組別：第九組 組員：洪連益、黃安迪 陳則瑋、周哲瀚

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1 組別：第九組 組員：洪連益、黃安迪 陳則瑋、周哲瀚
-作業管理- 作業顧問與企業再造 組別：第九組 組員：洪連益、黃安迪 陳則瑋、周哲瀚

2 大綱 何謂作業顧問? 管理顧問業的本質 顧問公司的經濟規模 何時需要作業顧問? 作業顧問流程 作業顧問的手法 企業流程再造(BPR)
再造的原則 實施的指導原則 案例分析

3 何謂作業顧問 作業顧問的職責主要是協助客戶發展作業策略與改善作業流程。 策略發展重點：在分析產業競爭策略所需的作業能力。
EX：Treacy & Wiersema建議由產品領導、作業效率及顧客關係，來成為市場領導者的競爭優勢。 流程改善重點：運用流程分析工具協助作業管理者提升部門的績效。 EX：Deloitte & Touche 顧問公司提出有關流程的改善/修正、活動的修正…等改善行動。

4 管理顧問業的本質 管理顧問業依下列三項特性區別：規模、專業、是否外包。 亦可依據策略規劃、戰略分析、執行的能力進行分類。
科學管理之父Taylor亦被稱為管理顧問之父，並將工作研究轉為系統化、可教授的理論方法。 管理顧問業依下列三項特性區別：規模、專業、是否外包。 亦可依據策略規劃、戰略分析、執行的能力進行分類。 目前大型的顧問公司屬於資訊科技（IT）與會計作業。

5 前十大顧問公司 資料來源：Kennedy Information/www. Kennedy info. com

6 管理顧問業的本質 管理顧問業依下列三項特性區別：規模、專業、是否外包。 亦可依據策略規劃、戰略分析、執行的能力進行分類。
科學管理之父Taylor亦被稱為管理顧問之父，並將工作研究轉為系統化、可教授的理論方法。 管理顧問業依下列三項特性區別：規模、專業、是否外包。 亦可依據策略規劃、戰略分析、執行的能力進行分類。 目前大型的顧問公司屬於資訊科技（IT）與會計作業。

7 主要顧問公司營業範圍 策略（17%） McKinsey & Co. Boston consulting Group Bain & Co.
資訊科技（50%） IBM Accenture Cap Gemini Ernst & Young , CSC EDS 作業管理（23%） A. T. Kerney Boo Allen Hamilton Pittiglio Rabin Todd & McGrath 人力資源（10%） Mercer Human Resource Consulting Towers Perrin Hewitt Associates 資料來源：Kennedy Information/www. Kennedy info. com

8 典型顧問公司組織結構 合夥人 或資深顧問 經理 顧問團隊 新業務的開創者 專案團隊的思考者 執行工作的耕耘者

9 顧問公司的經濟規模 層級 人數 目標利用率 計畫總工時 以每年每人 2,000小時為基準 收費費率 收費 每人薪資 總薪資 合夥(資深) 4
75% 6,000 $ $1,200,000 (見以下 計算) 中階 8 12,000 $ $75,000 $ 600,000 初階 20 90% 36,000 $ $1,800,000 $32,000 $ 64,0000 總計 $4,200,000 $1,240,000 收入 薪資 (1,240,000) 毛利 $2,960,000 間接費用* $1,280,000 合夥人利潤 $1,680,000 每位合夥人利潤 $1,420,000

10 何時需要作業顧問 當企業面臨重要投資決策，或產能沒有達到最大效率時，經常會尋求協助。 常見的顧問專業領域包括： 服務業 製造業 財務服務
醫療產業 交通運輸 醫院管理 製造業 廠房 人員 零件 流程 規劃 控制系統

11 作業顧問的流程 客戶成功 銷售與發展提案 8.從研究中學習 2.分析問題 3.設計、發展與測試方案 7.確認客戶滿意
4.發展系統　　性績效指標 6.依約定內容推動改變 5.提出最後報告

