知識管理實務運用 事業企劃部 王永源經理

王永源個人簡歷 1.經歷：工務處處長、製造處處長、品保部 經理、採購部經理、總經理室經理 2.現任：裕隆日產汽車公司事業企劃部經理 、董事會秘書、CKO 3.學歷：嘉義大學管理研究所管理學碩士 4.專長：方針管理、TQM、JIT、採購管理、 　　　　工廠營運 、經營規劃與管理、平衡計分卡 　　　　、知識管理、智慧資本等 5.榮譽：96年度新竹企經會科技管理類「傑出經理人」 6.E-mail:davidwang@yulon-nissan.com.tw 7.部落格：blog.roodo.com/wyy

（目錄） 一、知識管理的理論 二、知識管理導入個案 ‧知識管理的源起 ‧認識知識經濟 ‧何謂知識管理 ‧企業為何要做知識管理 　　　（目錄） 一、知識管理的理論 　 ‧知識管理的源起 　 ‧認識知識經濟 　 ‧何謂知識管理 　　 ‧企業為何要做知識管理 ‧知識管理導入流程 二、知識管理導入個案

知識管理的源起 知識管理的源起乃在於組織對於發展科學、人力與智慧資本的需求。 而成為一門獨立的學科可以歸因為 1.從管理勞力到管理腦力的改變， 2.電腦、科學研究、電信、數位電視與網 路等科技結合所導致的大量知識的成長。

知識管理的動機 什麼是知識，如何獲得知識，以利掌握世界的真相。 知識管理的動機源自於「學習」。 人類改變自己的力量就是「學習」，學習是人類具有的最佳能力。 絕大多數人類行為來自於「學習」。 學習是一種新知識、技能，或個人與資訊環境互動的態度之發展→亞里斯多德的認識論。 從活到老學到老→學到老活到老。 25歲前看學歷→35歲前看學力→45歲前看實力→55歲前看體力→65歲看知力（智慧） 什麼是知識，如何獲得知識，以利掌握世界的真相。

知識經濟的發展趨勢 財富特徵 土地 機器 知識 工作時間 日出而作 日落而息 朝九晚五 三班制 跨越時間與空間的藩籬 組織型態 封建社會 17-19世紀初期 農業經濟時代 19-20世紀末 工業經濟時代 20世紀末 知識經濟時代 財富特徵 土地 機器 知識 工作時間 日出而作 日落而息 朝九晚五 三班制 跨越時間與空間的藩籬 組織型態 封建社會 企業型態 (勞方/資方) 全球化 虛擬化 合作模式 勞力密集 團結力量大 勞力、技術交互應用 虛擬團隊 協同作業 成敗關鍵 經驗/勞力 技術/品質 專業/創新/速度 電子業沒有白天與晚上可以說是day and night`或說7-elevent。同步工程設計與知識協同 或TV會議等。 企業型態：從自由化→國際化→全球化→集團化。 資料來源：陳永隆顧問研究室 (知識價值鏈)

過去的人賺的是機會財，現在人賺的是技術財，未來的人賺的是智慧財。 競爭力源泉的轉移（SHIFT） 第一波 農業社會 第二波 工業社會 第三波 知識社會 　體力 　體力 　　　競爭力的源泉 　體力 （Muscle power） 　財力 　財力 應變的根本之道是： 學習 過去的人賺的是機會財，現在人賺的是技術財，未來的人賺的是智慧財。 知識經濟乃是一種強調知識的創造、傳播與運用之經濟；換言之，知識經濟的真正意涵在鼓勵知識的創造，將這些知識有效地散播出去，並讓這些知識能廣泛地被運用於經濟發展的整套體制。 （Wealth） 　財力 　知力 　知力 　知力 （Intelligence）

產業的革命的演進 網際網路革命 知識革命 個人電腦革命 資訊革命 工業革命 工業革命:美國福特汽車(黑色塗裝)大量生產(標準化生產) ；蘋果電腦(工業電腦→個人電腦) 微軟(window98導入)；網際網路(Netscape) ；web2.0知識革命。

