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長程規劃 策略與對策規劃 長程規劃( Fig1-6) 企業計劃 生產規劃 資源需求規劃 計畫的整合 總體規劃問題與產能規劃 結論
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前言(1) 1.本章說明在最初生產計畫完成之前的製造資源(設施與設備)規劃.
2.在決定設施的數量和大小時隱含地需要最初生產計畫: 決策會影響產能 產能限制了生產規劃時的可能方案 3.雖然每年可檢視製造策略與計畫，但在大部份的企業組織中並不常發生重大的變更(Rolling Planning觀念)。
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前言(2) 4.生產規劃會經常規律地進行, 為銜接長程和中程的規劃時程。( Fig1-6)
5.就性質而言,生產計畫涉及總體規劃問題(aggregate planning problem)。 6.總體規劃問題一般涵蓋12個月的期間,故是中程規劃問題。
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策略與對策規劃(1) (p35) 1.策略規劃(strategic planning)是建立公司目標和完成目標所需計畫之程序。
2.對策規劃(tactical planning)是選擇達到企業組織目標的方法之程序。 3.二者之間並沒有清楚的界線。 4.策略到對策是一連續的向度，有時會因觀點不同而進行不同的分類。 (巨大案例:1.低價高品質市場(碳纖,電動車) 2.投注於研發 3.全球化-接近市場)
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策略與對策規劃(2)(大略) 5.進行策略規劃前先定義企業組織的任務: A.當前與未來環境的特性為何?(p35) B.企業組織的基本理念與價值為何? C.現今企業組織的業務為何?五或十年後 的又該為何? D.公司產出的產品的功能為何?公司的產 品和服務滿足了什麼需求? E.客戶是誰?
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策略與對策規劃(3) F.使企業組織生存並興隆的主要因素為 何?企業組織的競爭優勢是什麼? G.妨礙企業組織成長與繁榮的因素為何? 其弱點是什麼?(SWOT) H.在達到長程策略性目標之後，所需改 變為何?從企業組織目前位置到未來位 置的過程中之重要階段是什麼? (願景設計,願景溝通…) (第五項修練:1.自我超越 2.改善心智模式 3.建立共同願景 4.團隊學習 5.系統思考)
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策略與對策規劃(4) 壹.成長(p.36) 1.考慮數量及範圍上的成長 2. Peter Drucker: (Explain who he is) 全面的成長未必是好事(P36) 3.真正有利的成長是藉由增加互補的產品 線，善用目前的優勢並降低每單位產出 的固定成本，進而提高功能性作業的效 率。(Ex.雪撬與割草機 ) (推薦書籍:競爭力)
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策略與對策規劃(5) 4.有利的成長應增加組織的財務優勢、開 發人員與設備的能力以及增加組織對目前及未來市場的服務能力。
5.成長的分析和決策必須考慮每一企業組織個別的優缺點。應該隨著製造設備、製程及管理系統來擴展具有競爭性的策略決策(Drucker,1974)。 (推薦書:Porter--競爭論)
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策略與對策規劃(6) 貳.企業預測(p36) 1.長程規劃以反映整體預測的企業環境(包括 政治、社會、經濟、技術及競爭因素)之企 業預測來開始。 2.影響因素: A.外國的政治發展 B. 國內的政治發展 C.經濟條件(p37) D.組織內或競爭者可能的技術發展(p37)
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策略與對策規劃(7) 3.少部份上述這些因素是很容易處理的，然而 許多這些問題如果處理不當含造成重大的傷 害。
3.少部份上述這些因素是很容易處理的，然而 許多這些問題如果處理不當含造成重大的傷 害。 4.企業預測的產出是根據產品群預測的總體年 度需求的陳述，包括未來在產品線上新增的 產品之需求預估。 5. 高層管理者應肩負企業預測的責任。 6.組織目標及企業預測是產品與銷售規劃、 企業計畫及生產計畫的基礎。
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策略與對策規劃(8) 參.基本理念(p38) 1.企業組織基本任務的陳述可以表明組 織的基本理念、認定的客戶群以及產 品。(TSMC:製造業的服務業) 2.公司的理念通常也顯示出公司認為它 的競爭優勢為何(鴻海)。
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策略與對策規劃(9) 肆.競爭優勢(p.38) 1.大部份組織特別強調一或數個屬性， 而維持其他屬性在合理良好的效能水 準。 2.持續地達到認定的目標是很重要的,公 司間競爭的心態對製造政策和方法有很 大的影響。 3.在與競爭對手相較時，或者與完成目標 所需能力相較時，一企業組織競爭優勢 的分析往往會顯示出其弱點。
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策略與對策規劃(10) 4.分析應該指出何處需要改善,使管理者 可以發展治療這些狀況的計畫(p39) (Hint:SWOT分析)
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長程規劃(1) 壹.產品與銷售規劃(p39) 1.包括產品與銷售規劃(Product and Sales Planning)、製造規劃(Manufacturing Planning)及生產規劃(Production Planning)，其最終的產出是整合性企業計畫(Integrated Business Plan)。 2.這些規劃活動是策略規劃的一部份，而且通 常與先前所述的活動一起發生。 3.它們驗證任務及策略性目標的可行性或缺失。