12 問題定義

13 I.議題樹 由一般性的問題開始，之後分層展開，直到找出問題潛在的來源，並據以擬定專案之計畫。
銷售力技術基礎 組織化銷售 促銷策略 包裝 產品品質 顧客廣告策略 生產流程 原料來源 通路系統 行銷策略改變 銷售策略改變 單位成本減少 增加銷售

14 顧客調查 顧客忠誠度 競爭者的價格敏感度 顧客維繫 貢獻度 II.顧客調查 主要調查的工具 是顧客忠誠度分析。

15 評估公司實際的績效相較於顧客期望績效或是競爭者績效的差異。另一種型式：與標竿企業作業流程的比較。
缺口分析 III.缺口分析 評估公司實際的績效相較於顧客期望績效或是競爭者績效的差異。另一種型式：與標竿企業作業流程的比較。 關鍵成功因素 實際與預期績效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 服務水準 品質 客製化 供應力 反應時間 實際 解決問題能力 期望 資料來源：Deloitte & Touche 顧問公司 差異 ● ▲

16 員工調查&五力分析 IV.員工調查 從員工滿意度調查到創意提案調查，但重要的是對於員工提出的建議，必須仔細評估這些資訊。 V.五力分析 以新進入者的角度評估產業吸引力。 瞭解自己企業在現有產業的競爭態勢。

17 潛在競爭者的 重大進入障礙 互補品 較少競爭對手 許多可替代 供應商 買方資訊有限 替代性產品稀少

18 價值鏈 企業基礎建設 支援活動 人力資源管理 利潤 技術發展 採購 利潤 內部物流 作業 外部物流 行銷銷售 服務 上游價值活動
內部物流 作業 外部物流 行銷銷售 服務 上游價值活動 下游價值活動

19 資料蒐集

20 廠房巡檢/稽核 I. 廠房巡檢/稽核，分別為 : 生產工廠的巡視、稽核 服務設施的巡視、稽核 注重在於 :對生產設施、製程及後勤作業的衡量
注重在於 :專注於顧客的體驗及資源的利用率

21 RPA 生產工廠的巡視、稽核 快速工廠評估法 (RPA) 目的 : 30分鐘內研究工廠的精實性
方法 : 使用一份包含 11個項目20個問題的問卷， 針對員工與經理交談，找出工廠是否遵循 最佳作業準則的證據

22 RPA 11項目 : a. 顧客滿意度 b. 安全、環境、整潔與秩序 c. 視覺管理系統 d. 排程系統
e. 空間運用、物流移動以及生產線流動 f. 存貨水準與在製品 g. 團隊合作與幹勁 h. 設備、工具的狀況與維護 I. 複雜性與變異性管理 J. 供應鏈整合 K. 品質承諾

23 工作抽查 II. 工作抽查 針對工作活動進行隨機抽樣，了解員工或設備 所花費的時間。 員工只需簡單紀錄該週的工作情況
注意 :收集時應避免員工覺得被監視， 避免造成員工過大的負擔

24 流程圖 III. 流程圖 追蹤物料、資訊與人員的流程。 運用工作流程軟體 如Optima! 或 BPR Capture除了
均運用在流程分析。 也提供了四個基本功能： 工作指派與路徑分配 排程 工作清單管理 自動定位與流程衡量指標

25 流程圖

26 組織圖 IV. 組織圖 用來描述組織結構的方法。 可以判斷主管與部屬間的從屬關係。

27 資料分析與解決方案

28 問題分析 I. 問題分析 (SPC工具) 使用以下這些工具可以獲得欲了解的資訊 存貨管理：ＡＢＣ分析會運用到柏拉圖。
諮詢問題：魚骨圖（因果圖）。 作業顧問：進行圖、散布圖、管制圖。 為持續改善的基本工作

