第十四章 责 任 会 计 www.themegallery.com

学习目标 简述责任会计的主要内容； 简述建立责任会计制度的基本原则； 分析责任中心的划分标准及其业绩考核指标； 简述内部转移价格的作用及其类型； 简述责任预算的编制程序。

第一节 责任会计概述 一、责任会计的意义 责任会计是现代分权管理模式的产物，其目的是为了加强企业内部管理，提高经济效益。 第一节 责任会计概述 一、责任会计的意义 责任会计是现代分权管理模式的产物，其目的是为了加强企业内部管理，提高经济效益。 实行分权管理，可以将日常管理工作交给下层管理人员处理，从而减轻高层管理人员的工作负担，把工作重点和精力集中于企业的长远规划上；可以使各层次的管理人员能在授权范围内，根据变化的市场环境迅速作出应变的决策，从而避免因层层汇报、延误决策时间可能造成的损失；可以有效地调动各级管理人员的积极性和创造性，提高工作效率和工作质量；可以为下层管理人员提供培训机会，提高业务素质水平。

第一节 责任会计概述 建立责任会计制度，首先应根据企业内部管理的需要，结合企业生产组织、工艺过程的特点，将企业内部各单位划分为若干个责任中心 第一节 责任会计概述 二、责任会计的内容 1．设立责任中心 建立责任会计制度，首先应根据企业内部管理的需要，结合企业生产组织、工艺过程的特点，将企业内部各单位划分为若干个责任中心 2．编制责任预算 责任预算是按照责任中心来落实企业的总体经营目标的，即将企业的总体经营目标层层分解，逐级落实到不同层次、不同种类的责任中心，并以此作为各责任中心开展经营活动、评价工作成果的主要依据和基本标准。 3．进行责任信息记录加工 进行责任信息记录加工，其主体是责任中心，对象是责任中心的可控成本、费用、利润和资金等经济活动的信息，目的是对责任信息进行详细记录，为考核、评价和分析责任中心的业绩提供依据。

第一节 责任会计概述 二、责任会计的内容 4．建立跟踪系统，进行日常控制 对责任预算的执行情况，每个责任中心应建立一套健全的跟踪系统和反馈系统，定期编制“责任报告”或“业绩报告”，使各个责任中心不仅能保持良好完善的记录和报告制度，及时掌握预算的执行情况，而且通过实际数与预算数的对比，找出差异，分析原因，控制和调节各责任中心的经营活动，以保证企业预定目标的实现。 5．开展业绩考评 根据责任信息记录编制的业绩报告，全面分析和评价各个责任中心的工作实绩，并按工作实绩的好坏作相应的奖罚，把责任者的物质利益同任务完成情况的好坏紧密联系起来，最大限度地调动各个责任中心的积极性，做到责、权、利相结合。

第一节 责任会计概述 当企业建立责任会计制度时，企业所发生的每一项经济业务都由特定的责任中心负责。 三、建立责任会计制度的原则 第一节 责任会计概述 三、建立责任会计制度的原则 1．责任主体原则 当企业建立责任会计制度时，企业所发生的每一项经济业务都由特定的责任中心负责。 2．目标一致性原则 在编制和执行责任预算以及对责任业绩进行评价时，应促使企业内部各责任中心协调一致地为实现企业的总体目标而努力工作。 3．可控性原则 责任会计核算以一定的责任中心为主体组织实施，而各责任单位的责任核算内容、控制的对象只能是其可控的经济活动。

第一节 责任会计概述 三、建立责任会计制度的原则 4．激励性原则 实行责任会计制度的目的就是为了最大限度地调动企业职工的积极性和创造性，保证企业整体利益的实现。因此，责任预算的制定、责任业绩的评价考核标准要具有激励作用，制定的标准要合理。如果太高，会挫伤有关责任中心的工作积极性；如果太低，不利于提高企业的经济利益。 5．反馈性原则 为了保证企业总体目标的实现，各责任中心必须对其经营业绩进行有效地控制，及时、准确、可靠地反馈其在生产经营过程中的各种信息，既能使各责任中心及时了解预算的执行情况，不断调整偏离目标的差异，同时又能使上一级责任中心及时了解全部责任范围的情况。

第一节 责任会计概述 三、建立责任会计制度的原则 6．例外管理原则 例外管理原则也称重要性原则，就是在分析评价各责任中心的责任执行情况和编制责任报告时，应重点分析和报告对各责任中心和企业有重大影响的事项或重大的差异。这样，能够集中精力和节省时间解决重大的问题，达到事半功倍的效果。 7．及时性原则 及时性是促使反馈系统实现有效控制的保证。因为反馈系统的作用在很大程度上取决于反馈的及时性，这就要求各责任单位在编制业绩报告以后，应及时将有关信息反馈给责任者，以利其据以迅速调控自己的行为。同时，有利于及时发现并调整在业绩报告中出现的不可控因素，正确考评责任者的工作业绩。

