第六章 專案時間管理 資訊科技專案管理 第五版.

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1 第六章 專案時間管理 資訊科技專案管理 第五版

2 學習目標 瞭解專案時程及做好專案時間管理的重要性。 定義各項活動，做為制定專案時程的基礎。
描述專案經理如何利用網狀圖與從屬關係協助活 動的編排。 瞭解預估資源與專案時程之間的關係。 說明各項工具與技術如何協助專案經理進行活動 時程的預估。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

3 學習目標 (續) 運用甘特圖規劃與追蹤時程資訊、尋找專案要徑 ，以及描述關鍵鏈時程規劃與計畫評核術 (PERT) 如何影響時程的制定。
討論控制與管理專案時程變更有關的實際查核與 紀律。 描述專案管理軟體如何協助專案時間管理，以及 使用該軟體的注意事項。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

4 專案時程表的重要性 經理們通常將如期完成專案視為最大的挑戰。 時間是一項最無彈性的變數，不管專案進行中發生 了什麼改變，時間都會無情的飛逝。
時程是造成專案衝突的主要原因，尤其是在專案的 後半段時期。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

5 個人工作風格與文化差異造成時程衝突 Myers Briggs人格類型量表有一項維度是用來處理 每個人對於結構與期限的態度。
有些人喜歡詳細的時程表且強調工作完成日；有些 人則喜歡不馬上決定事情，以保留彈性 (J vs. P)。 不同文化，甚至同一個國家內的不同人對時間也都 有不同的態度。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

6 新聞剪報 與2002年鹽湖城冬季奧運會(參見第四章的「新聞剪報 」)相比，2004年在希臘雅典舉行的夏季奧運會，其規 劃和時程安排完全不同。
奧運開幕典禮之前，有許多人預期各項場館無法如期完 成。 後來許多人都對令人驚訝的開幕典禮、漂亮的新場館及 雅典市內最新的安全與運輸系統而感到非常驚喜。 希臘人還調侃這些評論者，是因為建築工人在開幕典禮 之前還假裝在施工。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

7 專案時間管理流程 活動定義 (Activity definition)：定義專案團隊成員與利害 關係人完成專案產出所需執行的特定活動。
活動順序編排 (Activity sequencing)：定義專案各項活動 彼此之間的關聯，並製成文件。 活動資源預估 (Activity resource estimating)：預估專案 團隊執行各項專案活動所需使用的資源(resources)，包括 人力、設備與物料等。 活動期間預估 (Activity duration estimating)：預估完成 各項個別活動所需的時間以及整體工作期間，其產出有活 動期間預估與活動屬性的更新。 制定時程 (Schedule development)：分析活動編排順序、 活動期間預估與資源需求狀況，然後建立專案時程表。 時程控制 (Schedule control)：控制與管理專案時程表的 改變。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

8 圖6-1：專案時間管理摘要 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

9 活動定義 專案時程表是從起始專案的基本文件中衍生出來
專案章程通常會提到專案預期的開始與結束日期 範疇聲明與 WBS 可以協助定義所需完成的工作 活動定義包括建立更詳細的 WBS 與支援說明，以 便瞭解所有需要完成的工作，進而建立更切乎實 際的成本與活動期間預估。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

10 活動清單與屬性 活動清單 (activity list) 是指專案時程表中所含的 各項活動之列表，這份清單應該包括：
活動名稱 活動識別碼或編號 各活動的簡要描述 活動屬性 (Activity attributes) 則提供每項活動與 時程相關的其他更多資訊，例如該項活動的前項活 動、接續活動、邏輯關係、前置與延遲時間、資源 需求、限制條件、派定日期，以及與與該項活動相 關的假設等。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

11 里程碑 里程碑 (milestone) 是指非常重要的事件，它通常 不是一段期間。 需要完成好幾項活動與許多工作之後，才能達到一 個里程碑。
在設定時程目標與監督進度時，里程碑是一項非常 有用的工具。 例如，完成並讓顧客簽署的一些文件，以及完成一 些與流程相關的重要工作。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

12 問題根源 美國聯邦調查局(FBI)曾有一項失敗的專案Trilogy，它的時 間管理是失敗的主因之一。「它是一套超級昂貴且花了四 年以上建造的爛東西。這套系統原本應該能夠讓FBI幹員在 局裡面將許多獨立分開的資訊整合成有用的情報。* Trilogy 專案的核心任務是改善FBI的調查能力，但是在 年 5 月，此專案由於錯過太多里程碑且成本持續增加 ，因而失敗。 *Roberts, Paul, “Frustrated contractor sentenced for hacking FBI to speed deployment,” InfoWorld Tech Watch, (July 6, 2006). 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