29 ABC分類制度 ABC 分類制度 存貨管理中最簡單且廣泛地被採用的制度之一。
分類制度(ABC classification system)是一種以單位時間使用量總價值為基礎的存貨管理的方法 少數的產品或物料，但卻佔存貨中最大的金錢價值者屬於A類 其次是B類，B類的存貨佔總存貨中等的價值 而C類的存貨僅佔總存貨價值的一小部份而已 可能缺點之一是，C類品目其成本及使用價值可能很低，但卻可能是生產作業中一項關鍵性的品目。 最主要的優點是，可促使管理者集中注意力於生產作業中最重要品目的管理。

30 圖示ABC 分類制度

31 柏拉圖 % PCS

32 魚骨圖 魚骨圖（Fishbone Diagram）有許多不同稱謂。有人稱他為石川圖（Ishikawa Diagram），因為這方法是日本品管大師石川馨（Kaoru Ishikawa）所創。也有人稱為因果圖（Cause-and-Effect Diagram），因為魚骨圖的魚頭通常表示某一特定結果（或問題），而組成此魚身的大骨，即是造成此結果之主要原因。 有魚骨圖表達原因與結果關係，便可產生反魚骨圖來表達問題解決步驟與模式 舉例來說，若生產線發現之結果為”A產品不良率太高”，如圖三所示，則分析與歸納後可得到之原因為1.人員素質低落（人）；2.設備可靠度低（機）；3.材料品管不確實（料）；4.製程方法老舊（法）。則反轉魚骨所得到”降低A產品不良率”之方法，分別為1.為加強教育訓練（人）；2.增加設備維護保養頻率（機）；3.尋找替代供應商（料）；4.創新研發新工法（法）等。換言之，問題根本原因若可嚴謹分解，則解決途徑幾乎也算完成一半了。

33 反魚骨圖 有魚骨圖表達原因與結果關係，便可產生反魚骨圖來表達問題解決步驟與模式
舉例來說，若生產線發現之結果為”A產品不良率太高”，如圖三所示，則分析與歸納後可得到之原因為1.人員素質低落（人）；2.設備可靠度低（機）；3.材料品管不確實（料）；4.製程方法老舊（法）。則反轉魚骨所得到”降低A產品不良率”之方法，分別為1.為加強教育訓練（人）；2.增加設備維護保養頻率（機）；3.尋找替代供應商（料）；4.創新研發新工法（法）等。換言之，問題根本原因若可嚴謹分解，則解決途徑幾乎也算完成一半了。

34 魚骨圖 煉油廠市場行銷問題進行解析 廣告 人員 缺少經營人才 無形投資少 人員訓練不佳 缺少品牌意識 人員獎勵不夠 缺少宣傳策略 其他
廣告宣傳差 客戶偏好 魚骨圖分析法是諮詢人員進行因果分析時經常採用的一種方法，其特點是簡捷實用，比較直觀。現以某煉油廠情況作為實例，採用魚骨圖分析法對其市場行銷問題進行解析，具體如圖所示： 圖中的“魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產品在市場中所占份額少。根據現場調查，可以把產生該煉油廠市場行銷問題的原因，概括為5類。即人員、管道、廣告、競爭和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如行銷人員數量少、銷售點少、缺少宣傳策略、進口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關因素分別以魚骨分佈態勢展開，形成魚骨分析圖。 下一步的工作是找出產生問題的主要原因，為此可以根據現場調查的資料，計算出每種原因或相關因素在產生問題過程中所占的比重，以百分數表示。例如，通過計算發現，“行銷人員數量少”，在產生問題過程中所占比重為35%，“廣告宣傳差”為18%，“小包裝少”為25%，三者在產生問題過程中共占78%的比重，可以被認為是導致該煉油廠產品市場份額少的主要原因。如果我們針對這三大因素提出改進方案，就可以解決整個問題的78%。該案例也反映了“20:80原則”，即根據經驗規律，20%的原因往往產生80%的問題，如果由於條件限制，不能100%解決問題，只要抓住占全部原因20%，就能夠取得80%解決問題的成效。 市場 分額少 進口油佔市場 銷售管道不暢 包裝靈活 銷售點少 廣告攻勢 小包裝少，選購不便 競爭 管道

