第3章 企业信息化的方针和战略规划

企业信息化过程 企业战略 信息化战略 业务流程改进 信息系统实施规划 信息系统审计 系统选型 系统实施 信息工程监理

（1）信息化战略 信息化战略是企业经营战略的有机组成部分，和财务战略、人力资源战略、运作战略等一样，是公司的职能战略。它是关于企业信息化的目标及其实现的总体谋划。 信息系统战略有以下部分组成： 使命（Mission）：阐述企业信息系统存在的理由、目的以及在企业中的作 用； 远景目标（Vision）：信息系统的发展方向和结果； 中长期目标（Medium to Long-term Objectives）： 远景目标具体 化， 企业未来２—3年信息系统发展的具体目标； 战略要点（Strategic Point）：实现上述中长期目标的途径和路线， 主要围绕信息系统内涵的 四个方面展开： 即应用（Application）、信息（Data）、技术 （Technology）和组织 （Organization）。

（２）信息系统实施规划 信息系统实施计划（IS Action Plan）是落实信息化战略而制定的中长期的详细行动计划，它包括： 信息系统项目的进程： 未来2-3年信息化项目的投资进程及项目之间的逻辑关系。 项目描述和投资分析： 每个项目的具体描述和ROI分析。 核心能力的发展计划： 为实现上述信息化进程，企业应相应具备的核心能力同时也会涉及公司的IS资源策略（如外包策略、自主开发等）。

3.1 企业信息化方针: 以信息化带动工业化； 以企业为主体，以市场为导向; “统筹规划、分步实施、循序渐进、逐步升级”的策略。 坚持“先进适用，讲求实效”原则。

3.2 企业信息化战略规划 企业信息化建设的远景、使命、目标和战略。信息化建设的未来架构 。 是以企业发展战略规划为依据而制订的企业信息化建设的长远和近期兼顾的总体计划。 美国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的联合调查： 年收入在10亿美元的大公司、95％进行了信息化战略规划； 年收入在1—9.99亿美元的中型公司、91.3％进行了信息化战略规划； 年收入小于1亿美元的小公司、76.1％进行了信息化战略规划；

企业信息化成长的烦恼 客观困境：看不见的黑洞 —系统繁多 —信息孤岛 —维护费用高 —收益低 —风险高 ……

主观困境：谁在反对信息化？ ——怀疑论者 ——谨慎论者 ——时机论者 ——利益论者 ……

信息化发展过程中的缺失 1、谁应该为IS黑洞负责？ 跨部门业务 成本的提高 面向部门的 信息化模式 面向接口的 高成本维护 “孤岛”信息 部门级业务功 能的改进需求 跨部门业务 成本的提高 面向部门的 信息化模式 面向接口的 高成本维护 “孤岛”信息 的产生 接口需求的 大量出现

从信息系统计划到信息系统战略规划 大型计算机时代 微型计算机时代 网络时代 主导技术 大、小型机 微型机 客户/服务器和互联网 计算模式 （50年代—70年代） 微型计算机时代 （70年代—80年代） 网络时代 （90年代—现在） 主导技术 大、小型机 微型机 客户/服务器和互联网 计算模式 “集中的智能” “分散的智能” “分布的智能” 信息技术 主要角色 使现存过程自动化 提高个人/群体的效应 创造价值 典型用户 信息技术专家 熟悉分析技术的商业 分析人员 所有人 使用地点 计算机室 办公桌上 所有地方 计划模式 信息系统计划 信息系统总体规划 信息系统战略规划

总的来说，信息化战略规划是指，以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构。该架构主要涵盖企业业务架构、企业信息架构、企业应用架构、企业网络基础设施架构、企业信息安全架构、企业信息组织架构等，为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。

3.2.2企业信息化战略规划的作用 识别信息化关键需求，制订“以我为主”的信息化目标和长远计划； 设计信息化体系架构，实现全局性的优化整合； 形成信息化的治理结构，为具体系统的建设提供管理规范和标准； 在组织内达成信息化建设共识，创造变革的有利环境。

二八法则 “二八法则”的意思是说，80%的结果是由20%的可能原因产生的。 世界上80％的财富，集中在20％的人手里。 企业80%的收入来自于20%的客户。 80%的利润来自于20%的产品，诸如此类。 信息化战略规划花费20％的投资将贡献80％的信息化成功率。 可见，信息化战略规划的重要性！

