞争国际化”，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发。因此，海尔制定实施“三大一活一统一”的大集团战略：即大名牌、大科研、大市场；资本活；企业文化统一。

50 组织政策 政策的含义 政策是指组织为实现目标，对决策及实施中的思想和行动进行指导或限定的规范或准则。政策是以保证目标实现为宗旨的，它使决策及由决策引起的行动处于有助于目标实现的理想范围内；政策实质上是一种思维与行为的指导方针；政策作用的对象是组织成员决策及实施中的思想与行动；政策的作用方式是正面的指导和反面的制约限定。

51 政策形成的来源 （1）政策最主要的来源是最高管理部门 。 （2）经下级请示，上级在解释、阐述和修改、补充过程中，完善或新定的一些政策。
（3）通过管理者的行动暗示，形成的不成文政策。 （4）由习惯或惯例而形成的政策。 （5）来自组织外部的政策。

52 有效政策的标准 （1）直接有助于目标实现。 （2）内容全面，表述明确。 （3）具有一贯性、协调性。 （4）稳定性与灵活性相结合。

53 政策的制定 （1）政策制定的程序。政策制定应该遵循由下而上，或由上而下的程序进行。 （2）政策的科学构思与拟定。 （3）政策的表述。
政策的运用 （1）政策的传达。 （2）政策的执行。 （3）政策执行的控制。

54 8.3 战略实施与控制 8.3.1 战略实施 8.3.2 战略控制

55 8.3.1 战略实施 战略实施的含义 战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，就是将战略付诸于实际行动的过程。组织战略的实施要借助于中间计划、行动方案、预算和一定的程序，来实现组织战略目标。

56 “管理的真理是架构跟随战略而形成。但是，这个真理往往被忽视。许多的机构总是尝试在旧的架构中去实施一个新的战略。”
【名家经典】 “A management truism says structure follows strategy. However, this truism is often ignored. Too many organizations attempt to carry out a new strategy with an old structure.” —Dale McConkey— “管理的真理是架构跟随战略而形成。但是，这个真理往往被忽视。许多的机构总是尝试在旧的架构中去实施一个新的战略。” －戴尔 麦肯基－

57 战略实施的准备阶段 组织战略实施的准备阶段，就是要解决好下面战略实施中的几个基本问题： 1.谁来实施？主要包括制定者与实施者沟通，组织上下目标协同问题、委托——代理关系处理等问题。 必须做些什么？即确定战略实施的结果与目标。 如何实施？即确定战略实施的途径与方法。

58 组织战略的执行过程包括制定方案、编制预算、确定工作程序等内容。
战略实施的执行阶段 组织战略的执行过程包括制定方案、编制预算、确定工作程序等内容。 1.行动方案（Program）。它是完成某一次性计划的活动和步骤的陈述。 2.预算（Budget）。它是组织在一定时期内的财务收支预计。 3.程序（Procedure）。它是规定完成某一特殊行动或任务的步骤和方法。

59 战略实施的关键 1.组织结构与战略相适应 2.有效的实施战略 3.管理和员工的能力

60 【课堂互动】 师生讨论 美国人喜欢“下围棋”——从全局出发，顾全大局； 日本人喜欢“打桥牌”——自由组队，互相竞争；
中国人喜欢“打麻将”——看住上家，防住下家，自己和不了，别人也休想和； “中国组织的战略实施一定要对内下好围棋，对外打好桥牌，千万千万别打麻将！”讨论分析用这句话形容组织成功的战略实施正确吗？

61 【小故事】 哲学家和船夫的故事 一位哲学家与一个船夫之间正在进行一场对话。“你懂得哲学吗？”“不懂。”“那你至少失去了一半的生命。”突然，一个巨浪把船打翻了，哲学家和船夫都掉到了水里。看着哲学家在水中胡乱挣扎，船夫问哲学家：“你会游泳吗？”“不 …会…”“那就失去了百分百生命。” 现在市场中非常流行一些或洋或中的专家在各种场合讲理论，如：竞争战略、管理理念等等，当他们到组织中去咨询的时候，就像哲学家问船夫一样，虽然他们懂得了这些高深的道理，但却没有能力将它们付诸实施，所以当组织失败的时候，他们也就失去了市场。

