深度分销全景案例

目 录 前 言 第一部分 企业背景介绍 第二部分 现实的困境 第三部分 系统解决方案 第四部分 深度分销的推进 第五部分 启示和思考

前 言 在某种意义上，深度营销是大多数中国企业必然的战略选择，目的是提升企业存在价值，从而在价值链中获得核心地位，构造未来核心竞争力。 前 言 在某种意义上，深度营销是大多数中国企业必然的战略选择，目的是提升企业存在价值，从而在价值链中获得核心地位，构造未来核心竞争力。 企业在实施过程中，必然要进行内部管理、资源配置、人员培训等多方面的调整和变革，同时还要应对由于外部环境、市场竞争条件等变化所带来的影响，所以深度营销具体的实现形式必须是基于现实，面向未来。 本课试图通过全景案例的展现，和大家一起学习理解企业选择和实施深度营销的关键，掌握其核心思想和原则，以便在各自的行业，结合企业具体情况，创造性的实施深度营销战略

第一部分 企业背景介绍（目录） 一、行业背景 二、企业发展历史及现状 三、过去成功的经验 四、现有资源情况

行业背景 饲料工业是养殖业的基础。我国饲料工业开始于70年代中后期，80年代中期蓬勃兴起，起步晚，但发展较快。我国养殖业年均增长率为11.92％，而同期饲料产量的年均增长率为9.36％。也就是说过去饲料供不应求，97、98年前，基本属于卖方市场； 由于行业进入的技术、资金门坎较低，引诱了大批的“淘金”者进入，无序发展和加上养殖终端产品的滞销，生产能力相对过剩，出现供大于求，97年后迅速形成买方市场。 整个行业地域性强，规模小，产品同质，集中度低。我国饲料加工企业达12000多家，饲料总产量达6600万吨，其中年产5万吨以上的企业仅200家左右。 大多数企业的经营模式和能力不能及时有效的应对市场转变后的困境，于是竞相压价、低级恶性竞争：产品质量下降、促销手段互相模仿、赊帐放货等；销售费用大幅上升，利润急剧下滑。

企业发展历史 H公司前身是一家成立于1986年的国营农场饲料厂, 当时公司老总带领第一代创业者，在“正大”产品基础上，研制出QF-001（国产第一代饲料产品），在饲料行业高速发展的背景下，依靠先进的产品技术和优异的质量，迅速占领市场，企业发展壮大。1994年更名为湖南H饲料厂。 96年由湖南省QY农垦集团公司为独家发起人, 对其进行股份制改组, 并募集上市，完成企业创业历程。 97年开始利用股市募集的资金，通过兼并、收购、开办、合作等多种形式对外扩张，形成初步的规模，产能达到35万吨，产销量达20多万吨，并开始产品的多元化和多品牌。 经过 98、99年快速扩张后，由于相关产业影响，市场形势逐渐严峻，企业规模的扩大并未使效益同步增长，成本费用趋高，销售出现滑坡。

现状概况 2000年H公司成为省内最大的农业产业化龙头企业，在省内辖有4个分厂、8个分公司，并在其他省市设有15家分公司，拥有二十五条现代化生产线，主要生产猪、鸡、鸭、鱼四大系列三十五个品种的饲料产品，年生产能力达80万吨，综合实力在全行业中位居前列。 在生产规模扩大的同时，市场形势进一步恶化，局部市场严重滑坡，年产销量仅为20多万吨。 尽管销售费用上升，但目前企业财务状况稳定，资产结构良好，企业运转正常。

现有资源情况 研发生产方面： 营销方面：系统失效，竞争乏力 服务方面： 拥有国内一流的科研、实验基地和人才，各类中高级科研技术人员占全员的40%。 生产设备、技术相对先进，产能大，但运营管理有待提高；各类原材料供应和产品生产有成本优势的潜力。 产品配方科学，质量较稳定，品系齐全，但外观欠佳。 营销方面：系统失效，竞争乏力 服务方面： 拥有国内一流的现代化万头种猪场和外围流通公司 初步建立科技服务队和兽医天使等服务机构，有“公司+农户”模式的服务经验和教训。