13 活動順序編排 包括檢視活動與決定這些活動之間的從屬性。
從屬性 (dependency) 或稱關聯性 (relationship) 說明了專案活動或任務之間的順序關係。 從屬性必須先決定，才能進行要徑分析。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

14 三種從屬性 強制從屬性 (Mandatory dependencies)：專案工 作與生俱來即擁有這項特質。這項特性有時也稱為 硬性邏輯(hard logic)。 隨意從屬性 (Discretionary dependencies)：這 是由專案團隊自由定義的。這項特性有時稱為軟性 邏輯(soft logic)。使用這項特性時必須小心，因為 它可能會對日後的時程設定造成限制。 外部從屬性 (External dependencies)：這項特性 則涉及專案活動與非專案活動之間的關聯性。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

15 網狀圖 有兩種主要的格式： 網狀圖是用來展示活動編排順序的最佳技術。
網狀圖 (network diagram) 是一種圖表，用來展示專 案中各項活動間的邏輯關係或編排順序。 有兩種主要的格式： 活動箭頭圖示法 (activity-on-arrow, AOA) 或稱為箭頭 圖示法 (arrow diagramming method, ADM) 優先順序圖示法 (precedence diagramming method, PDM) 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

16 圖6-2：活動箭頭圖示法(AOA)範例 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

17 箭頭圖示法 (ADM) 也稱為活動箭頭 (AOA) 網狀圖 各項活動以箭頭來標示 節點 (node) 是指一項活動的起始點或結束點
只能顯示結束到開始的從屬性 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

18 建立 AOA 圖的流程 4. AOA網狀圖的基本原則是，所有箭頭方向都應該朝向 右邊，而且各個箭頭不能互相跨越。
1. 找出從節點1開始的所有活動，畫出它們的結束點，並在節 點1與各個結束點之間畫出箭頭。接著將活動代號或活動名 稱填在代表的箭頭上。 2. 從左而右，繼續畫出網狀圖。尋找圖中的分支點與合併點 分支點 (burst)是指在某一個節點之後跟隨著兩項以上的活動。 合併點 (merge) 是在某一個節點之前有兩個以上的節點。 3. 繼續繪製網狀圖，直到所有的活動都繪製完畢。 4. AOA網狀圖的基本原則是，所有箭頭方向都應該朝向 右邊，而且各個箭頭不能互相跨越。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

19 優先圖示法 (PDM) 活動是以方塊表示 活動之間的關係是以箭頭表示 它比 ADM 法更普遍，許多專案管理軟體均使用此 方法
能夠顯示各種不同的從屬類型 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

20 圖6-3：任務的從屬類型 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

21 圖6-4：優先順序圖示法(PDM)範例 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

22 活動資源預估 預估資源時必須考慮下列重要問題：
在為各項活動進行時間預估之前，最好對各項活動欲 指派的資源數量與類型(人員、設備與物料)有個概念。 預估資源時必須考慮下列重要問題： 此專案中一些特定活動的困難度如何？ 組織過去是否執行過類似活動？ 是否有可用的所需資源？ 資源分解結構 (resource breakdown structure) 是一個階層式結構，可以利用類別和類型來識別專案 的資源。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

23 活動期間預估 活動期間 (Duration) 是指活動的實際工作時間， 再加上佔用時間(elapsed time)。
工作量 (Effort) 是指完成某項任務所需的工作天 數或工作時數。 工作量通常和活動期間不相等。 執行工作的人員應該協助進行預估，然後由專家 來檢視這些預估。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

24 三點預估 活動預估除了可以使用數值之外(如四個星期)，還 可以利用三點預估法 (three-point estimate)
分為樂觀、最適當及悲觀預估，例如三個星期是樂觀、 四個星期最有可能、五個星期則屬於悲觀預測。 三點預測是執行 PERT 預估與蒙地卡羅模擬所必 須的技術。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

25 建立時程表 運用其他時間管理流程的結果來決定專案的開始 與結束日期。
建立時程表的最終目標是要完成一份實際可行的 專案時程表，以方便從時間觀點來監控專案的進 展。 重要的工具與技術包括甘特圖、要徑分析、關鍵 鏈時程規劃，以及 PERT 分析。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

