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人力资源管理信息系统 HRMIS 主讲人：唐东平

第5章 人力资源信息系统开发 主要章节 5.1 开发人力资源管理信息系统的方法 5.2 人事管理子系统的分析与设计 5.3 工资核算子系统的分析与设计 5.4 绩效评估子系统的分析与设计 5.5 人才招聘和评估系统的分析与设计 3

5.4.1 绩效评估概述 5.4绩效评估子系统的分析与设计 任何一个企业均有其自己的绩效管理制度，但缺乏信息技术支持的考核制度往往处于可操作性的考虑而简单设计，从而使的制度执行的有效性受影响，信息系统下的绩效管理模式则可以充分发挥信息技术的优势，尤其是自动统计计算和信息高效流转，这就使全面而科学的绩效管理机制的执行具有了可行的工具条件。

绩效考核 VS 绩效管理 出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； 是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程； 是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。 出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.1 绩效评估概述 绩效评佑系统的演进和发展： 1、20世纪60年代，企业经营绩效评估的重点目标是税负最小化。 一般只注重现金流量; 极少关心其绩效评估问题。 这一时期，运用最广的绩效评估指标为销售利润率，但也有一些公司己开始运用投资报酬率(ROI)和剩余收益。 人们开始认识到建立适合的特定绩效评估方法。绩效评估思想便开始萌生。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.1 绩效评估概述 绩效评佑系统的演进和发展： 2、70年代跨国公司的绩效评估方法的特点是: 受当时权变理论影响，各公司的绩效评估指标差异较大，评估方法缺乏共同性和一致性。普遍关注投资报酬率、预算比较、利润等纯财务指标。 未考虑各国间的环境差异和汇率变动对绩效评估方法的影响。 对企业的评估和对企业管理者的评估没有区别。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.1 绩效评估概述 绩效评佑系统的演进和发展： 3、80年代形成了以财务指标为主的绩效评估方法体系，以投资报酬率、预算比较为核心，还包括利润、现金流量_各种财务比率。 80年代跨国公司绩效评估方法主要有如下特征: 己形成了预算与实际利润比较、投资报酬率、现金流量等以财务指标为主的、比较完整的绩效评估方法体系。 己将非财务指标作为绩效评估系统的补充组成部分。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.1 绩效评估概述 绩效评佑系统的演进和发展： 4、90年代，企业面临的环境是世界经济一体化、信息时代来临、对原有的绩效评估体系进行革命性的改革。改革的大趋势是: 预算的作用日趋减弱 非财务指标日益重要 强调创新、学习和知识资本等无形资本的评估 信息时代,计算机的广泛应用给绩效评估带来了新纪元

绩效考核中HR与直线经理的角色分工 HR 直线经理 开发绩效考核系统 设定绩效目标 为评估者及被评估者提供培训 提供绩效反馈 填写评分 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈

Performance Evaluation 某外资公司绩效管理的理论 策略统一 Strategy Alignment 设立目标 Objective Setting 提高表现标准 Raise Performance Level 行为评估/反馈 Performance Evaluation 行为表现管理 Performance Mgmt 与公司同成长 Grow with Company 个人发展计划 Development Plan 薪酬 Compensation 奖金Bonus 工资调整Salary