35 將成對的兩組數據製程圖表,觀察數據相互間的關係
可看出2個變數間的相關及趨勢 例如:布車數與繳庫量 趨大(正相關), 或趨小(負相關),無關 趨分散, 趨集中 製作要點 目的明確化 確定兩種數據的關係 取同時間量測的數據 數據記載必要事項,並且最好層別蒐集

36 瓶頸分析 II. 瓶頸分析 瞭解企業資源中相關產品或服務所需要的產能，以確認或排除工作瓶頸。
瓶頸不一定很有明顯，可使用邏輯分析找出其間的關係。

37 電腦模擬 III. 電腦模擬 在作業諮詢時，該分析方法是很普遍的工具。
較新的模擬軟體包含因果關係迴路，除了可分析問題，亦可幫助客戶成為有效率的學習型組織。 因果迴路分析 R 品質目標 品質標準 有效時間的需求 B 實際品質 B：平衡迴路 R：再增強迴路 時間壓力

38 統計工具 IV. 統計工具 運用試算表，進行相關分析與回歸分析。 常用的統計手法如等候理論與預測。
等候理論：需要多少服務櫃台或電話才能負荷臨櫃或來電顧客量的需求。 預測：在客服中心有多少通話量。

39 成本考量與報酬分析

40 決策樹&利益關係分析 決策樹 為風險分析的一項基本工具。 可應用於廠房檢測、設備投資等。 利益關係分析
五種利益關係人：顧客、股東、員工、供應商與社區。 公司願景擬訂與專案建議的方向，都反應出特定利益關係人利益的重要性。

41 案例分享 STORY TIME 小王是一家著名高爾夫俱樂部的經理。但是他被僱員數量問題搞得心情十分不好。某些天好像所有人都打玩高爾夫，以至於所有員工都忙的團團轉還是應付不過來，而有些天不知道什麼原因卻一個人也不來，俱樂部為僱員數量浪費了不少資金。 小王的目的是通過下周天氣預報尋找什麼時候人們會打高爾夫，以適時調整僱員數量。因此首先他必須了解人們決定是否打球的原因。 在2周時間內我們得到以下記錄:天氣狀況有晴，雲和雨；氣溫用華氏溫度表示；相對濕度用百分比；還有有無風。當然還有顧客是不是在這些日子光顧俱樂部。最終他得到了14行5列的數據表格。

42 STORY TIME

43 STORY TIME

44 平衡計分卡(Balanced Score Card)
衡量組織整體績效的方法，藉由以下四構面的關鍵指標，平衡企業目標、策略與管理之間的互動，以有效分配資源，達成經營的目標。 可以衡量 學習/成長 顧客 內部程序 財務 主要特性為，可以為高階管理與中階管理分別設計適合其控制層級的關鍵績效指標。

45 四大衡量構面 財務構面 (Finance) 顧客構面 (Customers) Evaluate 公司的財務績效
包括收入、收入成長率、毛利、營業收入、淨利、每股盈餘和現金流量等 Main Users 企業股東(員工、顧客和合作夥伴)以及投資法人 顧客構面 (Customers) Evaluate 企業的顧客關係管理 強調核心指標─市場佔有率、顧客取得、顧客滿意和顧客獲利率 針對市場區隔做出客製化的使用

46 業務運營構面 (Processes) 企業內部流程指的是企業內部的作業。 強調能帶來顧客滿意度且強化股東價值的重要附加價值活動。
細分成三群─ 創新面指標、作業面指標和售後服務面指標。