美國經濟的演進 Role of knowledge Value creation Margin wisdom(智慧) solution(解決方案) service(服務) Role of knowledge specialty products(特別的產品) Value creation Specialty product: special for you/only for you之客製化產品與服務 Differentiated Commodities(差異化商品) Commodities(商品) 20S 40S 60S 80S 2000S Margin

知識經濟的定義 「經濟合作開發組織」(OECD)認為以知識為基礎的經濟(Knowledge-based economy)即將改變全球經濟發展型態，知識已成為生產力提昇與經濟成長的主要驅動力。 (1996) 世界銀行也指出「經濟不僅建立在實質資本及技能累積上，還建立在資訊、學習和知識吸收改造上」。(1998) 知識經濟乃是一種強調知識的創造、傳播與運用之經濟；換言之，知識經濟的真正意涵在鼓勵知識的創造，將這些知識有效地散播出去，並讓這些知識能廣泛地被運用於經濟發展的整套體制。 知識經濟的重點不是知識，而是轉知識為利潤，所以「使用」科技知識比「擁有」科技知識更重要。張忠謀（2002） 知識經濟時代最重要的兩件事就是知識管理與創新。

Web 2.0的知識管理 眾智成城的web 2.0、聚砂成塔的長尾效應 1.資訊超載（Information Overload) ‧太多不相關的資訊 ‧太多相關的資訊 工作效益下降 2.數位落差（Digital Divide） ‧知道更多，但有更多不知道 ‧數位加速落差 發展機會變少 3.資訊素養（ Information Literacy） ‧有能力認知必要的資訊、有能力與有效的儲存、評　　估、使用必要的資訊 眾智成城的web 2.0、聚砂成塔的長尾效應

下一個社會 ─ 知識社會 主要資源：知識 主要勞動力：知識工作者 知識社會三項特質 沒有疆界，因為知識的傳播甚至比資金流通還容易。 力爭上游。每個人都有機會都能靠唾手可得的正式教育力爭上游。 成功和失敗的可能性相同，任何人都可以取得「生產工具」，也就是取得就業所需的知識，但不是每個人都能贏得勝利。

※管理是將知識轉換為具體化行動的責任之體現。 所謂「管理」？ ※管理是將知識轉換為具體化行動的責任之體現。 責任 知識 行動 具體化 觀念→態度→行為→成果。 職能的結構：知識技能/動機/行為/成果再加上持續。 ◎行動是最好的思考

知識的產生 資料→資訊→知識→智慧 資料管理→資訊管理→知識管理→智財管理 可預見的未來：智慧資本、價值管理 處理 審核 行動 資料 資訊 分析 分類 驗證 資料管理：過去知識；知識管理：未來的知識是指知識的創造。 資料管理→資訊管理→知識管理→智財管理 可預見的未來：智慧資本、價值管理

資料、資訊、知識和智慧的層次關係 智慧 透過行動、應用來創造價值。 實行 知識 開創價值的直接材料。 系統化 資訊 有目的整理、傳達意圖。 定性或定量顯示事實。 分析 資料

知識的定義【來自人們的思想與經驗】 知識是什麼： 知識是一種流動性的綜合體，其中包括結構化的經驗、價值以及經過文字化的資訊，此外也包含專家獨特的見解，為新經驗的評估、整合與資訊等提供架構。知識起源於智者的思想。 在組織中，知識不僅存在於文件與儲存系統中，也蘊藏在日常例行工作、過程、執行、與規範當中。 知識是對某一科目或領域上的理論或實作的瞭解，亦即知識是目前所有已知的總稱，它是一種力量。 顯性知識與隱性知識。

知識的定義（專家的定義） Applehans,et al. -知識是將資料與資訊化為行動的能力 Davenpport: -知識的價值在於其所引領的行動 Purser&Pasmore -用於制訂決策的事實、模式、架構、意見、與直覺的集合體

