第四章 創業的策略

本章大綱 4.1 創業與策略 4.2 市場進入策略 4.3 資源基礎策略 4.4 策略與產業環境 4.5 評估創業策略與機會 4.6 總結

創業與策略 創業與策略之間有何相關之處？主要是歸納自策略管理的文獻。可將「策略」定義為「型塑新事業的內部資源配置與部署，並且指引資源與環境密切結合的決策型態」。這個定義具有兩種主要意涵：第一種意涵是「決策的型態」，指的是「策略形成」與「策略執行」等兩種型態。策略形成包括規劃與分析；而策略執行是指策略的各項活動之執行與評估。第二種意涵是指創業家必須同時考量內部與外部因素，內部因素為企業的資源與能力，而外部因素則諸如市場環境等。

市場進入策略(1/3) 主要進入策略 開發新產品或服務：以開發新產品或服務的方式進入市場，將會是一種有力的競爭手段。 採取平行競爭：平行競爭就是「跟隨者」策略，也就是將「競爭性複製」行為引入市中。 特許加盟：特許加盟是將已被印證過的配方或方法視為是成功的經營模式，並加以延伸推廣。簡單地說，授權者就是販賣經營模式的人。

市場進入策略(2/3) 次要進入策略 開發潛藏動能：有時候創業家早已擁有預示新事業機會的市場與產品訊息，這種訊息扮演著促成新事業開發的動力。創業家可經由四種方式來利用這種現有市場中的潛藏動能，分別為：地理位置移轉、填補供應短缺、開發未充分利用的資源、創新或改進配銷通路。 顧客支持：一般而言，顧客可以經由兩種方式對新創企業產生鼓舞作用。第一，以顧客契約保證新事業初期的營收，並協助新創企業立足於市場。第二，有時擁有大量採購需求的顧客會鼓勵創業家成為第二供應來源。

表4-1 主要進入策略與次要進入策略

市場進入策略(3/3) 母公司贊助 授權與合資等兩種方式需要維持與母公司的密切關係。 市場讓與和衍生公司等兩種方式則是選擇性地與母公司維持關係。 政府贊助 直接協助 有利的採購 規定改變

表4-2 資源基礎論下知識資產的分類

資源基礎策略(1/4) 競租策略 競租（又可稱為尋租）是一種利用資源優勢來獲取利益的經營策略，一般可區分為四種類型： 李嘉圖租 獨占租 創業租 準租

資源基礎策略(2/4) 隔絕機制的形式 新創企業如果在市場上獲利豐厚，就必須預期競爭者的進。因此，如何保護市場利益，就成為能否持續獲利的關鍵。設計隔絕機制就是為了保障持續獲利的能力而製造進入障礙，排除競爭者對於獲利的威脅。隔絕機制有許多的形式，其中最常見的就是智慧財產權。 首動優勢的來源 常見到的首動優勢就是技術領先創新，亦即企業在市場上扮演著技術領導者的角色。

資源基礎策略(3/4) 成長策略 一般而言，企業會朝向尚未充分利用的資源方向成長，或是朝向他們的專業領域成長。企業成長速度是一種階層型的函數，而非平滑的線性成長路徑。原因為資源通常是以不連續的增量方式被使用，而企業成長受到資源使用的限制。

資源基礎策略(4/4) 品質策略 品質一向被經理人視為持續競爭優勢的主要來源。世界各國均將國家品質獎視為企業的最高榮譽，得獎廠商的過程管理模式也被大家視為推動全面品質管理的學習標竿。TQM等同於追求卓越的內部管理與高度顧客滿意，因此成為企業創造競爭優勢的最大利器。 TQM的精神與內涵 持續改善 標竿學習 品質循環 供應管理

策略與產業環境(1/4) 新生期產業 新生期產業是由一些利用新科技、新市場，或是總體宏觀環境變遷而發起的新生廠商網絡所組成。新生期產業面對著高度不確定性與快速改變的環境，但加入市場的新創企業數量很多，可謂是創業精神最旺盛的一個階段。 新生期產業的廠商與創業家可以經由洞察力與創造力，來創新或重組整個產業；創新策略也可以創造出先前不曾存在的顧客。但是他們究竟是如何創造顧客價值呢？經由創造效用、經由創造價值、經由改變價值鏈。

圖 4-1 產業生命週期曲線圖

策略與產業環境(2/4) 成長期產業 成長期產業的不確定因素雖然降低了，但也呈現一些與新生期產業不一樣的特徵，包括：資源不足的現象、顧客偏好與價值改變，以及競爭淘汰的壓力。這一時期會有一些廠商因為競爭力不足而退出市場，雖然無法準確地預測競爭淘汰發生的時間，但新創企業仍然需要預先為因應這樣的挑戰而準備。

