--如何協助企業持續改善提升獲利能力-- TOC 方法 李榮貴 交通大學工業工程與管理系 Tel: 5731996　E-Mail: rkli@cc.nctu.edu.tw 1

挑戰不正確的觀念 大型且複雜公司的重大改善需要很長時間。我們以數個成功案例說明---假如重大改善能夠利用TOC常識方法，重大改善成果可以在幾個月甚至幾星期內達成 飛機引擎零件生產工廠 家俱生產工廠 不鏽鋼廚房用具生產工廠(港商) 科技公司(新產品設計開發專案與供應鏈管理) 2

飛機引擎零件生產工廠 生產前置時間及在製品改善績效 TOC改善項目啟動 3

飛機引擎零件生產工廠 績效改善之幅度 TOC改善項目啟動 4

家具廠生產工廠 TOC改善項目啟動 5

家具生產工廠 TOC改善項目啟動 6

傳統家具生產工廠 TOC改善項目啟動 7

不鏽鋼廚房用具生產工廠 抑制投料 1 個月 訂單延遲 8 8

高科技公司 LED公司導入TOC 新產品開發專案管理方法 專案時間約可從9個月縮短至4.5-6個月 專案準時完成率約可提高至80%以上(以前沒聽過專案有準時完成的) 科技廠商跟客戶建立TOC 拉式供應鏈管理系統(不以需求預測驅動的操作模式而是以實際使用量驅動的操作模式) 幫助客戶降低2/3庫存，同時使需求變化更穩健 此方法可應用於物料庫存管理，半成品庫存管理，VMI(供應商管理庫存) 9

這些成功案例所得到的成果，說明了TOC的改善可以比其它方法以更快的速度幫公司產生現金(與降低成本) 這些成功案例也點出TOC提供一個實踐的方法可以協助公司快速有效的改善營運系統(Operational System)，同時建立面對未來成長的基礎 10 10

任何複雜系統都是建基於固有的簡單性(Inherent Simplicity)。利用這固有簡單性，就可以在短時間內，達到不可思議的改善 爲什麼TOC可以以如此快的速度改善組織? TOC改善的方法並不是新觀念。 Henry Ford很早就發展出來了(Flow line觀念)，而且整個基本原則也由偉大的工業界實踐夢想家---Taiichi Ohno (Toyota TPS生產系統的創始者)建構起來了。透過深入分析Ohno的工作成果清楚的揭示----只不過是一套簡單易懂的機制就能夠帶來驚人的改善速度。且此套機制是常識，但是不幸，常識並不被常用 任何複雜系統都是建基於固有的簡單性(Inherent Simplicity)。利用這固有簡單性，就可以在短時間內，達到不可思議的改善 11

Henry Ford/TPS—營運管理觀念 改善flow(等同於前置時間)是任何營運系統的首要目標(Improving flow (or equivalently lead time) is a primary objective of operations) 這個首要目標的達成必需要有一個知道何時指導營運系統不要生產的管理機制(預防生產過多)(This primary objective should be translated into a practical mechanism that guides the operations when not produce (prevent overproduction) Ford—空間，TPS—庫存/看板系統 追求局部效率觀念必須揚棄(Local efficiencies must be abolished) 必須要有一個能平衡flow的聚焦改善程序(A focusing process to balance flow must be in place) Ford—觀察，TPS—減少看板數/快速換模 TOC 解決方案是“站在巨人肩膀上” 發展出來的 12

固有簡單性 牛頓: 大自然(現實世界)是非常簡單且和諧 愛因斯坦: Natures (Reality) exceedingly simple and harmonious 愛因斯坦: 任何一位智者都有可能會把事情弄得更大更復雜…但往相反的方向行進是需要些許的天分和大量的勇氣 Any intelligent fool can make things bigger and more complex. It takes a touch of genius, and a lot of courage, to move in the opposite direction 13

哪一個系統比較複雜? 爲什麼? 系統A 系統B 14

任何複雜系統存在著固有的簡單性 每一個現實系統只有少許因素主導整個系統 任何目標導向的系統，其產出(Throughput) 受到少許因素所主導 主導因素 限制或制約 槓桿點 專注點 核心問題 15

如何利用固有簡單性? TOC五個專注步驟 步驟一: 指出系統限制(IDENTIFY the system’s constraint) 步驟二: 決定如何充分利用系統限制(Decide how to EXPLOIT the system’s constraint) 步驟三: 所有的全力配合步驟二所作的決策(SUBORDINATE everything else to the above decision) 步驟四: 打破系統限制(ELEVATE the system’s constraint) 步驟五: 如果系統限制在步驟四被打破，回到步驟一(If in the previous steps a constraint has been broken, GO BACK to step 1) 警告: 不要讓惰性(典範)成為系統限制 16