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.2 绩效评估系统的分析 1、设计目标的选取 绩效评估系统的目标的选取关系到整个系统的成败，它是绩效评估设计框架的基石。 对组织而言，组织的管理者通过绩效评估能够实现以下目的: (1)了解员工完成工作目标的情况; (2)建立管理者和员工之间的沟通渠道、改善上下级关系; (3)表达管理层对员工的工作要求和发展期望； (4)获得员工对管理层，工作以及组织的需求和建议; (5)共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.2 绩效评估系统的分析 1、设计目标的选取 对员工而言，通过绩效评估可以实现以下要求: (1)明确自己所担负工作的目标、职责和要求; (2)使自己的工作成就、工作成绩获得组织的赞赏和认可，(3)使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助; (4)提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能予以的支持; (5)了解组织对自己的期望和未来的工作要求，找出差距、调整工作方式，以期更好地完成任务; (6)在绩效评估工作中获得参与感。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.2 绩效评估系统的分析 2、不利选择和道德风险： 不利选择和和道德风险是绩效评估最基本的原理，这两个原理对于设计出一个有效的绩效评估系统有十分重要的作用。 （1）不利选择 在印度米市上，有一部分商人在大米中掺上一些沙子压秤，而另外一部分商人格守商业道德没有这么做。这样，前后两者的经营成本就不一样了，掺了沙子的米商就可以秘密削价以吸引消费者前来购买，但是当掺沙子的米商削价幅度进一步加大时，没有掺沙子的米商就很难在跟进了。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.2 绩效评估系统的分析 2、不利选择和道德风险： （1）不利选择 消费者可以大致推测出市场中沙子米商的比例，但是没有办法分清哪个米商掺了沙子，哪个没掺，这就是所谓的信息非对称。消费者由于信息非对称导致的这种经济决策上的困境、被称为不利选择。 不利选择是在签定委托一代理合同前常见的隐蔽信息环境，它大量出现在商品销售市场、保险市场、劳动市场、借贷市场、旅游等服务市场上。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.2 绩效评估系统的分析 2、不利选择和道德风险： （1）不利选择 不利选择原理说明，在企业绩效评估系统设计中，应充分考虑到企业内部的人才被非人才排挤出内部”劳动市场上的可能性，就商品市场上伪劣产品挤压正品一样。要想避免出现这种情况‘ （2） 道德风险。 在绩效评估中，评估者(委托人)借助评估与职员(代理人)“套感情”或拉关系，予职员超过其成绩的评分，就属于一种典型道德风险现象。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.2 绩效评估系统的分析 2、不利选择和道德风险： （2）道德风险 道德风险是指经济代理人在使其自身效用最大化的同时，损害委托人或其他代理人效用的行为。 在绩效评估中，评估者(委托人)借助评估与职员(代理人)“套感情”或拉关系，予职员超过其成绩的评分，就属于一种典型道德风险现象。当委托人出现不利选择时，代理人往往可以选择道德风险行动。 不利选择多发生在签定委托一代理合同前，而道德风险多发生在签定委托一代理合同后。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.2 绩效评估系统的分析 2、不利选择和道德风险： 同样地，企业绩效评估中的道德风险来自绩效评估者与被评估者双方都拥有隐蔽行动和隐蔽信息。 针对这种道德风险，部分跨国公司的做法是:动用公司合伙人来对绩效评估者的行为进行监督，如要求企业合伙人参与绩效评估结果的审核等。在绩效评估系统设计中除了要考虑规避道德风险以外，还应对整个系统的有效性做通盘的运筹设计。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.2 绩效评估系统的分析 3、绩效评估系统的有效性 绩效评估系统是否有效是衡量一个绩效评估系统设计成功 与否的重要标准。绩效评估系统的有效性体现在以下几个方面: （1）符合实际 符合实际是指在评估过程中要把工作标准与组织目标、个人目标结合起来，即明确工作要求的数量与质量。 工作要求的具体表现形式就是工作绩效标准。工作绩效标准规定了员工工作行为和成果是否可被接受的界限。它将指导、规范员工的行为，使之有利于组织目标的实现。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.2 绩效评估系统的分析 3、绩效评估系统的有效性 （2）敏感度 绩效评估系统的敏感度是指该系统区分工作效率高的员工与工作效率低的员工的能力。 如果绩效评估系统缺乏这种区别的能力，就会出现不公正的局面，企业就无法依据该系统进行人事决策，更为严重的是，缺乏敏感度的评估系统可能起不到一点正面作用，反而会挫伤员工和管理人员的工作积极性。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.2 绩效评估系统的分析 3、绩效评估系统的有效性 （3）可靠性 可靠性是指不同的评估者判断评价的一致性。即不同的评估者对同一员工所进行的独立评估应大体一致。 由于管理人员、上级、下级和同事是处于不同角色的评估者，对同一个人的绩效评估的结果可能会有很大的差异，因此绩效评估系统设计中应选取正确有效的评估模式来把这种差异降到最小，来提高其评估的可靠性，使员工能够信服该系统是公正、有效的。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.2 绩效评估系统的分析 3、绩效评估系统的有效性 （4）可接受性 包括员工绩效评估在内的任何人力资源管理方案必须取得与该方案有关人员的支持或接受才能够真正实施，否则它的实施将会遭到巨大的阻力。因此，在绩效评估系统的设计过程中企业必须重视员工的参与和支持。 因此在绩效评估系统的设计中应让员工参与，并建立有效的反馈机制，对出现的问题做出修正，这样有利于提高可接受性和绩效评估的效率。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.2 绩效评估系统的分析 3、绩效评估系统的有效性 （5）战略性 战略性是指绩效评估要成为企业战略管理行为和构建企业价值观的一个重要组成部分。 企业在操作绩效评估之初，企业经营者、管理者和基层职员之间对企业价值的理解和认识是相互错位或者相互矛盾的。而企业绩效评估就是要协调，乃至最后融合企业内部不同职业之间的企业价值观，是他们相互之间步调一致。因此企业的绩效评估系统设计应着眼与长远和全局精心统筹和策划，才能适应企业发展的需要，不断提升企业的竞争力。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.3 绩效评估系统的设计 信息化人力资源系统中，绩效考核模块作为全面实现绩效评估系统的平台，下设两大模块。其一为考核设计模块，另一个是考核管理模块。 考核设计模块在使用设计中主要体现的是企业绩效管理方式，在实施绩效管理之前所要进行的规则设定。 考核管理模块则体现了绩效管理的实施细则，是在绩效管理实施过程中针对每一步流程进行的管理。 针对企业中绩效管理的信息化需求，考核模块不但能满足传统管理过程中的业务需求，而且实现了业务的扩展和提升。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.3 绩效评估系统的设计