(Subjective and Unique) (Replicable and Reusable) 知識的主要特色 心智模式→隱性的，很難定 義與模仿 知識是隱性的(Tacit) 知識是行動導向的 (Action-oriented) 直接指導行動，有行動的 知識才有價值 知識是動態的(Dynamic) 知識隨著人類心智模式不斷 地學習並隨時修正 知識是主觀獨特的 (Subjective and Unique) 同樣的現象，每個人的詮釋 及瞭解都不會完全一樣 西方哲學家說：「假如你有一個蘋果我我有一個蘋果互相交換，各得一個蘋果； 假如我有一個思想你有一個思想互相交換各得兩個思想」。 除上列之外知識還有三個特性：知識就是力量、知識是不完全競爭（知識的品質具差異性→不是產品無差異性的不完全競爭） 知識有無限延展性（透過學習不斷的延伸）。 知識可以複製再利用 (Replicable and Reusable) 好的知識可以經由複製移轉 到其他的場所再利用 知識不會磨損(Irreducible) 知識運用及分享的人再多， 其價值亦不會因此而減損

內隱知識與外顯知識 內隱知識 外顯知識 主觀的/個人的知識 客觀的/組織的知識 經驗的知識(身體) 理性的知識(精神) 同步的知識 連續的知識 類比知識(實務) 數位知識(理論) 現在此時此刻的知識 過去的知識 強調將人與人聯結在一起的資訊網路 著重資料庫系統，使知識可重複使用及聯結 鼓勵員工、雇用學習能力強者 科學方式訓練員工 內隱：經驗、體驗、感覺、嗜好、創意、靈感、人脈、技術（藝）、技能。 外顯：技術資料、方法論與工具、手冊/標準書、技術圖面等。

什麼是知識管理？ + + + 目標 內容 工具/方法 方向 智慧資本 知識蓄積 知識 資訊 資料 組織架構 作業流程 願景與策略 資訊科技 I S 智慧資本 C E I S 知識蓄積 內容 I S C E C E 知識 資訊 資料 I S C E 組織架構 作業流程 資訊科技 + 願景與策略 + 工具/方法 野中郁次郎：組織的知識創造，即運用組織構成全員所創造出來的知識，將產品與服務及業務系統具現化。 APQC：有系統地去發現知識、瞭解知識、分享知識與使用知識，以創造價值的方法，讓資訊與知識能在適當的時間流向適當的人，使這些人可以工作得更有效率與效能。 陳永隆：將知識經由創造、分類、儲存、分享、更新，並為企業或個人產生實質價值的流程(Process) 與策略 (Strategy)。　 Thomas，Ｈ．Davenport：蒐集資訊，加以選別、系統化、抽出並文件化的組織性的過程。將組織問題解決與持續性學習、策略計劃、意思決策等之知識的獲得、蓄積、使用予以彙集在一起。 知識是將資料與資訊化為行動的能力。 方向 + 知識管理：有系統的創造、分類、儲存、分享、運用、更新知識，以創造價值的方法。 企業價值創造

KM=(P+K)S 知識管理的架構 Strategy& Shared vision: 策略與願景 Technology(+):科技 協助知識管理的建構 Share:分享加值，螺旋成長 KM=(P+K)S People:知識載運者 文件管理：過去知識；知識管理：創造未來知識 Knowledge:知識 資料.資訊.知識.智慧 Process:知識加工 與加值的過程

KM已經是趨勢 根據美國顧問公司IDC的調查，目前美國500人以上的企業中有一半公司計劃實施知識管理，而前500 大企業大都已展開知識管理方案。在市場預測方面，Ovum顧問公司估計2004年全球知識管理市場規模將達123億美元，比1999年成長 4 倍。 台灣產業KM普及率日益攀升 　　 調查發現，製造業KM普及率約25.1%（共193家）。其中，大企業（員工數201人以上）導入比率最高(47.2%)；未導入KM以小企業（員工數30至70人）比率為高(47.7%)。大企業較中、小企業重視KM的主因是大型企業員工眾多、分工細密，再加上工作地點較分散，彼此的溝通費力，經驗也不易傳承，各地公司往往耗費精力在解決分公司或部門曾經解決過的問題，無形中增加不少公司的營運成本，因而較中小企業有更高的KM需求。 在導入KM與正計劃導入KM的企業中，成立11年以上的企業分別占76.7%與84.8%，顯示成立較久的企業，因為本身累積的企業知識較多，且普遍面臨人才退休或企業轉型等壓力，因而有較大的KM需求。

全球最卓越知識企業的競爭優勢 2003年，Top 20 MAKE (全球最卓越知識企業)贏家在NYSE/NASDAQ的總投資報酬率TRS (Total Return to Investors，統計自1992-2002)為19.6%，是Fortune 500 大企業平均值的2.2倍。 Top 20 MAKE贏家在資本報酬率ROCE (Return on Capital Employed)的平均值為 30.4，而 Financial Times 500 大企業的平均值為 18.5，約為1.64倍。 Top 20 MAKE贏家在 2002的資產報酬率(Return on Assets)為4.5%，超過Fortune 500大企業平均值的四倍多。 (2003 Global Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) Study.)

