Chapter One 衝突與協商. Chapter One 衝突與協商 研讀本章後，你應能： 定義衝突 區別傳統的、人類關係的，以及互動的衝突觀點 比較任務、關係與程序衝突 概述衝突的過程 描述五種處理衝突的意圖 比較分配式與整合式的協議 確認協商過程中的五個步驟 說明協商中的文化差異 組織行為學.

Presentation on theme: "Chapter One 衝突與協商. Chapter One 衝突與協商 研讀本章後，你應能： 定義衝突 區別傳統的、人類關係的，以及互動的衝突觀點 比較任務、關係與程序衝突 概述衝突的過程 描述五種處理衝突的意圖 比較分配式與整合式的協議 確認協商過程中的五個步驟 說明協商中的文化差異 組織行為學."— Presentation transcript:

1

2 Chapter One 衝突與協商

3 研讀本章後，你應能： 定義衝突 區別傳統的、人類關係的，以及互動的衝突觀點 比較任務、關係與程序衝突 概述衝突的過程 描述五種處理衝突的意圖
比較分配式與整合式的協議 確認協商過程中的五個步驟 說明協商中的文化差異 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

4 衝突與協商 14.1 衝突的定義 14.2 衝突觀念的演變 14.3 良性衝突與惡衝突 14.4 衝突的過程 14.5 協商
14.1　衝突的定義 14.2　衝突觀念的演變 14.3　良性衝突與惡衝突 14.4　衝突的過程 14.5　協商 14.6　結論與對管理者的啟示 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

5 14.1 衝突的定義 衝突 一項過程，始於甲方認為已受到或即將受到乙方的負面影響，且這樣的影響正是甲方所關心的。
14.1　衝突的定義 衝突 一項過程，始於甲方認為已受到或即將受到乙方的負面影響，且這樣的影響正是甲方所關心的。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

6 14.2　衝突觀念的演變 傳統的觀點 人類關係的觀點 互動的觀點 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

7 傳統的觀點 衝突的傳統觀點 相信所有的衝突都是有害且必須避免的。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

8 人類關係的觀點 衝突的人類關係觀點 相信衝突在任何團體中，是自然發生且不可避免的結果。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

9 互動的觀點 衝突的互動觀點 相信衝突不僅是團體中正面的力量，亦是團體提升績效所不可或缺的要素。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

10 14.3 良性衝突與惡性衝突 1/2 良性衝突 支持團體目標並增進團體績效的衝突。 惡性衝突 妨害團體績效的衝突。
14.3　良性衝突與惡性衝突 1/2 良性衝突 支持團體目標並增進團體績效的衝突。 惡性衝突 妨害團體績效的衝突。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

11 良性衝突與惡性衝突 2/2 涵蓋工作內容及目標 任務衝突 與如何完成工作有關 衝突 三種類型 關係衝突 程序衝突 集中焦點在人際關係上
組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

12 14.4 衝突的過程 前提條件 ˙溝通 ˙結構 ˙個人變項 階段 I 潛在對立成不相容 知覺 到衝突 感受 階段 II 認知與個人介入
14.4　衝突的過程 前提條件 ˙溝通 ˙結構 ˙個人變項 階段 I 潛在對立成不相容 知覺 到衝突 感受 階段 II 認知與個人介入 處理衝突的意圖 ˙競爭 ˙統合 ˙妥協 ˙退避 ˙順應 階段 III 意圖 衝突明顯化 ˙各方的行為 ˙對方的反應 階段 IV 行為 增進團 體績效 減低團 階段 V 結果 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

13 階段Ⅰ：潛在對立或不相容 1/2 溝通 包括來自語意上的爭論、誤解，以及溝通管道中的「干擾」。 結構 團體大小
指派給團體成員的任務專業化程度 權限的清晰度 成員目標的一致性 領導風格 酬償制度，以及團體間相互依賴的程度等 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

14 階段Ⅰ：潛在對立或不相容 2/2 個人變項 它們包括每個人擁有的價值體系，以及可以凸顯個人特質和差異的性格。
組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

15 階段 II：認知及個人介入 知覺到衝突 一方或雙方知覺到製造衝突機會的要件已出現。 感受到衝突
情緒介入衝突中，產生了焦慮、緊張、挫折感或滿懷敵意。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

16 階段 III：意圖 1/4 意圖 在衝突事件中，決定以何種方式行動的決策。
它包含兩個向度，即合作性(cooperativeness)(一方試圖滿足對方需求的程度) 獨斷性(assertiveness)(某方試圖滿足自己需求的程度)。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

17 階段 III：意圖 2/4 競爭 退避 統合 妥協 順應 獨斷的 不獨斷的 獨斷性 不合作的 合作的 合作性
獨斷的 不獨斷的 獨斷性 不合作的 合作的 合作性 圖表 衝突處理意圖的向度 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

18 階段 III：意圖 3/4 競爭 追求滿足於一己私利，而不顧衝突對他人的影響。 統合 衝突雙方都希望能完全滿足對方的需求。 退避
對衝突採取逃避或壓抑的態度。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

19 階段 III：意圖 4/4 順應 衝突的一方願將對方的利益置於自己的利益之上的態度。 妥協 衝突雙方都願意放棄某些事物的狀態。
組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

20 階段 IV：行為 1/4 衝突管理 解決及刺激技巧的運用，以達到想要的衝突水準。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