26 甘特圖 甘特圖 (Gantt charts) 是一種顯示專案時程資訊 的標準格式，它以行事曆形式列出專案的所有活 動以及各項活動的開始和結束日期。 它的符號包括： 黑色菱形：里程碑 粗黑橫槓：摘要任務 淡灰色橫槓：任務的期間 箭頭：任務之間的從屬性 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

27 圖6-5：專案X的甘特圖範例 附註：較黑的橫槓在 Project 2007 中為紅色，表示關鍵任務。
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28 圖6-6：軟體上市專案的甘特圖 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

29 於甘特圖中加入里程碑 許多人喜歡著重於達成里程碑，尤其是對大型專案 而言。 里程碑可以強調專案的一些重要事件或成就。
一般而言，將任務的工作期間輸入為 0，即可建立 里程碑。你也可以將任何任務標記為里程碑。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

30 SMART 標準 里程碑應該具備下列五大特性： 具體的 (Specific) 可測量的 (Measurable)
可指定的 (Assignable) 實際的 (Realistic) 具備時間架構 (Time-framed) 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

31 最佳實務 開發複雜系統時常常必須承擔時程風險。
的網站創辦人Luc Richard建議專案經理可以透過專案里程碑降低時 程風險，或是透過可辨識與追蹤專案重要時間點 或成就的最佳實務。 使用專案里程碑時有下列五項重點： 盡早定義專案中的里程碑，並且以甘特圖表示，以提供 視覺化的指引。 里程碑盡量保持小且頻繁。 里程碑的集合應該所有均包含。 每個里程碑只有完成與未完成兩種結果。 小心監督要徑。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

32 圖6-7：追蹤甘特圖的範例 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

33 要徑法 (CPM) 要徑法是一種網狀圖技術，可用來預測整體的專 案期間。
專案的要徑 (critical path) 是指一連串的活動 ，這些活動可以決定專案得以完成的最早時 間。 要徑是專案網狀圖中最長的一條路徑，而且路徑 中的寬裕時間或是浮動時間最少。 寬裕時間(slack)或浮動時間(float)是指一項活動 中可能發生的延遲時間，而這些時間對於整體專 案的完成時間並不會造成延遲的影響。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

34 計算要徑 首先，先建立一份好的網狀圖。 在網狀圖中的每一條路徑，加入各項活動的預估期 間。 最長的一條路徑即為要徑。
如果要徑裡的某一項活動耗費的時間超出預期，除 非專案經理採取矯正措施，否則整體專案就一定會 錯過預定的完成時間。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

35 圖6-8：決定專案 X 的要徑 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

36 要徑相關資訊 要徑並不是與所有重要活動有關；它只是與專案的時 間有關。 專案可能會擁有一條以上的要徑。
以迪士尼動物王國主題公園培育草坪計畫中的要徑活動為例 專案可能會擁有一條以上的要徑。 隨著專案的進展，專案的要徑也有可能會發生變化。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

37 運用要徑分析來控制時程 自由寬裕(free slack)時間或自由浮動(free float)時 間是指一項活動中可能發生的所有延遲時間，而這 些時間並不會導致後續活動的開始時間造成延遲。 總寬裕(total slack)時間或總浮動(total float)時間 是指一項活動從一開始可能發生的所有延遲時間， 而這些時間並不會導致整個專案完成時間的延遲。 順向巡視(forward pass)可以決定網狀圖中每項活動 的最早開始日期與完成日期。 逆向巡視(backward pass)則可以決定每項活動的最 晚開始日期與結束日期。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

38 圖6-9：計算最早和最晚的開始與完成日期 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

39 表6-1：專案X的自由與總浮動或寬裕時間 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

40 運用要徑縮短專案時程 縮短時程的三個主要技術 增加更多資源或是改變它們的範圍可以縮短重要活動或 任務的期間。
擠壓 (Crashing)是指以調整成本與專案時程的方式，在 成本增加最少的情況下，將時程進行最大程度的壓縮。 快速追蹤 (Fast tracking)是將平時原本依照順序逐項進 行的活動改成同時並行。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

41 更新要徑資料的重要性 更新專案時程資訊對於達成專案目標非常重要。 當你輸入實際的開始與結束日期時，要徑可能就會 改變。
如果你已經知道專案完成日期將延後，最好先與專 案贊助人進行協商。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

42 關鍵鏈時程規劃 關鍵鏈時程規劃(Critical chain scheduling)
一種時程規劃的方法，在建立專案時程時，將有限的資源 列入考慮，並且預留緩衝時間，以確保專案完成日期的目 標可達成。 運用限制理論(Theory of Constraints, TOC) 由 Eliyahu M. Goldratt 所建立的管理哲學，他在其著作《 The Goal》和《Critical Chain》中介紹了這套理論。 減少多工(multitasking)情形 多工是指同一資源同時為多個任務使用。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