47 學習與成長指標 (Learning & Development)
員工面的指標 包括選才、訓練、留才和滿意度 資訊系統的指標 指建立長期成長和改善的基礎建設的品質 激勵衡量的指標 廣義地包含員工激勵、授權賦能(Empowerment)和一致性。 此一指標維護公司目標的一致性與個別員工目標的誘因。

48 為了財務面的成功，我們對股東該如何表現？ 為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現卓越 為了達到願景，我們如何維持改變與改善的能力
Ideal Framework 財務面 為了財務面的成功，我們對股東該如何表現？ 顧客面 為了達成願景，我們對顧客該如何表現？ 內部企業流程 為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現卓越 願景與策略 學習與成長 為了達到願景，我們如何維持改變與改善的能力 Source: Kaplan, Robert S. and David P. Norton Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review 74 (January-February): 76.

49 流程儀表板 流程儀表板 (process dashboard) 在於提供特定流程的績效整理。

50 實施與導入

51 職責圈&專案管理技術 職責圈 專案管理技術 可用來規劃及釐清專案各項工作的職責。 通常以矩陣的方式呈現。
目標 確保每項工作已指派了團隊成員。 專案管理技術 應用CPM/PERT，或甘特圖等專案管理技術，規劃或監督其在客戶公司所進行的所有專案。

52 關鍵性的決策 決定實施哪個專案 選擇專案管理者 選擇專案團隊 規劃只設計專案 管理與控制專案資源 決定專案是否要終止, 及何時終止

53 PERT&CPM PERT: 計畫(Program) 評估 (Evaluation)和 查核(Review)的 技術 (Technique)
關鍵 (Critical) 要逕 (Path) 法 (Method) 專案活動的圖示 預估專案所需時間 指出最關鍵性的活動 在不延誤專案的前提下, 各個活動可以落後多少時間

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56 企業流程再造（ＢＰＲ） 發起人Micheal Hammer＜企業再造＞
將再造（reengineering）定義為「從基本面重新的思考與分析、重新設計企業流程，以在關鍵的績效如：成本、品質、服務、速度等獲得大幅度的改善。」 流程的觀點—核心流程 增進顧客價值 大幅度的重新設計 策略性目標︰品質、成本…

57 BPR與TQM的比較 BRP TQM 年代 1990年代初期 1980年代 跨出步伐 大幅度 小幅度 階段 跳躍式、間斷式 漸進式
實施期間長短 在有用的年限內，透過品質經營來改善與加強，一直到大部分不適用了，才又新的再造 永不停止 技術需求 突破性、新發明、新理論 一般傳統技術 爆發性 如火山爆發無法預估何時成效 如溫室實驗不斷作微小之改變 過程 似階梯跳耀式成長 似斜坡方式慢慢進步 主要用途 科學轉化為技術階段 生產至行銷階段 啟動點 常始於對市場整體現狀之不滿 常始於產業上下游之間問題之發掘

58 企業再造v.s作業改善 再造 改善 影響層面 整體 局部 組織變化 相關系統與架構 現行工作相關流程 變革對象 所有工作流程 不流暢之流程
作法 創新工作方法 改善現行工作流程 效益目標 長期整體效益 特定目標效益 導向 科技 人員 手段 自動化 資訊化 腦力激盪 時效 長期 短期 涵蓋範圍 跨部門 功能性 王貳瑞，流程管理，華泰書局，2001

59 企業流程再造(BPR)失敗的類型 組織改革的失敗: 無效的管理組織轉型、員工抗拒。 專案管理的失敗: 沒有運用有效的方法論及工具。 技術問題的失敗: 資訊系統沒有發揮預期的作用。 策略的失敗: 沒有達到預期的效益。 實施的失敗: 雷聲大雨點小。 維持績效的失敗: 效果無法維持。

60 BPR關鍵成功因素 高階主管的支持。 變革的深度。 人性面、組織面。 專案管理與團隊合作: 預算、時間、人力的控制。
設定積極目標、突破思考的框限、完善的規劃。 新設計流程的測試與實施影響。 指定高績效(考績)給再造小組。 讓BPR專案參與者，免除日常作業，以訓練新的技能。 利用良好的BPR方法論及方法。 利用IT基礎建設的能力。 快刀斬亂麻的能力。