TOYOTA 中衛生產體系，透過系統迅速以知識分享與經驗複製的方式增長到97家 KM導入對企業帶來效益 IBM每年節省的企業支出更高達四億美元 BUCKMAN 員工銷售達成率增加（從1979年的16%提升到65%） 降低 營運成本 HP建置全球一致的資料庫與內容管理 提高 營運績效 保存 企業know-how KM 導入 快速 專案複製 加速 流程改善 TOYOTA 中衛生產體系，透過系統迅速以知識分享與經驗複製的方式增長到97家 TOYOTA提昇員工生產力124%

知識管理的目的 產生 知識 員工 員工資本 成長 無形資產 儲存 促成 創造 組織 結構資本 創新 跨組織 關係資本 生產力 有形資產 知識管理投資 儲存客體 智慧資本 核心競爭能力 企業價值

知識創造的 SECI Process 內隱知識 外顯知識 內隱知識 外顯知識 內隱知識 外顯知識 社會化(Socialization) 1.由公司外部獲得隱性知識 2.由公司內部獲得隱性知識 3.隱性知識的累積 4.隱性知識的傳授、轉移 　外化(Externalization) 5.自己內部的隱性知識表出化 6.將隱性知識轉換、翻譯成形 式知(外顯知識) I I I I I G I I I 內隱知識 外顯知識 　　內化(Internalization) 10.透過行動實踐以體會形式知 11.透過模擬與實驗體會形式知 　結合 (Combination) 7.新的形式知的獲得與統合 8.形式知的傳達、普及 9.形式知的編輯 O G 社會化：內隱→內隱；即將內隱知識，例如經驗、價值、行為模式，經由內隱學習(Implicit Learning)與「同化」的過程 ，由某一族群移轉至另一族群（個人、團體或組織）而產生知識轉移的過程。 外化：內隱→外顯；外化(Externalization)，是指將內隱知識例如經驗、技能、心智模式等外化 ，轉換為可定義、訴諸文字的外顯知識(Explicit Knowledge)之過程。 組合化：外顯→外顯；組合化(Combination)，是指由現有不同的外顯知識，經由分析、分類、分享及重組等而產生新的外顯知識之過程。 內化：外顯→內隱；內化(Internalization)，是指將外顯知識轉換為內隱知識的過程。 G G G I G 內隱知識 外顯知識 來源：野中郁次郎（知識創造企業）

Inter-、Intra-、Extra- 知識管理的核心 知識種類 檔案、技能、思考 知識週期 知識專家 創造、分類、儲存、分享、更新、價值 創新的源頭 Inter-、Intra-、Extra- 知識社群 協同合作 知識行銷 價值評估 知識文件、知識專家、知識社群 資訊科技、資源整合、虛擬團隊、協同合作 來源：陳永隆顧問研究室

e-Learning / e-Training 知識管理導入流程 導入評估 平衡計分卡 擬定知識發展目標與策略 智慧資本衡量 成立推動組織與分工 分析企業核心知識 流程管理 規劃及應用導入手法 專案管理 傳承機制 數位學習 知識地圖 專家黃頁 社群經營 e-Learning / e-Training 整合資訊系統,建置KM平台 KM Portal 制度及機制建立及維護 績效衡量與改善措施