TOC站在巨人肩膀上與以固有簡單性觀念發展出營運管理解決方案 工廠生產管理: TOC SDBR (Simplify Drum-Buffer-Rope)與緩衝管理 VMI/配銷: TOC Demand-Pull 補貨管理 新產品開發專案管理: TOC 關鍵鏈專案管理方法(CCPM) 市場與行銷(含產品組合): 贏的提案與TOC Solution for Sales 財務評估與績效衡量: TOC 產出會計決策與績效衡量方法(T, I, OE) 17

但是過去成功的改善也驗證如果只是局部改善而未著墨於總體局面的改善，不是改善停止，就是未能善用改善成效打破市場限制，使公司持續獲利成長 Goldratt 博士建議倘若公司願意多著墨於總體局面，建立決定性競爭優勢，就可以使公司持續繁榮(Ever Flourishing)---持續與顯著地增大利益關係人(員工，客戶，股東)的價值。Goldratt博士提出可行願景(Viable Vision)全方位改善觀念 18

1 可行願景 成為一家持續繁榮(Ever Flourishing)的公司，持續與顯著地增大利益關係人(員工，客戶，股東)的價值* *增大價值: 必須有穩定基礎，才能有跳躍性的成長 戰略/目標 實現可行願景(VV) – 毎年業績與利潤皆跳躍性地成長，可使公司持續繁榮 公司要在最短時間內達成可行願景，有效產出(T)必須不斷增長，比營運費用(OE)的增長要快得多 掏盡公司的資源或冒過高的風險，不利於可行願景的達成 並行假設 建立決定性的競爭優勢(decisive competitive edge)，並在相當大的市場中充份利用而不需要掏盡公司的資源或冒真正的風險 戰術 充分假設 要有決定性的競爭優勢，方法是滿足客戶一項重要的需求，而且是競爭對手無法辦到的需求 19

我們知道客戶的重要需求嗎? 系統製造商 /OEM/ODM 分銷商 零售商 零組件 製造商 20

當產品可得性是增大銷售業績的決定性因素，而目前的可得性令人不滿意，提升產品可得性是客戶的重要需求 2:1 庫存週轉次數競爭優勢 當產品可得性是增大銷售業績的決定性因素，而目前的可得性令人不滿意，提升產品可得性是客戶的重要需求 當客戶的現金積壓在庫存上，同時貨品可得性是問題時，改善庫存週轉次數是客戶重要的需求 必要假設 當公司能夠跟客戶建立合作伙伴關係，該關係保證特出的貨品可得性，而不需要高庫存及煩瑣的步驟，而其他情況不變，決定性的競爭優勢就建立起來了 戰略/目標 從以預測驅動的操作模式轉為以實際賣出量驅動的操作模式，庫存週轉次數會顯著的增加(減少缺貨，而同時降低庫存) 並行假設 公司建立能力，能夠成功跟足夠多的客戶實施以實際賣出量驅動的操作模式的雙贏伙伴關係 戰術 建立競爭優勢不是容易的事; 建立充分利用此優勢的能力更是困難，但是同時維持兩者才是真正的挑戰 充分假設 21

建立競爭優勢不是容易的事; 建立充分利用此優勢的能力更是困難，但是同時維持兩者才是真正的挑戰! 如何建立決定性競爭優勢? 生產管理，供應鏈管理，新產品設計開發專案管理 如何充分利用決定性競爭優勢? 推銷競爭優勢提案 如何永續維持? 生產，銷售與財務(產能擴充) 而且不需要掏盡公司的資源或冒真正的風險!　 以“站在巨人肩膀上” 發展出來的TOC應用解決方案可以提供解答 22

建立競爭優勢不是容易的事; 建立充分利用此優勢的能力更是困難，但是同時維持兩者才是真正的挑戰! 但是: 沒有管理團隊的承諾 (commitment)，承諾專注於所同意的解決方案成功機會有多大? 從上至下，跨部門間，沒有清晰的溝通(communication) 與一致性(synchronization)的運作成功機會有多大? 沒有定義正確的執行順序成功機會有多大? 實施可行願景牽涉到: 典範轉移 遠離舒適圈 持續努力達成業績成長 持續努力維持穩健性 TOC 戰略與戰術樹(Strategy and Tactics Tree)可以提供解答 23

消費性產品 S&T 1 可行願景 2:1 2:2 基本增長 進一步增長 3:1 3:2 3:3 3:4 3:5 3:6 建立 充份利用 永續 存貨週轉次數 競爭優勢 2:2 TPS 基本增長 進一步增長 建立 充份利用 永續 建立 充分利用 3:1 調整供應鏈 3:2 推銷存貨週轉次數競爭優勢 3:3 產能控制 3:4 確保高TPS值 3:5 推銷TPS 提案 3:6 進一步提升TPS值 4:11 調整工廠依實際需求生產 4:12 對區域倉庫補貨 4:13 維持正確的存貨水位 4:14 改善flow 5:11:1 決定合適的目標庫存水位 5:11:2 整理已下的生產工單 5:11:3 管理補貨訂單的優先順序 5:13:1 緩衝管理系統 5:13:2 急單跟催 5:13:3 高峰需求的調適 5:14:1 改善機台flow 5:14:2 改善整體flow 24