H公司目前的企业价值链 点击式展开服务，只具有限宣传作用 大宗原料来源比较稳定，有成本优势 售后服务 核心环节 原料 加工 销售 经销商 养殖户 良种猪 在饲料行业的竞争初级阶段，由于终端消费者主要是量的需求——有足够的肉吃，这样对养殖户的要求是能够以最快的速度、最低的成本尽可能多的供应猪肉，所以这条价值链的关键成功要素是饲料，正虹恰是围绕这一点建造了核心能力，从而具备了支配整条价值链的竞争优势，这是正虹第一次创业成功的关键所在。 产能大，但生产管理有待提高 高端放货，在市场管理和经销商控制等乏力 一流种猪场，在营销、服务上缺乏协同

过去成功的经验 1、技术领先造就产品综合优势、品牌优势 2、借助资本，快速规模扩张，抢占市场 3、高端放货的销售策略，分销渠道的高张力 这些经验取得的背景是养殖业以数量需求为特征的高速发展，饲料市场快速扩张。 在饲料市场特定的发展历史阶段，造就了企业创业成功的辉煌、积累了企业和员工的财富，同是也形成了经营理念的定式、削弱了员工奋斗的动力 1、原有的养殖产业发展水平处在自然分散状态，各养殖户的目的是以消耗余粮，将其转变为现金，基本上没有投入产出比的经济效益概念，规避风险是农户最主要的要求。 2、这种养殖业发展的初级阶段，生猪紧俏，数量要求高于质量，养殖效益来源于养殖速度的提高，提供更多的生猪背景下，正虹提供了优质的饲料，大幅度提高农户余粮饲养的效率，通过先动优势和规模优势，正虹成功建立起品牌差异，这是它成功的关键。

第二部分 现实的困境（目录） 一、产业环境的变化导致竞争规则的变化，企业难以适应 二、企业原有营销模式的失效 三、竞争对手的威胁

产业环境的变化 饲料行业的发展一直受到其下游产业---养殖业的决定性影响，整个行业未来的竞争规则一定取决于养殖产业的演进。 通过养殖业价值链的分析，我们要知道： 什么是中国饲料企业未来的核心竞争力？ 什么营销模式才能使H公司能基于现实，面向未来？

牲猪养殖产业的价值链 种猪场 养殖户 猪贩子 肉联企业 种猪 繁殖育肥 牲猪流通 屠宰加工 外贸、流通企业 信用社 政府 饲料企业 原料商 兽医站 政府 信用社 经销商 外贸、流通企业

养殖业价值链的核心 价值链的核心环节是养殖户的繁殖育肥过程，原因是： 一、最大的价值生成环节 二、规模瓶颈性 三、产业资源聚集性 2、其它环节都是有规模性，而现实的繁殖育肥过程却是无法规模化的，所以如何把大量的产业资源整合到这些零散的养殖户中就成了养殖产业价值链中的关键问题。 3、饲料企业、原料供应商、兽医和防疫站、饲料料经销商和前端和后端的种猪场、猪贩子都在围绕农户展开经营活动；同时还有政府和信用社也在为农户开展服务。当所有产业资源都向养殖户集中的时候，养殖户就成了未来竞争的核心资源。

以农户为核心的产业组织形式 养殖户 猪贩子 经销商 种猪场 销售 资金、配送 良种 饲料企业 饲料 资金 信用社 资金、信息 防疫、技术 产业资源的各方面都在围绕养殖户展开，这种产业组织形式是市场驱动自发形成的，实际上是缺乏组织性的都处于零散状态，独立提供，而养殖户需要的是综合的服务，结果是养殖户在整合这些资源，他在承担产业资源一体化的责任，然而，不同的利益主体在协调上肯定有很多的障碍，这些资源由于无法有效地整合，就无法获得协同的系统效率，体现出最大的效益。养殖产业的资源整合后一揽子提供给农户，这就是未来养殖产业发展的要求，这就是正虹在未来产业中确立地位的机会。 资金、信息 防疫、技术 原料 政府 原料商 兽医站

养殖产业的演进 1、养殖户的养殖目的和期望变化了，养猪成为了养殖户赢利的手段，其关心的是养殖的综合效率和效益 2、产业效率的提高由原有的饲料环节“点效率”的提高，演进成养殖相关各方面“面效率”的提升 3、 出现分工和协同产业化雏形，从“单户养殖点”向“多户养殖联合体”转变。 2、由于养殖品种的变化，对技术，种猪，信息等有更高的要求，成为影响养殖效率的最关键因素，而饲料的作用正在迅速减弱。“面效率”来源于联合这些产业资源，通过有组织的努力来获得系统效率，因而，是否能有效地提供养殖综合服务是竞争的核心。谁能认识到这一变化，并及时响应，就能获得新竞争规则中的先动优势，这种变化由产业资源整合的要求所引发 3、如市场需求的变化对品种改良提出要求，而品种改良在单点上进行是很难有成效的，必须把大量的养殖户组织起来，形成养殖联合体，这种联合体将成为养殖产业生产环节的主要组织方式，也是未来产业中相关各方争夺的重点资源