策略與產業環境(3/4) 成熟期產業 在成熟期產業中，仍會有新創企業的出現。這些創業家認為並沒有所謂的成熟期產業，而只有步入成熟期的企業。 成熟期產業的市場不再成長，且創新幅度減緩，則是不爭的事實。規模經濟是成熟期產業競爭成功的關鍵因素，因此將出現生產集中的現象，由少數大廠掌握過半的產能。 衰退期產業 衰退期產業的特徵是市場規模與銷售總額的逐漸萎縮，這時開始有一些廠商主動退出市場。造成產業衰退的最主要原因是：技術替代、顧客偏好改變，以及人口統計的變遷等。

表4-3 企業業務委外的代表性例子

策略與產業環境(4/4) 零散型產業 在產業生命週期過程中，廠商會隨著時間而不斷相互兼併，但新進入者的數量卻會隨著時間而遞減，最後形成只有少數幾家具有規模與範疇優勢的大廠寡占整個市場。不過，並不是所有產業的生命週期歷程都是如此，我們還看到一些產業是由數量極多的中小型企業所組成，沒有一家大廠能夠整併或主導市場，這種特殊性質的產業被稱為「零散型產業」。

評估創業策略與機會(1/4) 辨認、評估及利用機會是創業成功的關鍵因素 第一階段：確認資源 第一階段要求創業家針對他們目前擁有且可以掌控的資源加以確認與分類。確認與分類應該建立在先前提到的六種資源上：財務、實體、智慧與人力、技術、聲譽及組織資源。當創業家與高階管理團隊能夠立即且無阻礙地合法取得某項資源時，則該資源就是目前廠商所能控制的資源。如果資源需要在未來某個時點才能獲得，則要以機率分配來說明未來獲得資源的可能性。

圖 4-2 創業機會評估與分析的資源基礎方法

評估創業策略與機會(2/4) 第二階段：分析能耐 企業的能耐就是管理與組合配置資源的技能、知識與能力。除了著重在能耐而非資源的分析以外，第二階段與第一階段是相當類似的。如果只是投入資源，並不能夠形成競爭優勢，因為資源必須有效地利用才能產生優勢。創業家及其團隊成員的能耐是決定資源使用效率的關鍵因素，因為他們能夠協調資源、促進合作、有效執行，並實現效率目標。

評估創業策略與機會(3/4) 第三階段：評估競爭優勢 第三階段著重在競爭優勢分析。我們需要判斷在第一與第二階段所確認的競爭優勢是否具有持久性？以及競租與獲利是否受到保護？持續競爭優勢有賴於領先行動與排除競爭的能力，首動優勢與隔絕機制可以防止跟進者模仿與爭奪利潤。 第四階段：發展策略 這個階段是將前述競爭優勢的評估結果轉變為發展策略。廠商需要兩種相關的策略：一種是保護與管理資源的策略；另一種則是產品與市場策略。第一種策略已經從隔絕機制與首動優勢的角度被討論過了；第二種策略則可自第三章的總體宏觀環境分析與競爭分析中產生。

評估創業策略與機會(4/4) 第五階段：回饋檢討 回饋是指創業家應該要評估與再評估新事業開發的過程。透過前面四個階段的分析，資源落差可能已經顯現，未掌控或無法掌控的資源也變得相當清楚。我們建議在確認落差之後，應再重複上述分析流程。

總結(1/2) 在本章中，我們同時從策略管理與創業管理的文獻中，回顧了理論與實務。首先探討創業的市場進入策略與動能因子，其中主要進入策略有：產品服務創新、平行競爭，以及特許加盟等三種方式，而各種不同的贊助形式則構成了次要進入策略的動能因子。接著，探討資源基礎論對於獲取競租的影響，並陳述四種與創業策略有關的競租型態。我們也分析資源基礎論對於新事業成長策略的影響，以及在資源基礎架構下的品質策略。 有五種產業環境型態在本章中被討論：新生期產業、成長期產業、成熟期產業、衰退期產業，以及零散型產業。雖然新創企業可以在任何一種產業環境中獲致成功，但是在新生期與零散型產業環境中，有比較低的市場進入門檻，能夠提供許多具有豐厚獲利潛能的創業機會。

總結(2/2) 而本章的最後一部分，我們提出五階段的創業策略與機會評估程序，以及測試創業策略的四個準則，做為新創企業研擬、分析、評估創業策略的參考。