3.2.3 企业信息化战略规划的 步骤和内容 (一）内外部环境分析 (二) 制定战略 (三) 设计信息化总体架构 (四) 拟订信息技术标准

3.2.4 企业信息化战略规划的基本模型— 战略一致性模型（Strategic Alignment Model) John Handerson (1994,哈佛商学院)提出的一整套进行信息系统战略规划的思考框架，帮助企业如何检查经营战略与信息架构之间的一致性。 ③ 经营战略 信息系统战略 ② ③ ② 组织与业务流程 信息架构 ①

企业信息化建设三种路径的比较 路径 重要 因素 路径1： 组织与业务流程 信息构架 路径2： IS投资与战略的一致 未考虑 有所考虑 考虑 经营战略 组织与业务流程 信息构架 路径3： 经营战略 信息系统战略 信息架构 IS投资与战略的一致 未考虑 有所考虑 考虑 业务流程与组织的优化 信息构架的集成 信息构架的应变能力

3.2.5 信息化战略规划的方法 自60年代以来，随着信息系统在组织中越来越广泛的运用，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，并且形成了一些比较典型的信息系统战略规划的方法： 企业系统规划法（Business System Planning，BSP） 战略集合转移法（Strategy Set Transformation，SST） 关键成功因素法（CrISical Success Factors，CSF） 应用系统组合法（Application Portfolio Approach，APA） 信息工程法（Information Engineering，IE） 战略栅格法（Strategic Grid，SG） 价值链分析法（Value-chain Analysis，VCA） 战略系统规划法（Strategic System Planning，SSP） ……

企业系统规划法 （Business System Planning， BSP） 企业系统规划法是一种对企业信息系统进行规划和设计的结构化方法，由IBM公司于20世纪70年代提出。这里所说的“企业”也可以是非盈利的单位或部门。 基本思想 ： 信息支持企业运行。通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计管理信息系统。该管理信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构的变动具有适应性。 优点： 企业系统规划法的优点在于利用它能保证管理信息系统独立于企业的组织机构，也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。

战略集合转移法（Strategy Set Transformation，SST） 战略集合转移法提供一种建立起企业信息战略规划与组织战略相关联的方法，将组织战略转化为信息系统战略，它首先识别组织的战略集合，然后转化为信息系统战略，包括信息系统的目标、约束和设计原则等，最后提交整个信息系统的结构。

关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF） 关键成功因素法是通过与高级管理者的交流，了解企业的发展战略及其相关的企业问题，识别企业的关键成功因素，根据这些关键成功因素来决定信息资源分配的优先级别，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。 优点：能直观的引导高级管理者综观整个企业与信息技术之间的关系； 不足：在进行较低一层次的信息需求分析时，效率不是很高。

应用系统组合法 （Application Portfolio Approach，APA）

信息工程法（Information Engineering，IE）

战略栅格法（Strategic Grid，SG） 战略栅格法是一种诊断企业中信息系统作用的工具。该方法利用栅格表，依据现行的应用项目和预计将开发的应用项目的战略影响，确定出4种不同的信息系统战略规划条件，即战略、转换、工厂、辅助；栅格表中每一方格确定了企业中信息系统的位置，通过对当前应用项目和将开发应用项目可能产生的影响分析，以诊断当前状态和调整战略方向的作用。

价值链分析法（Value-chain Analysis，VCA） 价值链分析法认为信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。价值链方法将一个组织视为一系列的输入、转换与输出的活动的集合，而每一个活动都有可能相对于最终服务或产品产生增值行为，为增强企业的竞争地位作出贡献；利用信息技术在价值链中识别并放置“信息增强器”进行增值以提高组织的竞争力。

战略系统规划法（Strategic System Planning，SSP） 战略系统规划法是通过分析企业的主要职能部门来定义企业的功能模型；再结合企业的需求信息，生成数据实体和主题数据库，从而获取企业全局数据结构；最后进行全局数据系统结构的识别，并提交信息系统的实施方案和计划。

3.2.6 在COBIT框架指引下制定与完善信息化战略规划 COBIT，Control Objectives for Information and related Technology 信息与相关技术的控制目标。 定义了34个IT过程的34个高层目标，共318个低层的具体控制目标 。

高层目标 表3－4 IT战略规划的控制目标 高层目标： 应当考虑的因素： 企业的经营战略 明确定义了IT是如何支撑企业目标实现的 目前的技术解决方案和架构的情况 技术发展趋势 可行性研究与实时检查 现有系统的评估 企业在风险控制、市场反应和质量方面所处的地位等等。