饲料企业面临的问题 饲料企业在其中的存在价值是什么？ 对养殖户来说，最关键的是提高养殖效率。其需求资源的排序是良种、资金、养殖技术、防疫治疗、销售渠道、饲料和信息。这是由资源的稀缺性决定的。 严重供大于求的市场状况和产品的同质性，使饲料在这些资源中最不具备稀缺性。 结论是：传统饲料企业在这种产业组织方式中基本上没有核心地位。 我们的问题：作为饲料企业如何来主导这个产业？

竞争规则的变化 养殖业的演进和饲料行业本身的发展导致企业竞争规则发生了根本性的变化： 单纯的产品优势不再构成竞争优势 简单的复制式规模扩张不能增加企业市场主导地位 综合服务的提供能力是未来核心竞争能力 优秀终端和养殖大户是核心客户资源 具备服务和管理功能的综合型营销队伍成为关键 一个企业是绝不可能依赖某个不变的单一竞争优势，在日趋激烈的竞争中立于不败之地，进而成为百年企业的。 随着养殖业和饲料市场需求以及技术等各方面变化的不断加快，正虹昔日的赖以成功的竞争优势已经不再是优势，其牢固的市场地位正随着行业内部的竞争规则的改变而被动摇和瓦解直至完全被替代。 如果正虹不能意识到产业演变的这种趋势，并随之调整、重塑自己的竞争优势，不能依照产业升级的规律完成第二曲线的提升，那么必然将新的产业结构中走向衰落。 这要求正虹不断地深入地理解和洞悉饲料行业和整个养殖相关产业发展变化的内在规律，并据此挖掘、组织自身拥有的资源，建立企业内部能力与产业关键竞争要素之间的动态匹配，从而形成持续强大的竞争优势。

企业营销模式失效 失效的根本原因： 1、我国养殖业的演进 2、市场环境恶化 3、行业竞争规则的变化 4、企业原有战略定位 5、内部管理和队伍素质

H公司原营销模式 销售支持 H饲料公司 零售终端 养殖户 一批商 二批商 赊销 赊销 赊销 现款 现款 技术服务

危机一：市场地位趋弱 市场份额萎缩，品牌影响力减弱 市场维护管理差，易受中小饲料厂的冲击 用户增值服务少，用户忠诚度下降 宣传促销手段陈旧，费效比差 1、由于销售重心高，养殖户服务功能差，在产品同质度很高的请况下，无法应对主要竞争对手湘大的“低重心、重服务”的竞争，包括原核心市场在内，份额急剧下降。 2、在各局部区域市场上，中小饲料厂利用赊销和高额利润吸引各级经销商，以低价格引诱养殖户（有的甚至使用违规添加剂），在正虹缺乏终端用户服务和宣传力度下，极易受到冲击，市场被各个蚕食。 3、服务少，用户选择的转移成本低，易受到影响和引诱 4、流于形式，变相返利，管理落后，声大多得

危机二、市场响应力迟钝 1、渠道长，信息反馈传递时间长、失真大 2、没有建立有效的市场管理和反应机制 3、销售资源在高端配置，无法及时响应市场 4、营销人员习性虚浮，不能深入市场 1、加上批发商有意的信息偏向和业务员的虚瞒浮夸，高层无法知道真实信息 2、高端的模式是粗放的外延式销售方式，企业只有销量的统计和考核，没有营销概念和指导，所有政策围绕一批大户 3、有的真正的促销资源被层层分割和截流，到终端几乎只是象征，兽医服务象征性，一县1、2名（真正1名/5村） 4、地县级干部

危机三：渠道掌控力弱 1、渠道本身稳定度下降 2、一批商忠诚度下降 3、渠道竞争力下降 1、由于原渠道中优秀的二级经销商、零售终端资金实力和销售能力的增强，摆脱了对一批商的资金依赖，要求直接供货，得不到满足，转向其他品牌。 2、一批商作大威胁企业，往往提出苛刻的条件和要求，得不到满足后，便或弄虚作假、或串货乱价、或“挂羊头，卖狗肉”、或反目叛变。 3、管理、促销、激励、服务、宣传等销售资源围绕一批商配置，二级经销商和零售终端无法得到及时有效的维护、销售支持和激励，失去竞争动力和能力，或成为坐商、或改换门庭。