知識管理應用手法 項目 說明 工作內容 功能/效益 知識地圖 Knowledge-Map 透過知識盤點，將企業知識分佈狀況加以分析及呈現，並做成知識地圖，一方面掌握企業知識存量的狀況，釐清企業知識需求，進而實行重點式的知識管理，同時，協助員工按圖索驥，快速找到所需知識。 知識文件盤點 知識流程分析 知識分類 知識文件重要度評價 知識價值分析 知識文件屬性分析 文件管理辦法建立 掌握企業知識存量狀況 提供企業儲存及搜尋知識的目錄 提供專家黃頁或入口網站建立之參考 專家黃頁 Yellow Page 專家黃頁即針對組織運作所需，依據結構化的專長調查與管理之方式，建立人才資料庫，並藉由資料連結、專長查詢及互動機制，提供在各類問題之諮詢管道，促進經驗交流與知識分享，亦有助於管理隱藏的核心專長。 個人專長調查分析 知識專長分類 專業人員等級定義 專家庫的規劃 專家審查機制建立 專家查詢機制建立 架構企業專家網絡 企業專家諮詢與查詢機制建立 第一時間找到「對」的人 內隱知識外顯化 提供問題解決之管道

知識管理應用手法 ‧除此之外包括eKM-portal、e-Training、IC-rating、S-JOT等之應用。 項目 說明 工作內容 功能/效益 知識社群 Community 知識社群是集合一群志同道合的知識工作者，透過正式和非正式的互動管道進行協同合作，同時分享或創造知識，藉以達成組織賦予的特定目的。 社群經營計畫 社群職掌建立 社群運作管理辦法 社群獎勵機制建立 虛擬社群規劃 內隱知識擷取 創新知識的研究與激發 知識分享與互動學習 內部講師之培養 數位學習 e-Learning 企業核心能力訓練無法求助於外部，需借重內部員工挑起大任，為避免對內部講師造成過重負擔，影響其日常工作，同時為解決跨越時間與空間的學習障礙，數位學習便是提供組織知識便利學習的絕佳解決方案。 訓練數位化需求分析 數位學習導入規劃 數位工具與系統規劃 講師培訓 數位教材開發與製作 數位學習成效管理 降低企業訓練成本 跨越時間與空間的學習障礙 確保教學內容品質之一致性 可在短期內進行大量的教學活動 ‧除此之外包括eKM-portal、e-Training、IC-rating、S-JOT等之應用。

二、知識管理導入個案

1、公司簡介 2、知識管理推動背景 3、知識管理策略與遠景 4、知識管理推動步驟與成果 5、知識管理延伸_智慧資本 6、經驗分享 大 綱 1、公司簡介 2、知識管理推動背景 3、知識管理策略與遠景 4、知識管理推動步驟與成果 5、知識管理延伸_智慧資本 6、經驗分享

員工面臨的問題點-內部

公司面臨的問題點-外部 創新 團隊 速度 消費者需求 不斷改變  產品＆服務  作業流程 決勝關鍵 競爭者腳步 不斷跟進 新車型不斷導入與引進 車型改款週期逐漸縮短  回應市場需求  應付同業挑戰 團隊 競爭者腳步 不斷跟進 國內各車廠相繼投入研發工作  運用知識  培育人才  複製成功經驗 速度 產業環境 變化快速 加入WTO後國內市場國際化 大陸市場的崛起

KM是解決公司問題最佳方法 Problem Strategy Solution 知識管理 經驗無法傳承 建立有價值的知識 文件 缺乏快速學習及 創新 分享公司Know-how 及經驗

透過知識管理活動，塑造分享文化與轉換為學習型組織 學習與成長構面─建構學習型組織 The Revenue Growth Strategy The Productivity Strategy Financial Perspective Customer Perspective Learning and Growth Perspective Internal Process Perspective “Improve stability by broadening the sources of revenue from current customers.” “Improve operating efficiency by shifting customers to more cost-effective channels of distribution.” Improve Operating Profitability Broaden Revenue Mix Increase Customer Confidence in our Product Performance Increase Customer Satisfaction Through Superior Post-sale Service Understand Customer Segments Cross-sell the Product Line Shift to Appropriate Channel Provide Rapid Response Develop New Products Minimise Problems Develop Strategic Skills Align Personal Goals Creation Value Increase Employee Productivity Access to Strategic Information 平衡計分卡 財務構面 顧客構面 流程構面 學習與成長構面 透過知識管理系統的有效運作以創造、儲存與運用知識，提升組織績效，經由不斷的學改善與學習，建構組織長期的核心能力與競爭優勢。也就是運轉PDCAB管理循環。（持續改善與持續學習）。 知識管理 透過知識管理活動，塑造分享文化與轉換為學習型組織