具体目标 ： P69-70

企业信息化成熟度模型 作用：帮助企业确定自身信息化程度及目标位置 表３－5 成熟度模型考虑的六大因素 等级 对风险和控制的理解与认识 交流与培训方式 信息处理和实施的惯例 技术与自动控制 内部政策、规定的一致程度 参与的专家的类型 没有认识 1 初步认识 零星的交流 即兴的处理 2 认识 全面的交流 出现可通用的处理方式 一般技术 对某些孤立的问题进行不连续的监督 3 理解 正式的交流与培训 标准化的、以文件记载的处理方式 当前通用的技术 不连续的监督，偶尔使用平衡记分卡 IT专家 4 充分理解 权责分明，处理方式合理，共享最佳处理方式 成熟技术 在某些部门使用平衡记分卡 企业内各领域的专家 5 运用最佳的处理方式 全组织内使用平衡记分卡 企业外的专家以及行业先锋

IT战略规划的成熟度模型 表3－6 IT战略规划的成熟度模型 不存在级 不存在以IT战略规划支持企业目标的意识。 初始级 可重复级 企业IT战略规划已经发展到一定的程度,不同的人遵照相同的步骤进行同样的工作。但对标准步骤没有正式的培训和沟通,责任由个人担负。这将很大程度上取决于个人的能力, 因此错误也极有可能发生。 已定义级 IT战略规划以结构化的决策程序制定，存在政策规定何时以及如何执行IT战略规划。但是规划的执行被离散地分给某些经理个人，并且不存在常规的监督检查程序。 已管理级 高层管理者以结构化的决策程序负责长短期IT战略的制定、更新以及评价，并传达给整个组织的人员。IT战略与企业目标融合。 最优级 IT战略与企业目标高度一致，不断更新的技术不断提高企业的竞争优势，使企业不断增值。

关键成功因素、关键目标指标、关键绩效指标 表３－7　IT战略规划的CSF、KGI与KPI 关键成功因素CSF 关键目标指标KGI 关键绩效指标KPI ·IT规划为企业经营目标提供清晰的计划。 ·IT战略有有效的数据支持，以正式的、透明的程序做出。 ·IT战略中清晰地陈述了风险状况。 ·战略规划的所有假设已经过检验。 ·产出的程序、服务与功能都有明确的定义，同时又可以通过透明的控制程序加以修改。 ·由第三方证实战略的可行性。 ·IT战略规划成为企业的路标。 ·目标一致并且被写入长短期计划的经营战略和IT战略的比例。 ·拥有通用的IT能力的业务部门的比例。 ·管理调查决定责任、业务战略目标以及IT战略目标之间的联系。 ·业务部门使用到的IT战略技术占IT战略计划的比例。 ·企业所有者认可的IT预算占企业预算的比例。 ·合理的未完成的IT项目的比例。 ·IT能力评价的周期 (上次评价至今所隔的时间)。 ·IT战略制定的周期（最近的更新至今所隔的时间）。 ·参与IT战略制定程序人员的满意率。 ·IT战略变更与实施这些变更之间的时滞。 ·IT战略制定参与指标，包括关键参与者的数量，业务人员与IT人员的比例等。 ·战略计划的质量指标，包括是否超过时限，多大程度以结构化决策程序制定以及计划的完整度。 (Source: COBIT Management Guidelines, IT Governance Institute and ISACF, 2000)

评估与完善IT战略规划的框架: (1)首先管理者可以根据IT战略规划成熟度模型确定自身的目前级别和目标级别。 (2)对照成熟度模型的六大要素，找出达到目标级别主要需要提高的因素。 (3)参照IT战略规划的关键成功因素模型，结合企业所处行业和企业自身的具体情况，确定达到目标级别的关键成功因素。 (4)确定达到IT战略规划目标等级的关键目标指标和关键绩效指标。 (5) 通过关键绩效指标进行监控, 衡量组织是否能达到关键目标指标中所设定的与IT战略规划相关的业务活动目标。

小结：信息化战略规划的关键点 信息化战略规划 不是“大而全”，而是“准而精”； 不是“热点组合”，而是“需求点组合”；不是“盲目跟风”，而是“为我所用”； 不是“形成报告”，而是“达成共识”。 一个达成共识的、没有很多创新的规划方案 远远好于 一个有很多创新，但迟迟不能达成共识 也迟迟不能落实贯彻的规划方案。

案例３－１　WWZ船厂信息化规划 (P74-78) 应用了价值链分析法、企业系统规划法。 较好之处：竞争环境描述、五种竞争力分析、价值链分析。 不足之处：企业战略目标不够明确，如产值、利润等未写出；信息化规划也未很紧密地围绕经营战略目标，基本是从业务需要出发。