危机四：协同能力差 1、由于市场变化，各分厂由原来的各自为战发展到今天与总厂争食 2、不同品系和种类的产品不能协同于共用网络渠道，参与竞争 3、企业相关资源独立经营，无法协同于营销服务 1、原来复制式扩张政策，在整个行业高速膨胀时期，有力地支持了各子公司借助品牌低成本进入市场，并迅速占领市场。但容量达到饱和之后，雷同的产品在相对压缩的市场空间内，“此消彼长”。没有协同，在定位、价格、品种与档次上形成强有力的系列；或者，各子公司与正虹能够共同对经销渠道、尤其对终端农户提供增值服务。对经销商而言，往往会利用子公司品牌的资金实力与利差空间，转而主推子公司品牌，以减少自有资金占用的压力，同时，在每包饲料上获得更多利润。 2、其他不同类别的产品各自为战，至今无法协同 3、种猪厂、科技基地原料优势等优秀服务资源完全的独立，亏损经营，却无法服务用户

主要竞争对手的威胁 “做XD没钱挣，不做XD没生意” XD的迅速崛起： 1、迅速弥补产品技术和成本劣势，树立品牌 2、率先降低销售重心，进行服务营销，培养用户偏好 3、推行多渠道策略，建立核心市场 4、新产品营销成功 并未完成市场的系统思考 “做XD没钱挣，不做XD没生意”

第三部分 系统解决方案（目录） 一、企业存在价值的提升 二、深度分销的新模式 三、营销新军的培养 四、现有资源的整合 五、实施难点及思路

企业存在价值的提升 通过养殖业的价值链分析，在现在和将来，单纯的饲料生产商在价值链中的存在价值很小，是不可能拥有战略主动的，更无法组织和掌控其价值链 只有转变为养殖综合服务供应商，提升企业存在价值，获得拥有对整条价值链的强大的影响力和支配力 顺应养殖业的演进，积极组织产业资源和发育“养殖联合体”，提高养殖产业价值链的运行效率，获得未来的竞争优势，拉起企业二次成长曲线

深度分销的新模式 成为中国养殖养业综合服务供应商，必须要有符合养殖业散养特点，贴近广大养殖户的营销网络平台，这决定了企业选择深度分销的必然 通过降低营销重心建立市场营销管理平台和用户的服务体系，加强市场的掌控 构建深度分销的价值链，将营销的各项资源配置在围绕提高养殖户养殖效率的方向上，提高其整体效率，确立在价值链中的主导地位

营销渠道转变 H公司 一级商 二批商 零售商 养殖户 转 变 优质产品 养殖户 经销商 养殖综合服务 养殖户 养殖联合体

H公司深度分销基本模式 现货 现货 H饲料公司 批发商 零售终端 养殖户 现款 赊销 给经销商提供信息、业务指导等服务 提供品改、防疫、技术信息等服务 现货 现货 H饲料公司 批发商 零售终端 养殖户 有效销售 现款 赊销 H公司深度分销基本模式

营销新军的培养 1、强化培训 2、深入市场 3、实战演练 4、现场点评 5、规范管理 传达战略理念，加深深度分销理解，增强队伍的信心、凝聚力和执行力 2、深入市场 通过市场调查，深入了解和亲和市场，引导思考市场问题 3、实战演练 不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力 4、现场点评 及时指导，总结和交流实践经验，把个人经验总结为项目经验 5、规范管理 带一方案出去，带一各报告回来 我们的重点是培养一支队伍，来管理这个市场，有组织的销售，目前的队伍本身需要治理，存在一些不良作风和关系，已经影响到管理的公正，我们没有办法回避现实的问题。所以我们的重点是要改变业务员的作风和做事的方式，不再是单纯的做生意，而是要通过加强服务与管理来维护这条价值链。要让业务员队伍懂得如何来管理市场，服务客户；我们要通过访问客户数量和质量的考核，来推动业务员向客户顾问转化。 深度分销成败的关键，是看我们这个队伍有没有承担市场责任的意愿和能力，通过工作方式的根本变革，整个队伍将被重新塑造，而这支队伍将是“正虹”在未来竞争中确立优势的根本保障。