62 8.3.2 战略控制 战略控制过程 1.确定评价标准 2.审视战略基础 3.衡量组织绩效 4.纠正偏差

63 确定评价标准 审视战略基础 衡量组织绩效 评价 采取纠正措施 组织战略目标 图8-2 战略控制过程

64 战略控制方式 为了确定控制方式，组织可以用组织管理人员对有关预期的具体活动方面的知识与评价重要效益方面成果这两种因素建立一个矩阵，如图8-3所示。 具体活动控制\绩效控制 I 具体活动控制 II III 绩效控制 IV 人员控制\回避控制 预期具体活动方面知识 丰富 贫乏 高 低 评价绩效的能力 图8-3

65 在第I象限，管理人员不能只依赖于一个固定领域的人员去采取行动，也不能过早地提出一种或多种回避的手段。此时，管理人员则应考虑具体活动控制、绩效控制，或者二者并用。
在第II象限，管理人员对预期活动有较多的知识，但成果难以评价，管理上应采取具体活动控制手段。例如，组织在做出高额资本投资决策以后，由于期限较长，往往很难对决策的成果做出及时精确的评价。这时，管理人员应采取具体的投资分析技术对投资活动加以控制。

66 在第III象限里，管理人员在有关预期具体活动方面的知识比较贫乏，但有较好的评价绩效的能力。因此工作成果便可以取得较好地控制。这种控制适用于较高层的管理人员，使他们明确组织预期的绩效以及各自的责任，从而达到控制的目的。 在第IV象限所示，最难以控制的情况是组织对预期的具体活动不了解，对重要的成果领域也不能做出很好的评价，在这种情况下，组织一般只能采取人员控制或采取回避控制的方式。

67 战略控制方法 1.事前控制 2.随时控制 3.事后控制

68 【案例分析】莱跃公司 莱跃企划有限公司（以下简称企划公司）是莱跃集团公司（以下简称莱跃）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被莱跃悄无声息地关闭了。原因很简单，用莱跃创始人的话说：“莱跃创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、组织策划业务，借此提升莱跃的整体形象。莱跃的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，莱跃不缺钱。莱跃创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但莱跃集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。

69 企划公司每年的董事会上，莱跃总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，莱跃创始人只好下令关闭企划公司。 莱跃的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。莱跃的组织文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。莱跃把这种文化同样分毫不差地再移植到企划公司中。莱跃在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。但低成本战略在企划公司遇到阻力，企划公司员工不能忍受相对较低的工资水平，员工流动率高达100%。莱跃在主业方面实现了“平凡的员工创造非凡的业绩”（这里指生产出了优质的产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非凡的业绩（这里指提供不了管理咨询服务）。

70 问题分析 1.莱跃从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？ 2.从权力分配的角度，莱跃的组织文化属于哪种类型？为什么同样的组织文化，在企划公司，平凡的员工创造不了非凡的业绩？ 3.从人力资源战略角度，同样的工资水平，莱跃的汽车零部件业取得了成功，企划公司员工却感到很不满意，频繁流动。这是为什么？ 4.企划公司一直赢利，莱跃却关闭该子公司，这是为什么？

71 【实践训练】调查与访问 目标 内容·方法·要求 2.培养分析问题、解决问题的能力。 1.以模拟公司为单位，到组织去做调查访问。
1.加强对组织战略规划、战略制定和战略实施的进一步理解。 2.培养分析问题、解决问题的能力。 内容·方法·要求 根据所学的关于战略管理方面的知识，深入1至2家企业去做战略规划、组织的使命、战略方案、战略实施等方面的调查访问。 1.以模拟公司为单位，到组织去做调查访问。 2.各公司安排好调查访问的时间和程序。

72 评估 3.每个同学都要对组织做认真调查分析，不理解的方面及时向组织相关人员请教。 4.参与组织调查访问后，每位同学都要写一份调查报告。
5.以班级为单位组织交流，每位同学都要介绍自己的调查报告，然后全班同学共同分析讨论。 评估 1.对每位同学写的调查访问报告按三分准则评定成绩。 2.根据班级交流表现，按照二分准则评分。

73 复习思考题 1.说明组织战略及战略管理的含义。 2.联系实践说明为什么组织要重视战略管理。 3.举例说明不同组织的组织使命。
4.战略规划有哪些类型？ 5.试分析不同竞争战略类型的适用性。 6.你认为组织在战略实施中最关键的是什么？ 7.你认为战略控制的过程包括哪些？ 8.利用电子图书馆和因特网资源收集有关战略管理方面的资料与案例，通过整理、归纳与分析，准确把握知识点，巩固所学知识与技能。