第二节 责 任 中 心 责任中心是指具有一定的管理权限并承担相应的经济责任的企业内部单位。它的基本特征是责、权、利相结合。作为责任中心应具备如下四个条件： 1）有承担经济责任的主体——责任者。 2）有确定经济责任的客观对象——资金运动。 3）有考核经济责任的基本标准——经济绩效。 4）具备承担经济责任的基本条件——职责权限。 不具备以上条件的单位或个人，不能构成责任中心，不能作为责任会计的基本单位。

第二节 责 任 中 心 一、成本中心 1．成本中心的概念 成本中心是指只对成本或费用负责的责任中心。 2．成本中心的适用范围 第二节 责 任 中 心 可控成本应同时满足如下三个条件： 1）责任中心能够通过一定的途径和方式预知将要发生的成本。 2）责任中心能够对发生的成本进行计量。 3）责任中心能够对发生的成本加以调节和控制。 成本中心的责任成本与产品成本区别 1）成本核算的对象不同。产品成本以产品为成本核算对象，而责任成本按责任中心为成本核算对象。 2）成本核算的原则不同。产品成本的核算原则是“谁受益，谁负担”，而责任成本的核算原则是“谁负责，谁负担”。 3）成本核算的内容不同。产品成本的构成内容无论是按变动成本法还是按全部成本法，只要应归属于产品，都须计算在内，既包括可控成本，又包括不可控成本，而责任成本的核算内容只包括可控成本，不可控成本只作为参考指标。 4）成本核算的目的不同。产品成本核算旨在为考核产品成本计划执行情况及计算利润、制定产品价格提供依据，而责任成本旨在评价和考核责任预算的执行情况，作为控制生产耗费和贯彻企业内部经济责任制的重要手段。 一、成本中心 1．成本中心的概念 成本中心是指只对成本或费用负责的责任中心。 2．成本中心的适用范围 成本中心只对成本或费用负责，但并不一定能对其责任区域内的全部成本或费用负责。即成本中心只对可控成本负责。 3．成本中心控制和考核的内容 成本中心的主要责任就是控制和降低其责任成本。

第二节 责 任 中 心 4．成本中心的业绩评价和考核指标 第二节 责 任 中 心 4．成本中心的业绩评价和考核指标 每期期末，成本中心必须编制业绩报告，作为对其业绩评价和考核的依据。其主要考核指标是成本降低额和降低率。计算公式为：

第二节 责 任 中 心 二、利润中心 1．利润中心的概念 利润中心是指既能控制成本，又能控制收入的责任中心。 2．利润中心的类型 第二节 责 任 中 心 二、利润中心 1．利润中心的概念 利润中心是指既能控制成本，又能控制收入的责任中心。 2．利润中心的类型 利润中心分为自然的利润中心和人为的利润中心两大类： 1）自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。 2）人为的利润中心是指在企业内部，按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。

第二节 责 任 中 心 二、利润中心 3．利润中心的责任对象 第二节 责 任 中 心 二、利润中心 3．利润中心的责任对象 利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的，那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本，则排除在利润中心的利润计算之外。

第二节 责 任 中 心 二、利润中心 4．利润中心的业绩评价与考核指标 第二节 责 任 中 心 二、利润中心 4．利润中心的业绩评价与考核指标 利润中心的考核指标主要是利润，但不同的利润中心，其利润指标的表现形式并不相同，一般有如下几种形式： 1）部门边际贡献=部门销售收入总和-部门变动成本总额 2）部门经理边际=部门边际贡献-部门经理可控固定成本 3）部门边际=部门经理边际-部门经理不可控固定成本 4）公司税前利润=各部门边际总和-公司各种管理费用、财务费用等

第二节 责 任 中 心 三、投资中心 1．投资中心的概念 投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对资金及其利用效益负责的责任中心。 第二节 责 任 中 心 三、投资中心 1．投资中心的概念 投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对资金及其利用效益负责的责任中心。 2．投资中心的业绩评价与考核指标 （1）投资报酬率 （2）剩余收益 剩余收益=利润-（经营资产×规定的报酬率）

第三节 内部转移价格 一、内部转移价格的概念 第三节 内部转移价格 一、内部转移价格的概念 内部转移价格又称内部结算价格，是指企业内部有关责任中心之间相互提供中间产品或劳务所采用的一种结算价格。 从企业整体来看，内部转移价格无论怎样变化，企业总利润是不变的，变动的只是利润或内部利润在各责任中心之间的分配情况。

第三节 内部转移价格 二、内部转移价格的作用 1．有助于合理确定各责任中心的经济责任 2．有助于客观、公正地评价和考核各责任中心的经营业绩 第三节 内部转移价格 二、内部转移价格的作用 1．有助于合理确定各责任中心的经济责任 2．有助于客观、公正地评价和考核各责任中心的经营业绩 3．有利于发挥企业各责任中心工作的积极性 4．为制定正确的经营决策提供依据