现有资源的整合 1、改变原有高端配置的服务资源 2、种猪场的协同 3、协调各分公司营销策略 4、改善各品系产品的营销管理 5、发挥原料采购规模优势 1、（改造兽医天使队伍和科技服务队，贴近终端用户服务） 2、（改变其独立经营的状态，统一于企业营销运作） 3、（改变各自为战的现状，统一于市场竞争） 4、（改变相对独立的管理，统一于营销网络） 5、（改变采购公司职能，提高服务功能）

实施难点及思路 解决问题的思路是： 企业由原来习惯高端放货的单纯饲料供应商转化成深度分销的养殖综合服务供应商，主要的困难来自两个方面： 1、内部的转移成本 2、如何基于农村市场的现实，有效实施深度分销 有效性+经济性+可管理性+可发展性 解决问题的思路是： 对内精化管理，提高效率 对外积极嫁接资源 1、资源的重新配置，企业职能的发育，队伍的培训，管理机制的转化 2、有竞争力，有效拉动销量、满足企业业绩增长要求；有较高资源投入产出比例；能基于企业现有资源启动发展，维护管理难度适应队伍成长的现实；具有未来意义，能发展到符合发展方向和未来竞争规则。 A、内部资源整合、市场规划水平、管理效能和队伍素质提高 B、杆杠原理，本地资源的有效嫁接和掌控（服务、运输、结算、管理）

难点一：管理理性的建立 1、对过去成功经验的扬弃 2、经营理念的更新 3、管理机制的转换 4、企业营销职能的发育 5、新一代管理者的成长 1、过去的经验形成的思维定式和对文化理念的影响，农民文化的负面影响，一亩三分地的狭义理解用人和嫁接资源，要成为开放共享的文化 2、简单的销售观念，没有市场营销思想，用农户养猪的思想作营销，成为组织、管理市场，和价值链的主导者 3、资源管理和调配，考核激励，组织结构、权利利益的分配等 4、发展用户服务、市场培育、开发、组织、管理、促销宣传等功能和机构 5、原有队伍的能力和动力无法适应新的企业发展和营销模式，必须找到新队伍成长的路径

难点二：如何克服分散 养殖业散养特性和决定发展不平衡决定了养殖户分布面广、分散，规模小，少有养殖大户（约占2％），企业直接进行综合服务，资源投入大、难度大、效率低。 （地广猪散） 饲料零售终端同样结构分布特性，加上交通、地理、通讯、金融、人文和政策等相关因素的影响，给配送、维护、服务、管理带来困难。 1、这给我们的“企业+农户”模式带来事实上的困难，而如果直接向中小养殖户销售，比如兴农公司的“企业+农户”模式，管理复杂、费用高，“正虹”的投入较大，风险也较大。养殖户规模小的另外一个结果是，难以在较大范围内开展用户端直接的宣传、促销和服务示范等

难点三：差异大的影响 1、由于各地养殖发展水平、特点不同，其用料和购买习惯偏好不同，养殖户需求不同，要求的服务不同 2、各区域市场终端发育程度和竞争态势不同 3、企业在各地市场的历史渊源、现实状况差别很大，实行深度分销的条件各异。

难点四：窜货的控制 窜货几乎是世界级的难题，在许多行业的分销网络中存在着种种动因引发的窜货。 对饲料市场而言，由于产品同质度高、市场壁垒低、特殊的销售方式、竞争手段趋同等因素，其窜货乱价现象更为严重。 在农村饲料市场条件下，深度分销如何面对窜货乱价的挑战？

难点五：营销队伍的改造 一个新营销模式成功导入和发展的前提条件往往是一批新型营销人才的成长 1、原有营销队伍能否从过去的成功和现在的失败中走出来，适应新的模式和竞争 2、新生力量在企业现有环境下的学习能力、成长速度，和适应能力 深度分销之所以能为企业创造竞争优势的关键也在于对业务员过硬的管理。 对“正虹”来说问题更严重：有相当多的业务员在做市场上很少有组织、规范的概念，养成了”泡大户下不去“的习性，并且依照习惯做事的观念很深，动力下降，要改变行为确实很难

第四部分 深度分销的推进（目录） 一、模板的制作和完善 二、实施难点的系统解决 三、 营销队伍的成长 四、复制和推广

一、模板的制作和完善 试点市场的选择和规划 目标市场的调查 制定市场策略 市场的启动 管理平台的建立 服务体系的建立

试点市场的选择和规划 试点市场的选择 片区市场的总体规划 市场情况比较典型，模本有广泛的指导意义 ARS实施原则的考虑 原有队伍对深度分销理念较为认同 竞争对手的影响 片区市场的总体规划 根据各区域的养殖发展水平、竞争格局、养殖用料习性、渠道现状、交通地理、行政区域等因素，对市场划分细分区域市场，便于今后的开发、维护和服务