推動知識管理的目的 ◎推動知識管理的目的 知 識 螺 旋 企業 知識定義 企業知識 知識管理推動環境 S E I C 達成企業願景與策略目標 資訊 知識 資料 資料 企業知識 知識 智慧 智慧 資訊 知識管理推動環境 社會化 外化 S E 知 識 螺 旋 I C 知識就是將片段的資料/資訊予以系統化，如同彼得杜拉克所言： 「知識要有目的/有系統/有組織的學習，知識才能成為力量」 杜拉克： 「組織的目的，在於促使平凡的人，得以做出不平凡的事」 內化 結合 創造 分類 儲存 分享 更新 價值 達成企業願景與策略目標

三階段佈局規劃 Phase-3 知識價值鏈結 以知識整合應用、知識加值創新與知識價值鏈結三階段為佈局，結合裕隆日產的知識管理策略與目標，展開Phase-1~Phase-3的知識管理行動方案。 Phase-2 知識加值創新 Phase-1 知識整合應用

策略與行動方案 建構學習型組織 Purpose Target T字型(廣度&深度)發展策略 Strategy 三階段發展計畫 自主學習 ＋ 主動分享 ＋ 積極創新 T字型(廣度&深度)發展策略 Strategy 有願景沒有行動是作夢，有行動沒有願景是瞎忙。故要達成願景與目標必須依一定的方法論來展開。 確立知識管理的目的（Purpose）→訂定明確的目標（target或milestone），達成目的的方法與approach（strategy） 最後如何做的具體的行動計劃（方案即action plan）。 廣度發展策略 整合應用→加值創新→價值鏈結 深度發展策略 公司→部門→個人 三階段發展計畫 (Phase1 →Phase2 →Phase3) Action Plan

KM推動的步驟 步驟規劃 成立專 責單位 進行知 識盤點 建構知 識地圖 展開廣度 &深度發 展策略 執行KM 推廣計畫

步驟一 (成立專責單位) ……… 1 於事企部成立知識管理專責單位 2 在各部門內選出2位幹事 專案主任委員 事業企劃部 專案副主任委員 總經理 事業企劃部 專案副主任委員 事業企劃部協理 公關科 外部顧問 經營管理科 組織‧知識開發科 法務稽核科 專案經理人 事業企劃部經理 專案事務局 組織‧知識開發科 2位幹事 2位幹事 2位幹事 行 銷 部 INFINITI 事業部 海 業 室 ………

步驟二 (進行知識盤點) 資料蒐集 問卷調查 統計分析與驗證 知識庫架構 界定專業知識領域 ●企業職能 ●產業特殊 知識社群需求 知識地圖 發展盤點問卷 (設計題目) 界定知識來源管道 ●內部/外部 ●隱性/顯性 知識專家黃頁 核心經驗傳承 ●競爭優勢 ●可能流失

步驟三 (建構知識地圖) 知識庫 裕隆日產知識管理平台 知識社群 搜尋 工作疑惑 尋找協助 分享 專家黃頁 諮詢

步驟四 (T字型發展策略) 深 度 發展策略 廣度發展策略 個 人 主 導 部 門 主 導 公 司 主 導 Phase 1 知識整合應用 知識價值鏈 知識部落格 智慧資本 技術輸出 深 度 發展策略 部 門 主 導 部門KM活動推廣 創新活動 智財管理 企業形象提昇 公 司 主 導 KM平台建構 教育訓練 知識應用發表會 知識行銷 管理的最高境界：走向不用管理的管理（自主管理） 前飛利浦總裁羅益強說：「管理就是把自己廢掉」 堯舜治理天下時：「日出而作，日入而息，耕田而種，鑿井而飲，帝力於我何有哉」？ 。 Phase 1 知識整合應用 Phase 2 知識加值創新 Phase 3 知識價值鏈結 廣度發展策略