61 準則一、依據結果來重組工作，捨棄依功能的專業分工方式
企業再造原則(準則一) 準則一、依據結果來重組工作，捨棄依功能的專業分工方式 個案處理者/團隊(case worker/team) 包含工作流程中所有的步驟 免除換人的困擾 提供顧客一個”單一接觸點”-非常瞭解工作

62 準則二、將工作交予關係最親密的工作者執行，跨越傳統的組織內與組織間的界限。
企業再造原則(準則二) 準則二、將工作交予關係最親密的工作者執行，跨越傳統的組織內與組織間的界限。 EX：員工可以自行採購而不必透過採購部門 免除協調執行者與使用者的過程

63 企業再造原則(準則三) 準則三、整合資訊收集與資訊處理的工作 由收資訊的人來進行整理資訊的工作時，可大大降低解讀資訊時，所出現的錯誤比例。

64 準則四、可藉由資訊科技來將各地的資源整合在一起。
企業再造原則(準則四) 準則四、可藉由資訊科技來將各地的資源整合在一起。 資訊科技可集中資料管理及網路傳輸，讓個別人員可以連結以快速回應顧客需求及提高靈活性。

65 準則五、不只整合結果，更需要整合平行作業
企業再造原則(準則五) 準則五、不只整合結果，更需要整合平行作業 平行作業應該隨時互相協調、連結，而非僅在最後的整合結果。 藉此以避免高不良率、高成本極可能產生的延誤。

66 準則六、可下放決策點到工作的執行點上，並建立控制流程。
企業再造原則(準則六) 準則六、可下放決策點到工作的執行點上，並建立控制流程。 帶來垂直整合的效益；層級減少並有更快速的回應。

67 企業再造原則(準則七) 準則七、在資訊產生的同時擷取資料 避免資料登錄時的錯誤 減少重新登錄時的成本負擔

68 企業再造(BRP)的成功不只依賴上述七點技術性上原則的執行，更需要導入輔以下列三項基本原則方可成功。
實施企業再造的三個管理方針 企業再造(BRP)的成功不只依賴上述七點技術性上原則的執行，更需要導入輔以下列三項基本原則方可成功。

69 實施企業再造的方針一 第一點：賦予企業再造專案系統化 中階經理獨立負責此專案，系統化的作業可提供一致性的指導方針與方向。

70 第二點：目標清晰與持續回饋 實施企業再造的方針二 清楚的目標與行動方案可以幫助員工有明確的進行方向，減低員工的不滿情緒。
同時必須結合員工的期望報償；仔細做好資料收集、監控過程與員工的反應。

71 實施企業再造的方針三 第三點：高階主管的參與 再 造 工 程 持 績 改 善 改變的層級 開 始 點 參 與 範 圍 風 險 主要的助成者
再 造 工 程 持 績 改 善 改變的層級 開 始 點 參 與 範 圍 風 險 主要的助成者 改變的類型   全面的 從零開始 由上而下 廣(跨功能的) 高 資訊技術 文化和架構的  漸進的 現有程序 由下而上 窄(單一功能內) 中等 統計製程控制 文化的

72 BPR個案-聚陽實業(一) 台灣2006營業額排名(中華徵信所)

73 BPR個案-聚陽實業(二) 三大問題 (1)規模迅速擴張； (2)成衣規格複雜； (3)無形資產傳承不易等問題。

74 BPR個案-聚陽實業(三) 導入ERP系統(深入各部門企業流程再造)

75 BPR個案-聚陽實業(四)

76 BPR個案-聚陽實業(四)

77 結 論 年輕顧問師 自行研發的手法(麥肯錫、安迪森) 技術+特殊例行流程 人際關係 再造工程工作文化

78 謝謝聆聽