目标市场调查 只有洞察地力，方可能精耕细作 主要内容： 了解本镇（乡）的基本情况，画出行政区划地图及主要交通线路； 测算当地出栏规模、饲料市场规模、品种结构及在各村的分布； 分析当地饲料市场的竞争状况，包括销售、服务等环节； 描述当地饲料销售渠道，弄清竞争对手的分销渠道和模式； 全数调查访谈目标区域的经销商（批/零），了解其经营品种、销量、实力规模、覆盖区域、销售历史和理念等； 比较各村大户的规模、影响，寻找合适的候选示范户； 完成目标市场的整体规划，制定切入该市场的初步方案。 只有洞察地力，方可能精耕细作

市场调查操作流程 前期调查 制定调查计划 调查实施 文案调查 进度安排 遍访调查对象 确定调查内容 准备调查工具 填写日汇总表 确定调查范围 进行区域划分 归集日汇总表 确定调查对象 调查人员分组 审核检查 选择调查方法 调查前期培训 补充调查

H公司调查流程 调查准备 调查执行 调查培训 镇（乡）政府 村干部 经销商 主要经销商 重点村 养殖大户 兽医 猪贩子 非重点村 当天资料当天整理，检验数据 数据整理 调查报告

具体方案制定 1、根据市场调查的结果，对目标市场进行整体的规划，决定竞争对手、营销模式具体形式、终端数量结构等 2、制定区域市场的市场策略，如产品组合、促销方案、价格策略等 3、结合经销商调查，对目标终端进行分析，制定具体的合作方案和市场切入策略 4、初步设定终端维护具体方案和用户服务方案 5、制定具体实施计划和营销目标 6、进行财务测算，制定预算计划

管理平台的建立 1、改变原来片区设置组织结构，成立营销办事处，发育其市场开发和维护、销售管理、用户服务、物流配送和部分人事财务职能，真正成为区域市场的开发者、组织者、管理者和服务者 2、积极推进基层业务人员的本地化，以及有效嫁接当地相关资源，强化市场的基础管理和响应能力，同时有效降低管理费用 3、建立各项工作的业务流程和管理制度，并设计相应表格工具，规范各级业务人员的工作和行为，提高系统效率

管理平台建设流程 职责分析 组织结构设计 规范、流程设计 设计作业表格、工具

分公司组织结构 营销办事处经理 会 计 储运员 区域业务主管 区域业务主管 区域业务主管 业务代表 业务代表 兽医天使 兽医天使 兽医天使

服务体系的建立 1、散养状态下养殖户的有效组织 2、建立普惠性质的兽医天使服务体系 建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系，发展“养殖联合体”组织模式 2、建立普惠性质的兽医天使服务体系 聘请当地优秀兽医，与终端经销商共同管理；提供免费防疫和养殖技术咨询服务 3、积极嫁接当地信用社、猪贩、屠夫和原料经销商，为用户提供综合信息服务 4、服务体系的财务、技术、物品和人员等全面支持和有效管理 服务体系及方案是正虹营销体系的核心支持体系之一。 正虹持久的、综合的、系统的服务能力是正虹未来“独具的核心竞争力”的精髓。那么如何使这种服务能力有组织的实现，并在实践中得到不断地提升，是这种服务能力能否成为我们独具的核心竞争力的关键。提供这种持久的、综合的、系统的服务需要资源投入之巨大、管理复杂程度之高汲颐堑淖源承载能力。因此，我们必须通过嫁接社会资源，使我们的资源产生杠杆效应。 整个生猪、饲料行业有三类资源是我们必须嫁接的：第一、经销商的资金、信誉、组织能力和服务能力；第二、养殖大户的示范效应和聚集效应；第三、技术精湛的兽医。另外，猪贩子资源也是我们提升服务力的重要要素。同时，上述这些资源也是正虹现在和未来培育“养殖联合体”模式所需要