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長程規劃(2) 一.產品與銷售規劃 1.產品與銷售規劃決策是相關聯的。 2.產品與銷售計畫亦是行銷、工程、製造與配 送所需資源的主要決定因素。 3.企業預測和產品與銷售規劃之間的界線不是 容易分辨的，而且資訊的流動是雙向的。 4.在驗證了製造和財務可行性，長程規劃迴圈 關閉之後，才會做最終產品線和銷售規劃的 決策。
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長程規劃(3) 二.產品生命週期與策略 1.大多數產品的需求經過成長、穩定與衰 退階段，但是不同產品的生命時幅卻不 一樣。 2.公眾接受程度、社會及經濟環境，以及 技術和樣式創新的開發速率決定特定產 品的不同階段之時間長度。 3.在技術和社會都有利的時候推出新產品， 其需求量會比較大。
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長程規劃(4) 4.進入和離開市場的決策通常影響製造甚鉅。 5.產品生命週期(Product Life Circle) 四個階段(圖2.2)
階段I:產品導入期(introduction) 階段II:成長期(growth) 階段III:成熟期(maturity) 階段IV:衰退期(deciline) 每階段適合的生產設施是不同的(p42)
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長程規劃(5) 貳.製造規劃(p43) 策略、長程與製造規劃決策可以分成下列幾種: 加值決策。(p43)
設施大小、位置及焦點大小程度的決策。 製造管理理念的決策，包括人力資源管理政策、生產與存貨控 制系統以及管理方式 (如及時製造和全面品質管理)。
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長程規劃(6) 參.財務規劃 組織必須確定完成長程計畫的財務能力及所需資源之取得無問題後，才可進行生產計畫。
肆.整合計畫(p44-45) 完成長程規劃週期之後，才會對策略性計畫產生認同。長程規劃週期包括，企業預測的準備、 產品與銷售規劃、生產規劃、資源規劃與財務規劃。 圖2-1描繪了主要的長程規劃活動及其關係。
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企業計畫(p.45) 壹.計畫的總體銷售收入、計畫的銷售成本，以及每一期間全部產品與服務的所有其他計畫的操作花費，都是計算企業組織計畫的淨收益之基礎。 貳.企業組織可計算計畫的投資報酬ROI)或資產回收，可估計發放給股東的紅利或再投資時可用的資金多少。 參.企業計畫、銷售計畫及生產計畫必須有一致性且相互支援(表2-1利用表2-3到2-7 )
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生產規劃(1) 壹.生產規劃需要的輸入資訊包括: 1.產品及銷售計畫。 2.考慮總體規劃問題的管理策略及政策。 3.不同產品群的製程。 4.工作中心的效率及產能。 5.瓶頸工作中心的辨識。 6.生產特定產品的製造資源(工廠及設 備)的配置。
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生產規劃(2) 貳.生產規劃利用產品及銷售規劃的資訊，來計畫產品群在某時期的總體生產率及存貨水準。
參.生產計畫的目標是在目前的財務和生產產能限制下，在某期間中提供足夠的成品以滿足銷售計畫目標。 肆.在有些公司中，生產計畫會發展成較細的中長程計畫，然後再發展成MPS。有些公司則在某時點(例如執行前九個月)，將生產計畫直接展開成為MPS。還有些公司的生產計畫和MPS是同一個。
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生產規劃(3) 伍.總體規劃(aggregate planning)一詞代表為得到計畫的總結果之概觀，對一產品群的規劃。
陸.總體計畫在長程中發展，並用於中程和短程作為整體控制，且作為更詳細計畫如MPS的引導。 柒.有時總體計畫可在中程和短程中進行修改，以因應未預期到的發展
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資源需求規劃(1) 壹.決定資源需求的方式如下: 1.取得各期間每一產品群之計畫的生產資 訊。 2.決定每一產品群之資源負載表(Resource Profile)。(p51) 3.決定每一產品群之物料負載表(material profile)。 4.利用計畫的生產、資源負載表及物料負 載表，計算資源及物料需求。
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資源需求規劃(2) 貳.資源負載表 1.產品群資源負載表表示生產一單位產品 群需要的資源。 2.依據該群預期的產品組合而來，並包括 所有零組件、次組件和最終組件所需的 處理時間。
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資源需求規劃(3) 參.資源需求 1.資源中心上每一產品群所需的標準人工 工時，可由資源中心每單位產品群的標 準工時乘以某期間要生產的產品群數量 2.當計畫的資源需求與可用產能進行比較 時，規劃程序中便開始了控制活動
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資源需求規劃(4) 肆.財務資源 1.所需的財務資源為物料、直接人工及其 他所有成本的總合。 2.每單位的直接人工成本等於每小時人工 成本乘以估計所需的實際人工工時。 伍.計畫的整合(p54)
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