步驟五 (執行KM推廣計畫) 裕隆日產知識管理平台 知識庫 知識社群 專家黃頁 電子報 外部行銷 發行 網路芳鄰文 件轉移計劃 版主教育訓練 活 動 展 開 活 動 展 開 活 動 展 開 電子報 發行 網路芳鄰文 件轉移計劃 版主教育訓練 隱性經驗傳承 外部行銷 重要專案文件保存計劃 社群激勵活動 重要經驗數位教材建立 知識應用 發表會 創新提案活動 專家駐站 (與知識社群結合)

KM平台建構 目的： 1.透過單一介面整合各部門資訊，分享給其他同仁 2.提供同仁專業諮詢及問題回應的管道 企業智庫區：3,504件 部門文件區：15,479件 社群數：28個 討論主題：1,567個 總瀏覽次數：35,187個 知識專家：99位

KM平台畫面

教育訓練 舉辦場次：8場 特色： 參加人次：251人次 目的： 推廣KM基本概念，以利活動的推動與落實 會後 產出 數位教材 學 員 心 得 會議名稱 數位教材 學 員 心 得 分 享 會 議 回 顧 檢 討 會後 產出 作業流程標準化 人數

知識行銷活動 知識行銷活動 目的： 1.強化同仁對KM的認知 2.提昇對平台的使用率 3.塑造公司內部的分享文化 文件上傳 競賽 發行頻率：1次/月 已發行期數：28期 總發言人數：82%↑ 平均閱讀率：近4成 每日發表/回饋文章：113%↑ 上傳件數：10,443件 報導次數：8次 文件上傳 競賽 KM E-News 電子報發行 社群激勵 活動 裕隆月刊 投稿 知識行銷活動

企業形象提昇計畫 目的： 擴大對外行銷，提昇公司知名度及強化品牌形象

部門KM活動推廣 推廣流程： 活動競賽方式：線上投票 投票人數：285人 活動主軸：14個 目的： 發展各部門最適的KM活動，使KM能真正和工作結合 推廣流程： 活動競賽方式：線上投票 投票人數：285人 活動主軸：14個

從知識管理走向智慧資本管理 ICM = KM + IM + IPM(TIPS) 智慧資本管理 企業價值 智慧財產權管理(IP Management) (智慧資本最大運用價值) 智慧資本管理 創新管理(Innovation Management) (智慧資本價值精華萃取) 知識管理(Knowledge Management) (智慧資本價值整合蓄積) 2000年 2002年 2005年 時間 2003年10月 裕隆汽車時期 裕隆日產時期

知識管理推動目的之一就是讓企業智慧資本極大化 從MAKE評比來看KM發展趨勢 2002年 2003年 2004年 創造公司的知識文化 創造公司以知識為導向的文化 建立知識導向的企業文化 培養出知識領導者 透過資深的管理領導者培養出知識工作者 透過管理階層的領導培養知識工作者 能產出以知識為基礎之產品/服務/解決方案 能產出以知識為基礎之產品/解決方案 開發以知識為核心的產品、服務與解決方案 企業智慧資本價值最大化 讓企業智慧資本極大化 創造協同知識分享的環境 創造知識分享的環境 建立學習型組織 聚焦於顧客的知識 因顧客的知識而產生價值 依據顧客知識創造價值 將知識轉化為股東的價值 將企業知識轉化為股東的價值 將企業知識轉變為公司財產 ’05及’06年評比項目與’04年類似 知識管理推動目的之一就是讓企業智慧資本極大化

企業價值的變化 無形資產重要性逐年提昇 Microsoft市場價值 (2,700) (1,030) 標準普爾(S&P)500掛牌公司 市場價值與帳面價值 6 市場價值與帳面價值比 億美元 (2,700) 5 3,000 4 2,000 +1242億 3 2,219 (1,030) 2 1,000 1 977 +428億 481 53 時間 1995年 2005年 1985年 1999年 ■無形資產 ■有形資產 資料來源：微軟網站 資料來源：The HR Scoreboard

智慧資本四大組成架構：人力資本、顧客資本、創新資本、流程資本 智慧資本架構 市場價值 財務資本 智慧資本 人力資本 結構資本 顧客資本 組織資本 創新資本 流程資本 智慧資本四大組成架構：人力資本、顧客資本、創新資本、流程資本