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.3 绩效评估系统的设计 1、考核设计 （1）考核方案设计 包括大项的设定以及每一个大项所包括的子项目的设定。考核大项设定主要是让使用者根据企业自身的绩效管理思想，灵活的创建绩效考核的不同分类项目，并根据企业的需要随时进行更新，在不同的发展时期制定更加适合当时企业所需要的绩效管理模式。考核子项设计是在上级上级考核项目的基础上细分考核的夏季子项目，是考核项目在大的分类下的细化，以满足不同精度的需要。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.3 绩效评估系统的设计 1、考核设计

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.3 绩效评估系统的设计 1、考核设计 （2）考核方法设计 系统提供多种不同的考核方法，包括衡量关键职务职责行状态的考核方法、绩效实施过程监控的考核方法、人员素质能力的考核方法以及其他的系统考核方法。 （3）信息收集方法选择 选择绩效管理过程中发生的信息收集方法。例如观察法、工作记录法、他人反馈法。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.3 绩效评估系统的设计 1、考核设计 （4）考核周期设定 根据绩效计划制定考核时间规则，实现系统对考核周期的及时提示，准确的进行考核。 （5）考核指标设定 对考核计划中涉及的考核指标提前设定，包括目标的设定；实现动态的绩效考核，并且监控绩效改进的结果。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.3 绩效评估系统的设计 1、考核设计 （6）岗位关联设置 将具体的岗位和某次考核的特点相结合，经工作分析得出岗位的职责和特。征，工作分析结果会显示某个职位的工作职责以及具有什么素质的人才能胜任。按照工作分析给出的信息，才能准确的制定出合理的考核项目以及具体到岗位的考核项目和权重。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.3 绩效评估系统的设计 1、考核设计 （7）考核关系权重设定。使用者可以根据需要自由选择考核方式，可确定各类考核方式的考核关系权重，还可以导出各次考核的关系权重表。以部门职责及目标岗位说明书中注明的岗位职责为主要考核要素，同时结合自定义指标库中的通用绩效指标，准确灵活设计，结合自定义指挥库中的通用绩效指标，准确灵活设计，在不同部门与岗位的考核方案中合理选择考核指标。选择不同的考核指标就会形成不同的考核表，实现考核表的个性化。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.3 绩效评估系统的设计 1、考核设计 绩效面谈在线沟通需要的问题清单以及系统资料库作为支持，通过设定、选择适当的问题，帮助发现影响绩效的原因，促进绩效改进。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.3 绩效评估系统的设计 2、考核管理