43 圖6-10：多工範例 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

44 緩衝時間與關鍵鏈 緩衝時間(buffer) 指完成一項任務所多給的一些時 間。 莫非定律(Murphy‘s Law)：出錯的終究會出錯。
帕金森定律(Parkinson’s Law)指出只要允許的時 間增加，工作就會自動增加以填滿時間。 傳統預估方法通常會在每項任務加入一個緩衝時間 ，不管需不需要。 關鍵鏈時程規劃則會移除個別任務的緩衝時間，然 後加入兩個緩衝時間： 在整體專案完成期限之前加上一些專案緩衝時間(project buffer) 針對關鍵鏈上的任務提供匯流緩衝(feeding buffer)，以避 免這些任務發生延遲。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

45 圖6-11：關鍵鏈時程規劃範例 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

46 計畫評估與審核技術 (PERT) PERT 是一種網路分析技術，當專案中個別活動的 預估期間相當不確定性時，即可以此來評估專案期 間。
PERT 採用機率式時間預估法(probabilistic time estimates) 它是以三點預估法，即樂觀、最可能與悲觀等方式來預 估活動期間。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

47 PERT 公式與範例 PERT 加權平均值 = 6 範例： 樂觀時間 + 4 X 最可能時間 + 悲觀時間
樂觀時間 = 8 天 最可能時間 = 10 天 悲觀時間 = 24 天 因此，上例中若使用 PERT，則網狀圖中應該使用 12 天， 而非 10 天。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

48 時程表控制 允許意外情況 不要期望每個人隨時都有 100% 的工作能量 與利害關係人進行進度會議，並且清楚且誠實的溝 通時程的問題
時程規劃的實切性查核 允許意外情況 不要期望每個人隨時都有 100% 的工作能量 與利害關係人進行進度會議，並且清楚且誠實的溝 通時程的問題 目標包括瞭解時程現狀、造成時程改變的影響因素 、決定時程是否變更，以及管理已發生的變更 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

49 時程表控制 (續) 工具與技術： 進度報告 時程變更控制系統 專案管理軟體，包括時程比較圖(如追蹤甘特圖) 變異分析，如分析浮動或寬裕時間
績效管理，如實獲值 (參見第七章) 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

50 時程規劃的實切性查核 先檢視專案章程中的時程草案或預估的完成日期。 與專案團隊準備一份更詳細的時程表。 確保時程表切乎實際，且務必遵守。
若時程發生問題，請事先告知管理高層。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

51 與人員合作的問題 良好的領導能力比良好的 PERT 圖更能幫助專案 成功。 專案經理應該運用： 授權 激勵 紀律 協商
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52 改善情況 Chris Higgins 將他在軍隊中學得的紀律原則轉而運用在美 國銀行(Bank of America)的專案管理上。他明白在專案之前 花一些時間，將可大幅減少在專案後端所需耗費的時間與金 錢。 他要求團隊成員進行分析、規劃，並將系統需求文件化，諸 如此類詳盡的前置準備工作總共花了六個月的時間。 然而，之前嚴格的紀律要求使得團隊的軟體開發工作只花了 三個月的時間就完成，專案也因此能夠順利及時完成。 * *Melymuke, Kathleen, “Spit and Polish,” ComputerWorld (February 16, 1998). 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

53 運用軟體協助專案時間管理 市面上有許多軟體可以用來協助專案的時間管理， 這些軟體可以讓溝通更容易。
支援決策模式的軟體能夠協助專案經理分析各種與 時程議題相關的調整方式。 專案管理軟體可以用來協助進行各種時間方面的管 理。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

54 使用專案管理軟體的注意事項 許多人由於不瞭解繪製網狀圖、決定要徑或是建立 基準時程背後所隱含的意義，因此造成專案管理軟 體時常被誤用。
你必須輸入從屬性，讓日期能夠自動調整，並且決 定要徑。 你必須輸入實際的時程資訊，以便比較計畫與實際 的進度。 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理

55 本章摘要 專案時間管理經常被認為是專案中產生衝突的主要 來源，大部分的資訊科技專案最後都會超過其預估 時間。 專案時間管理的主要流程包括：
活動定義 活動順序編排 活動資源預估 活動期間預估 建立時程表 時程表控制 資訊科技專案管理(第五版) 第六章 專案時間管理