戰略與戰術樹的構造--以並行假設連結戰略與戰術/以必要與充分假設連結上下階層 變革所需的提案行動(步驟) Necessary Assumptions 必要假設 為什麼需要做此改變? 說明爲什麼此步驟是達成上ㄧ層步驟所需要的 Strategy (What for ?) 戰略/目標 要達成的目標是什麼？ 爲什麼此改變可達成目標？說明戰略與戰術間的因果關係 Parallel Assumptions 並行假設 Tactic (How?) 戰術 如何執行此改變?說明達成目標所要採取的行動 爲什麼沒有下一層會危害此層的達成？說明此層跟其他人所負責達成的事情的連接(爲下一個階層即將展開的工作，提供充分說明) Sufficiency Assumptions 充分假設 25 25

公司，在其工廠倉庫，總是有足夠存貨足以馬上滿足合理的需求 戰略/目標 3:1 調整供應鏈 依據最近 (前一天)的消耗量供貨，所需要生產和配銷的特殊功力，是絕大多數企業辦不到的(能夠可靠及快速地滿足需求，而這些需求主要由極小的批量組成) 必要假設 公司，在其工廠倉庫，總是有足夠存貨足以馬上滿足合理的需求 戰略/目標 當驅動生產的是每天的消耗量而不是批量訂單，*S-DBR及拉動式的配銷管理(輔之以各自的緩衝管理)，可令公司提供極高的可得性，而只需頗低的成品庫存(並曝露不少剩餘產能) * 適用於MTA環境的S-DBR會再做更詳細的說明 並行假設 公司實行MTA (Make to Availability)式的運營模式(實行合適版本的S-DBR及拉動式配銷管理，並在倉庫保持適量庫存) 戰術 要確保重要專案有好的開始，需確保每一部分的第一個扎實行動可以馬上得到實質的效益 充份假設 26

大公司可能需要由數個範版客製化成自己的S&T tree Goldratt已方展出的S&T Tree 範本 接單式生產 (Make To Order) VMI生產 (Make To Availability) 生產消費性產品(Make To Availability) 多專案環境或新產品開發(Multi Projects) 零售業(Retailer) 設備製造業(Equipment) 大公司可能需要由數個範版客製化成自己的S&T tree 27

可行願景15億美元製藥公司 6 個月可行願景執行結果 工廠與供應鏈: 10個廠有7個廠導入SDBR 2個中央發貨倉庫與40個區域發貨倉庫(1000SKUs)導入TOC補貨方法 所有100家外包商生產的產品皆導入TOC補貨方法 所有材料導入TOC補貨方法 缺貨率從40%降到 生產前置時間減半 提升50%生產力 新產品開發: 專案完成率倍增 專案時間縮短30% 專案準交率從20%提升至 89% 銷售: 全球650次 業務會議，610家接受庫存轉數兢爭優勢提案 3家歐洲分銷商進行測試 200 家印度分銷商進行測試 分銷商庫存降低60% 銷售增加 17% 28 28

Q&A 29 29

缺貨對零售業獲利的影響 減少1% 銷售額對淨利的影響 1% Lost Sales = 減少10% 的淨利 現在 未來 數量 價格 改變% 營業額% 營業額% 營業額 營業額 變動成本 有效產出(T) 營運費用(OE) 淨利(NP) 1% Lost Sales = 減少10% 的淨利 30 30

多餘庫存對零售業獲利的影響 降低1% 銷售價格對淨利的影響 降價1% = 減少20% 的淨利 現在 未來 數量 價格 改變% 改變% 營業額 營業額% 營業額% 營業額 營業額 變動成本 有效產出(T) 營運費用(OE) 淨利(NP) 降價1% = 減少20% 的淨利 31 31

邊際利潤率 年銷售金額 存貨金額 存貨周轉次數 淨利（NP） 【邊際利潤率*年銷售額-OE】 ROI （NP/inv.） 現況 20% $6000 $1000 6次 （6000/1000） $300 （0.2*6000-900） 30% （300/1000） 我們的提案 $7000 $500 14次 100% 邊際利潤率 年銷售金額 存貨金額 存貨周轉次數 淨利（NP） 【邊際利潤率*年銷售額-OE】 ROI （NP/inv.） 競爭對手降價10% ~30% $6000 $900 ~6.5次 （6000/900） ~$900 ~100% 邊際利潤率 年銷售金額 存貨金額 存貨周轉次數 淨利（NP） 【邊際利潤率*年銷售額-OE】 ROI （NP/inv.） 競爭對手降價10% ~30% $6000 $900 ~6.5次 （6000/900） ~$900 ~100% 我們降價5% ~25% $7000 $475 ~14.5次 ~$850 ~180% 32 32