服务体系结构 区域业务主管 兽医天使 零售商 业务代表 养殖技术服务 信息综合服务 养殖示范户 养殖大户 养殖大户 散户 散户 散户

二、难点的系统解决 市场合理规划 模式多种形式的应用 终端的全面掌控 配送服务的有效实现 窜货的系统解决 用户的有效组织 有效的促销和服务手段

市场合理规划 1、符合市场现状和发展趋势 2、掌控终端优秀资源（或功能服务性终端）有效应对竞争 3、市场容量与网点数量能力匹配，充分开发市场潜力的同时，减少窜货乱价动因 4、根据交通状况、地理条件和终端分布，规划巡访配送路线和方式 5、根据市场发育程度、竞争状况和维护成本，选择相应的实施模式和组织形式

模式多种形式的应用 针对市场的较大差异，我们在具体实施过程中，根据实际条件因势利导，基于现实资源状况，在坚持深度分销原则和方向的前提下，发展了三种渐进模式： 模式一：深度较浅，掌控力有限，用于养殖不发达、市场规模小、维护管理不经济的区域，或对原一批商核心市场改造初期 模式二：深度较深，掌控力较大；用于养殖较发达、市场潜力大，对我方具有重要意义的市场区域 模式三：深度深，具固化排他性；用于养殖发达、市场规模大的市场区域，是深度分销的目标模式 随着养殖业的发展和饲料市场趋势，以及我们市场营销的深化，模式由一到三，逐步演进 象正虹这样的长期扎根农村市场的企业选择深度分销是必然的，他所面临的问题是1、如何应对中国农村养殖业发展的现状，和由此形成的不同发育程度的饲料市场，深度分销的具体实现形式和面向未来的发展？2、如何有效解决在中国农村市场实施深度分销的市场组织、管理、服务和投入问题？ 饲料产业营销形式是由养殖业的发展状态决定的。在现在的农村，养殖业发展非常不平衡，既存在零星的散养（规模小，品种低，非主要收入）又存在开始集约的养殖（规模大、品种好、专业化）但方向是分工协同的产业化 、点对点形式 （到用户深度最深，完全掌控） 对于养殖较发达的地区，积极推进品改，为其提供提高养殖效率的系统解决方案，从而掌控用户和市场；用户组织形式为养殖联合体，饲料销售为自配送到联合体。 、直控终端 （到村终端深度较深，掌控有力） 对于养殖正在发展的地区，其养殖规模逐渐加大，是我正虹的现实的主战场，对优秀的终端资源必须掌握，用户市场组织形式为养殖示范户+散户，服务体系为正虹科技业务员+经销尚+当地兽医+养殖大户，提供养殖增值服务，掌控用户和终端；积极引导品改，实现向第一种模式过度。 、嫁接局域批发商 （到批发商深度较浅，掌控较好）对于养殖不发达地区，规模小，市场容量小，终端直接维护费用大。嫁接区域批发商进行配送结算等分销服务，我方进行市场管理、终端维护和用户服务，这样既较好掌控市场，又能获得满意的投入产出经济性；同时积极提高用户养殖水平，引导规模养殖和品改，逐步向第1、2种模式演进。 无论何种形式，使用户、终端和批发商处于我们的有组织的状态中，是我们获得经济性和可操作性的关键，手段两个，1、对内进化流程和培训队伍，跳高提高效率，减低成本2、对外积极嫁接资源，服务、配送、管理等方面，

新营销模式（一） 市场维护管理 养殖户 H公司营销办事处 7 区域批发商 零售终端 现款 赊销 赊销 零售终端 零售终端 养殖综合服务

新营销模式（二） 核 心 大 户 养殖户 散户 市场维护管理 H公司营销办事处 7 零售终端 现款 赊销 养殖综合服务

联合体养殖户 新营销模式（三） 零售终端 H公司办事处 提供优良种猪 利益共同体 优势： 品牌 饲料 种猪 技术 系列精制饲料 品改为龙头的 综合服务体系 H公司办事处 全套饲养技术 防疫治病服务 零售终端 饲养问题处理 饲养信息提供 优势：资金 技术 兽医 出栏

原有渠道的改造 1、充分沟通，理念认同，区别对待，对忠诚度、认同度较高的批发商给予合作支持 2、按照深度分销的原则改造其市场，区域划分、产品分流、价格管理、深化服务等 3、我方必须实施有效的终端掌控，终端档案和信息必须集中管理，促销和服务必须统一管理 4、我方业务员必须参与其市场规划和管理，协调其网络利益关系 5、指导原批发商的功能转变，加强其服务功能，构建利益共同体