第三节 内部转移价格 三、内部转移价格的类型 1．标准（定额）成本 2．标准成本加成 3．市场价格 4．协商价格 5．双重价格 第三节 内部转移价格 标准成本加成它是指根据提供产品或劳务的标准成本，加上以一定合理的成本利润率计算的利润作为内部转移价格的方法，这种方法适用于提供产品或劳务的利润中心和投资中心。 三、内部转移价格的类型 1．标准（定额）成本 2．标准成本加成 3．市场价格 4．协商价格 5．双重价格 适用于成本中心之间相互提供产品或劳务，在管理工作较好的企业里，各种产品的定额资料都比较完整，能够容易地计算出各中间产品和半成品的定额成本，而实行标准成本计算的企业则有更完整的标准成本资料。 市场价格是指以市场价作为提供产品或劳务的内部转移价格。这种方法适用于中间产品存在着一个完全竞争市场的情况，应用于独立核算的利润中心。 双重价格是指买卖双方分别采用不同的价格作为内部转移价格。一般适用于中间产品有外部市场、卖方的生产能力不受限制，但变动成本低于市场价格的责任中心。 协商价格是指各责任中心相互提供产品或劳务，在正常的市价基础上，以共同协商确定的，买卖双方都愿意接受的价格作为内部转移价格。一般情况下，协商价格低于市场价格。这种方法可以兼顾买卖双方的利益并得到双方的认可，使价格具有一定的弹性。

第四节 责任预算及其编制 一、责任预算 1．责任预算的含义 第四节 责任预算及其编制 一、责任预算 1．责任预算的含义 责任预算就是把总预算中确定的目标，按照企业内部各责任中心进行划分，以其可控的成本、收入、利润和投资等为对象落实到各部门的每层组织，以调动他们的积极性，从而保证实现整个企业总目标的预算体系。 2．责任预算的指标构成 责任预算由各种责任指标组成。这些指标可分为主要责任指标和其他责任指标。

第四节 责任预算及其编制 3．编制责任预算的意义 第四节 责任预算及其编制 3．编制责任预算的意义 通过编制责任预算可以明确各责任中心的责任并与企业的总预算保持一致，确保企业目标的实现。责任预算既为各责任中心提供了努力目标和方向，也为控制和考核各责任中心提供了依据。在企业实践中，责任预算是企业总预算的补充和具体化，只有将各责任中心的责任预算与企业的总预算有机地融为一体，才能较好地达到责任预算的效果。

第四节 责任预算及其编制 二、责任预算的编制 （1）自上而下的程序 第四节 责任预算及其编制 二、责任预算的编制 1．责任预算的编制程序 （1）自上而下的程序 以责任中心为主体，将企业总预算目标自上而下地在各责任中心之间层层分解，进而形成各责任中心责任预算的一种常用程序。 （2）自下而上的程序 由各责任中心自行列示各自的预算指标、层层汇总，最后由企业专门机构或人员进行汇总和协调，进而编制出企业总预算的一种程序。

第四节 责任预算及其编制 2．责任预算编制实例 第四节 责任预算及其编制 2．责任预算编制实例 【例14-5】 某公司组织结构采取分权管理方式，总公司下设A和B两个分公司，每个分公司内部设销售部、制造部和行政部，且各成本中心发生的成本费用均为可控成本。 则总公司编制的总公司和A公司2007年度责任预算（简略形式）见表14.4～表14.8。

【例14-5】 表14.4 总公司2007年度责任预算 单位：万元 表14.5 A公司2007年度责任预算 单位：万元 责任中心类型 项 目 表14.4  总公司2007年度责任预算            单位：万元 责任中心类型 项  目 责任预算 责任人 利润中心 A公司营业利润 B公司营业利润 4 000 3 000 A公司经理 B公司经理 合    计 7 000 公司总经理 表14.5  A公司2007年度责任预算            单位：万元 责任中心类型 项  目 责任预算 责任人 收入中心 销售部收入 9 200 销售部经理 成本中心 制造部可控成本 行政管理部可控成本 销售部可控成本 3 800  600  800 制造部经理 行政管理部经理 合    计 5 200 A公司经理 利润中心 营业利润 4 000

【例14-5】 表14.6 A公司销售部2007年度责任预算 单位：万元 责任中心类型 项 目 责任预算 责任人 收入中心 东北地区收入 项  目 责任预算 责任人 收入中心 东北地区收入 中南地区收入 西北地区收入 东南地区收入 西南地区收入 出口销售收入 1 600 2 000 1 000 2 200 1 400 责任人甲 责任人乙 责任人丙 责任人丁 责任人戊 责任人己 收入合计 9 200 销售部经理

【例14-5】 表14.7 A公司制造部2007年度责任预算 单位：万元 成本中心 项 目 责任预算 责任人 一车间 变动成本 直接材料 项    目 责任预算 责任人 一车间 变动成本 直接材料 直接人工 变动制造费用 小    计 1 000  600  200 1 800 一车间负责人 固定成本 固定制造费用 成本合计 2 000 二车间  800  500 1 500 二车间负责人 1 700 制造部 制造部其他费用 成本费用总计  100 3 800 制造部经理

【例14-5】 表14.8 A公司行政部及销售部2007年度责任预算 单位：万元 成本中心 项 目 责任预算 责任人 行政部 工资费用 折旧 项    目 责任预算 责任人 行政部 工资费用 折旧 办公费 保险费 300 200  40  60 行政部经理 合    计 600 销售部 广告费 其他 400 100 240 销售部经理 800

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