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.3 绩效评估系统的设计 2、考核管理 （1） 权限设定 为了保证系统的安全，稳定及满足企业的管理需要，系统可针对不同的人分配不同的权限；不同权限的人具有不同的查询和修改的权利。系统还可提供多种安全加密模式，能够执行对数据库，数据表操作功能的多层次加密。可设定用户对系统不同模块的不同级别的操作权限；建立日志文件跟踪记录用户在系统中每一次详细的操作。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.3 绩效评估系统的设计 2、考核管理 （2） 设定考核代码 使用这一模块可以进行考核代码的创建，输入考核代码，考核日期和本次考核的描述等信息，并导出考核记录。代码的编排使各项考核项目内容由文字转换为代码，使得各项数据更易于存储和转换，为提高查询效率以及引入先进数据处理技术打下基础。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.3 绩效评估系统的设计 2、考核管理 （3）考核关系设定 可灵活设置考核层次关系，根据考核关系，选择被考核人，可导出被考核人的分数与权重列表。通过计算机进行绩效评价，系统对评价自动进行整理及运算。考核模式主要有360度考核、垂直交叉考核、垂直考核。针对360度考核关系包括对上级、下级、平级、关联人员和自我评价；针对垂直交叉考核的考核关系有上级、平级、关联人员和自我评价；针对垂直考核的考核关系是上级和自我评价相结合。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.3 绩效评估系统的设计 2、考核管理 （4）资源共享 无论绩效管理所需的信息支持的关联设定，还是绩效考核结果的导入关联设定，都需要数据信息的支持，包括人力资源信息系统以及其他应用软件的支持。 （5）考核成绩计算和汇总 根据已经设定好的考核大项和考核子项，可输入被考核人的成绩。经系统自动计算后，显示被他人考核的成绩列表。确定针对各种考核关系中考核人的统计公式，经系统自动计算，可显示本次考核的成绩。生成批量考核数据后，可根据需要选择被考核人的考核统计并输出表格。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.3 绩效评估系统的设计 2、考核管理 （6）数据的导入导出 （7）信息交换平台 包括发布信息和查询信息。一方面可以发布绩效计划的意见、绩效申诉的反馈和其他各种信息，实现信息共享。特别是专设的绩效申诉渠道，可以及时与员工获得沟通，解决问题。另一方面与信息库进行对接，可以提供各种信息的查询。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.3 绩效评估系统的设计 2、考核管理 （8）成因分析 对考核结果设定分析项目并与统计分析模块对接，得出初步的绩效影响因素分析。主要通过对接统计模块实现不同需要的分析。 (9)动态系统 包括动态预警形式系统，例如面谈时间与地点的提示，考核周期的提示；过程监控系统，如对绩效改进的反馈调查，随时进行跟踪。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 5.4.3 绩效评估系统的设计 2、考核管理 （10）资料库维护 包括政策法规、绩效管理知识、人员能力素质数据等信息的维护和更新。由系统维护人员定时更新、添加新的信息，并删除失败的信息。 （11）历史记录自动生成 各种在线交流记录可以自动生成，在设定时限内应及时把需要保存的历史记录保存到一定位置，否则系统就超出设定的时限后自动删除记录。

面谈沟通 考评完成后，各部门主管可进行与下属员工针对考核结果的交流面谈，并在系统中记录面谈结果，人力资源部门可随时查看各部门的考评面谈情况。

四种绩效评估结果---怎么办？ 1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 案例：宏景e-HR绩效管理系统

5.4绩效评估子系统的分析与设计 案例：宏景e-HR绩效管理系统 体系灵活，适应管理差异 功能丰富，考核评分细致 绩效管理系统支持360度考核、MBO、KPI、BSC和能力素质模型应用多种模式，绩效指标、考核方案灵活定制，支持分类分层管理。支持员工考核、部门考核和单位考核。 功能丰富，考核评分细致 系统中提供了考核打分参数控制，避免了“老好人”、“泄私愤” 等人为主观因素的干扰，保证考核结果的客观和公正。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 案例：宏景e-HR绩效管理系统 绩效自助，评估科学便利 在绩效自助中，考核评分时可以选择不同分值对应的等级，也能通过标度设置实现直接选择评分标准得出分数，评分更加方便准确。 在绩效目标管理中，能对绩效目标进行调整，同时还能够随时查看目标执行进程，实现目标过程管理。 随时查看打分状态，掌握考核进度，确保工作按时完成。考核计划启动后，绩效考核专员随时可以查看打分情况，哪些人未作评价、哪些人正在评价、哪些人已经评价等情况，绩效专员可以催促评价人及时进行评价。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 案例：宏景e-HR绩效管理系统 绩效分析，有助管理诊断 反馈应用，促进绩效提升 系统提供立体的、全方位的分析功能，使考核结果分析更加客观、准确、直观。 系统能够进行单人绩效对比分析，直观反映员工的绩效差距，促进员工绩效改进。 系统不仅提供本次考核的分析，同时还提供历次考核趋势分析，直观了解团队和个人绩效变化情况。宏景世纪考核系统中提供单指标趋势分析和多指标趋势分析两种。 反馈应用，促进绩效提升 系统能够根据用户自定义的模板，自动生成评语和综合测评表，在线进行绩效反馈，帮助员工及时改进绩效。 绩效结果与薪酬、培训等业务关联，促进组织绩效持续提升。

5.4绩效评估子系统的分析与设计 案例：宏景e-HR绩效管理系统

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