用户的有效组织 通过业务员的努力，利用当地资源使广大养殖户处在有组织状态，克服分散，使养殖综合服务经济有效 建立养殖示范户的形式，利用养殖大户的影响力和带动性，建立以养殖大户带小户的养殖组，发展以核心大户为主，内部分工协同的养殖联合体 使大户、兽医和猪贩等客观上成为养殖带动者、技术传播者、服务提供者，更为重要的是成为企业的宣传推广者，零售终端成为用户组织的日常维护者

终端的全面掌控 向养殖户提供增值服务，提高产品差异性，掌控用户。掌控用户是掌控终端的根本保证，提高经销商的转换成本，减低其转移收益。 “耕有其田，精耕细作”的政策，保证终端长短期利益，构造稳定高效营销价值链。 有效的市场策略和灵活的合作方案，争夺终端优秀资源。 有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销。 建立终端档案和巡访制度，加强客情关系维护和业务管理，并积极为经销商提供经营指导。

配送服务的有效实现 1、A类终端重点维护，由办事处直接配送，由于流量大，按规划的线路配送与业务员巡访结合，成本较低，难度小。 2、其他终端采用运补形式，鼓励自提；或利用当地运力（区域配送处）负责配送，由当地信用社协助收款结算。 3、对于原有批发商改造的终端网络，由区域批发商负责配送结算。 （由于赊销和饲料储藏问题，造成多数终端进货次数多量小，工作量大，将商流和物流分离，嫁接利用当地运力）

终端物流配送系统 直接配送、结算 办事处仓库 区域配送处 信用社 A类终端 A类终端 A类终端 零售终端 配送 配送 零售终端 结算 结算 区域批发商 结算 零售终端

窜货的系统解决 1、区域划分 2、产品分流 3、价格管理 4、信息反馈、物流有效控制 5、相对统一的返利和合理的激励机制 6、促销服务的倾斜 7、严格的管理措施 区分串货性质，消除被动串货；消除经销商串货动因和利益驱动，同时提高转移成本，消除串货外部条件 1、（匹配原则、合理布点；因势利导、主销区和延伸区的设计） 2、（主销品牌和分流品牌搭配间隔） 3、 （ 相对统一的价格、合理梯度） 4、 （向主销区倾斜、提高用户接受串货的转移成本，消除串货外部条件）

有效的促销和服务手段 针对不同的市场特点和竞争态势，结合网络建设的不同阶段，策划实施不同形式的宣传促销活动 与经销商、养殖大户联合策划举办，保证促销活动的针对性和实施效果 由原来“点击式”的形式服务转变为日常“贴近式”的增值技术服务 围绕养殖户现实需求，组织提供综合服务，并积极引导品种改良和联合体的形成 促销服务体系的财务预算保证和有效管理 （有控的对比实验、流动课堂、庭院式讲座、示范户建设、用户沟通、巡访服务等）

三、营销队伍的成长 1、市场的组织管理者 2、终端/经销商的指导者 3、用户的技术服务者 1、（市场组织、政策执行、秩序管理、网络维护、信息反馈、销售业务等） 2、（政策宣传、业务指导、物流控制、经营咨询、客户管理等） 3、（产品宣传、促销讲座、技术指导、养殖咨询、信息服务以及服务体系的组织和管理）

四、复制推广 在复制推广过程中的原则是 “集中优势、强势切入、区域第一、滚动发展” 1、复制推广的区域选择条件较成熟的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，随着队伍的成熟，逐步提高复制的速度和广度 2、准备充分，严格按实施步骤执行，扎实有效，切记“欲速则不达” 3、在复制过程中，遇到许多不同的条件带来具体问题，要用深度分销的原则去思考，灵活掌握，因势利导

第五部分 启示和思考 1、深度分销是基于战略的必然选择，是企业构造未来的核心竞争力和战略壁垒。在短时期内实施成本会提高一些，企业要正确认识短期利益和长期利益的协调关系 2、在具体实施过程中，一定要根据行业特点和发展趋势，结合企业现实市场状态和竞争形势，基于现有资源，实施阶段性模式，渐进发展成目标模式 3、企业高层理念认同、思想统一，采用自上而下的变革方式，保证强大的组织力和执行力

启示和思考（续） 4、营销模式的转变不仅仅是企业营销领域的变革，而是企业的整体性变革，需要各部门各环节的系统协同 5、新型的营销队伍的成长，要从理念到日常工作规范进行全面的培训，适时让其承担责任，所谓机会牵引人才成长 6、企业深度分销以后，必然面临大量的市场维护管理和用户服务工作，仅仅依靠内部资源不现实，也不经济，要学会积极嫁接和管理外部资源