創新活動 ATP前瞻技術 i BOX創意提案 VA / VE價值工程 創新風雲賞 創新管理 V-Up / V-Fast 提案獎勵計畫

智慧財產管理的必要性 KM + IM = ICM 知識管理 創新管理 智慧資本管理 KM + IM + IPM = ICM

智慧財產管理的必要性 價值 轉換 智慧財產權 KM成果 (權利化) IM成果 企業智庫：顯性核心知識的保存 知識社群：SECI促進組織知識 專家黃頁：隱性核心知識的蓄積 智慧財產權 (權利化) IM成果 創新意見的蒐集及彙整 創意的評估與實踐 流程及產品的改善與創新

智慧財產權? 名詞 智慧財產權是人類腦力創作的 結晶，而受法律保障的利益 智慧財產權(智財權)、知識產權 專 利權 著 作權 營業 祕密 商標權 名詞 智慧財產權(智財權)、知識產權 Intellectual Property Rights(IPR) 智慧財產權是人類腦力創作的 結晶，而受法律保障的利益 無體財產權 法律明文保障之權利 為何要認識智慧財產權？ 國際普遍承認的遊戲規則 企業競爭策略工具之一 賺錢工具之一 有民刑事責任 我們今天的主題既然是智慧財產權，當然不可避免應先瞭解一下究竟什麼是智慧財產權?也許諸位已知道並耳熟能詳，也許未曾接觸，不論如何，我們先給它一個解釋，顧名思義 ，它是經由人的腦力、智慧產生創作， 智權 管理範圍 商標權 營業秘密 專利權 著作權 積體電路

TIPS系統機能展開 智慧財產權取得 智慧財產權運用 智慧財產權保護與維持 經營策略： 產品 市場 營運模式 R&D管理： 創意激發管理 新進人員聲明 實驗記錄 研發成果管理 研究人員獎勵 機密管理 門禁管制 確保權利： 智權審核 專利申請與維護 記錄(證據)保存 員工契約與管理 網路安全與機密管理 智權稽核(IP Audit) 智權訴訟 權利最大化： 內部使用 智財權利主張智財權契約 技術鑑價 授權談判 技術授權/移轉 內部取得： 研發規劃 專利侵害分析 專利地圖與佈局 迴避設計 外部取得： 專利檢索(技術尋找)/評價、授權談判、智權契約

經驗分享(一) ◎裕隆日產推動KM的經驗分享 1.高階主管行動支持 　1.高階主管行動支持 推動知識管理除了要高階主管的Full Support 外，還必須要用行動帶頭一起落實知識管理活動，如此才能受到各級主管與同仁的重視。 　2.結合公司願景 推動知識管理最怕落入「為了KM而KM」的迷失，所以知識管理的各項活動必須要與公司願景結合，訂出合理的行動方案與KPI，才能對公司產生正面的幫助。 知識管理的困難:1.內隱性/員工沒想到分享動機/投資效益無法衡量/知識複雜生命週期短/IT難支援/儲存的忽視

經驗分享(二) ◎裕隆日產推動KM的經驗分享 3.聆聽來自顧客的聲音 　3.聆聽來自顧客的聲音 知識管理的顧客有兩個族群，一是公司經營階層，一是活動推廣對象。在規劃時必須確實掌握兩者的需求，並從中取得平衡。 　4.績效指標不是最終目的 為了要能夠檢視知識管理的推動成效，多數企業都會訂定量化指標來衡量KM的效益，但KM的績效多數反應在無形效益上，太多的績效導向，會影響KM的發展方向。

經驗分享(三) ◎裕隆日產推動KM的經驗分享 5.系統的便利性左右使用者意願 　5.系統的便利性左右使用者意願 雖然知識管理成功與否的關鍵並非在於IT，但是一個沒有user friendly介面的KM系統是無法獲得使用者的青睞的。 　6.知識管理也需要行銷 透過行銷除了可以讓同仁認識知識管理的各項活動並提昇參與度外，透過行銷活動也可以提昇同仁的熱情與執行單位的成就感。

The End 謝謝指教