21 階段 IV：行為 2/4 公開致力於破壞對方 侵略性的肢體攻擊 威脅及最後通牒 獨斷的言語攻擊 公開質疑或挑戰他人 輕微的意見不合或誤解
毀滅性衝突 無衝突 公開致力於破壞對方 侵略性的肢體攻擊 威脅及最後通牒 獨斷的言語攻擊 公開質疑或挑戰他人 輕微的意見不合或誤解 圖表 衝突緊張連續體 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

22 階段 IV：行為 3/4 解決衝突的技巧 問題解決 高階目標 擴充資源 退避 緩和 妥協 權威式命令 改變人類變數 改變結構變數
圖表 衝突管理技巧 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

23 階段 IV：行為 4/4 激發衝突的技巧 傳達 引進外人 組織重整 安排一個吹毛求疵的人 圖表 14-4 衝突管理技巧
圖表 衝突管理技巧 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

24 階段 V：結果 1/3 良好結果 當衝突具以下效果時，此種衝突即具有建設性。 增進決策品質 刺激創造力和創新發明 鼓勵團體成員的興趣和好奇心
提供發掘問題和釋放緊張情緒的媒介 孕育一個自我評量和改革的環境 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

25 階段 V：結果 2/3 惡性結果 失控的對立局勢會衍生不滿情緒，不但不能舒緩團體緊張氣氛，反而會導致團體的瓦解。
有許多具體的文獻都記載著衝突(惡性衝突)如何降低團體的效能。 較令人不悅的結果是，衝突阻礙溝通、降低團體凝聚力，將成員間的鬥爭置於團體目標之上。 最極端的是，衝突可能導致團體功能停頓，甚至威脅到團體的生存。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

26 階段 V：結果 3/3 創造良性衝突 組織能成功地創造良性衝突的一項共同要素是，他們獎勵異議而且處罰衝突逃避者。
組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

27 14.5 協商 協議的策略 協商過程 協商的議題 雙方或多方交換產品或服務時，企圖約定一交換比率的過程。
14.5　協商 雙方或多方交換產品或服務時，企圖約定一交換比率的過程。 協議的策略 協商過程 協商的議題 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

28 協議的策略 1/4 分配式協議 協商的目的是為了分配固定數量的資源；此亦是一種非贏即輸的狀況。 整合式協議
協商的目的在於找出一個或更多和解方案，並能夠建立雙贏的局面。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

29 協議的策略 2/4 協議特徵 分配式協議 整合式協議 可用的資源 主要的動機 主要的利益 關係的焦點 可分配的資源量是固定的 我贏，你輸
圖表 分配式 vs. 整合式協議 協議特徵 分配式協議 整合式協議 可用的資源 主要的動機 主要的利益 關係的焦點 可分配的資源量是固定的 我贏，你輸 彼此對立 短期的 可分配的資源是變動的 我贏，你贏 彼此漸趨一致或相互調和 長期的 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

30 協議的策略 3/4 A 方希望的範圍 B 方希望的範圍 和解 區間 A方的 目標點 B方的 拒絕點 A 方的 圖表 14-6 界定協議範圍
圖表 界定協議範圍 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

31 協議的策略 4/4 協定中的最佳替代方案 協定中的最佳替代方案(Best Alternative To a Negotiated Agreement: BATNA) 個體在協商契約中，所能接受的最低限度。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

32 協商過程 準備與規劃 明訂基本規劃 澄清與辯解 協議及 問題解決 結束與實行 圖表 14-7 協商過程
圖表 協商過程 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

33 協商的議題 1/4 這四個議題分別是： 個人特質在協商中所扮演的角色 協商中的性別差異 文化差異對協商風格的影響
以及加入第三者以輔助雙方解決歧見。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

34 圖表 14-8 為何美國主管可能跨文化協商中遭遇麻煩？
協商的議題 2/4 圖表 為何美國主管可能跨文化協商中遭遇麻煩？ 義大利人、德國人，以及法國人在批評對方之前，並不會放下身段先說好話。 以色列人習慣步調快的會議，他們通常沒有太多耐性聽美國人閒話家常。 英國主管經常抱怨他們的美國同仁太過喋喋不休。 印度主管常會打斷彼此的談話，當美國人沒有為了釐清提問而發言，印度人會認為美國人都不用心聆聽。 美國人總是把工作與個人生活混為一談。例如，他們會天真地問同事：「這個週末過得如何？」在許多文化中，此類問題被為富有侵略性，因為工作與個人生活應該完全區分開來。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

35 協商的議題 3/4 加入第三者的協商 調解者 中立的第三者，藉由評理、議論和說服，並提出替代方案等手段，來促使協商達成決議。 仲裁者
在協商中以權威指揮協議的第三者。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

36 擅於衝突管理且立場公正的第三者，會試圖藉由溝通與分析來促使問題得以解決。
協商的議題 4/4 斡旋者 值得信賴的第三者，提供協商雙方資訊溝通的 橋樑。 諮詢者 擅於衝突管理且立場公正的第三者，會試圖藉由溝通與分析來促使問題得以解決。 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商

37 14.6 結論與對管理者的啟示 高 單位績效 低 衝突水準 高 情境 衝突水準 衝突類型 單位的內在特性 單位績效 A 低 或 沒有 惡性的
高 單位績效 低 14.6　結論與對管理者的啟示 衝突水準 高 情境 衝突水準 衝突類型 單位的內在特性 單位績效 A 低 或 沒有 惡性的 冷漠的 停滯的 對改變沒有 反應 缺乏新意 B 適度 良性的 有活力的 自我批評的 創新的 高 C 高 惡性的 破壞性的 無秩序的 不合作的 低 圖表 衝突與單位績效 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商