第一章 绪论 ——HR开发与管理的战略性角色 yangshengbin@nwpu.edu.cn 杨生斌 029-81945503 西北工业大学管理学院 2008年4月

1.1 题解：人力资源管理与开发 （1）人：经济人、理性人、社会人；关系人、面子人、懒人、勤奋人、善人、恶人、人的结构分布、非理性人； 1.1 题解：人力资源管理与开发 （1）人：经济人、理性人、社会人；关系人、面子人、懒人、勤奋人、善人、恶人、人的结构分布、非理性人； （2）人力：动力、能力、创造力---财力、物力。[力—改变物体运动状态的作用；力的3要素—大小、方向、作用点；力量、能力] （3）资源：资财的来源《辞海》——财富的父母；为了创造财富而投入生产活动的一切要素，即可以投入到生产中去创造财富的一切生产条件。 资源类别：自然资源、资本资源、人力资源、信息资源、时间资源等。

1）自然资源：未经开发的土地、山川、河流、森林、矿藏等一般用于生产活动且未经人加工的一切自然物。自然资源具有独占性，在占有和使用中，具有排他性，是一个你多我少，你增我减、你有我无的物质。 2）资本资源：资金、厂房、机器、设施等一般用于生产活动的一切经人加工的自然物。资本资源也具有独占性，在占有和使用中，具有排他性，也是一个你多我少，你增我减、你有我无的物质。 3）信息资源：对生产活动及其相关活动和事物描述的符号集合。信息资源具有共享性，在占有和使用的过程中不具有排他性，甚至可以互补，相互激发。

4）时间资源：生产活动（或物质运动）的顺序更替和前后联系的连续性表现。时间租不到、借不到、买不到、“定量供应”、毫无调节的弹性，又最容易损耗、无法储存，没有替代品（德鲁克）。时间资源具有强烈的时效性，平等性，单向的、不可逆，当期不用，过期作废。 5）人力资源：一般可用于生产活动的，一定范围内人口所具有的劳动能力的总和。前4种资源有一个共同的特点，都是被动性资源，都需要人来认识、开发和利用。只有在人力资源的主导下，其他资源才能被赋予活力，才能创造出财富。人力资源具有主动性、能动性，是生产活动中最活跃的因素，是一切资源的统治者和驾驭者。

（4）企业资源可分为4种，需有效整合： 1）实物资源：机器设备、厂房设施、办公大楼、原材料、零配件等。有形、可见。 2）财务资源：金融资产，现金、股票、债券、对外投资、营运资本等。财务稳定性、实力的体现。 3）人力资源：企业拥有的体现在全体雇员体力与智能上的经济资源，规模、结构。不能直接反映企业的繁荣或经营状况。 4）品牌等无形资源：知名度、美誉度、消费者心目中的形象

人力资源的内涵 德鲁克（1954）：是人，具有特殊资产的资源； Lvan Berg：可用于生产产品或服务的活力、技能和知识； Nabil Elias：企业内部成员及外部的与企业相关的人（总经理、雇员、合作伙伴和顾客）等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的人力总合。 Rensis Lakere：企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。 郑绍濂（1995）：能够推动经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总合，包括数量和质量。

台湾黄忠英（1997）： 人类自身特有，具有不可剥夺性； 存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性 其形成受时代条件的制约；在开发过程中具有能动性； 具有时效性； 具有可再生性； 智力与知识性。 另：高价值创造；高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。

（5）管理： 计划=定义目标+制定策略+开发活动； 组织=结构+流程（组织分化度+行为规范化度+决策权分布度）； 领导=人际交往活动（倾听+反馈+授权+训导+冲突管理+谈判）； 控制=监视+纠偏； 人事=选+用+育+留。

计划 组织 领导 控制 高层 28% 36% 22% 14% 中层 18% 33% 36% 13% 基层 15% 24% 51% 10%

（6）人力资源管理 Raymond A Noe：指影响雇员的行为、态度以及绩效的政策、管理实践及制度。 Gary Dessler：完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的概念和技术。 台湾黄忠英：将组织所有人力资源做最适当的确保（acquistion）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），以及为此所规划、执行和统制的过程。

（7）开发：自我橱窗图。 案例：业务员小张，凭借个人兴趣，经过一年的认真和努力工作，由生手变成行家里手，业绩节节上升。就在这时，却对工作失去了兴趣，并产生了“疲倦感”，工作对他不再有新鲜感，也不再成为刺激他的动力。加之在该公司今后的上升空间很小，没有吸引他要进一步攀登的台阶和目标。因而想到了辞职。 问题：小张为什么想到辞职？要不要挽留小张？如何挽留小张？

分析：业务员小张，凭借个人兴趣（动力—新鲜兴趣，好奇兴趣；责任感；忠诚；承诺；契约；习惯）经过一年的认真和努力（态度、行为）工作，由生手变成行家里手（知识能力），业绩节节上升（绩效）。就在这时，却对工作失去了兴趣，并产生了“疲倦感”，工作对他不再有新鲜感，也不再成为刺激他的动力。加之在该公司今后上升空间很小，没有吸引他要进一步攀登的台阶和目标（HR、激励、环境；选用育留）因而（工作没意思，发展没前途）：想到了辞职（or怠工）

1.2 HR管理：从操作性到战略性 20世纪早期，人事管理工作者第一次从基层管理者那里接过了雇员的雇用和解雇工作，掌管工资发放和管理福利计划，当时的人事工作很大程度上是保证企业遵守日常的管理秩序，人事工作的重心主要是如何保护组织，而不是对于组织的有效性如何做出积极的贡献。今天，人力资源管理的角色正在从保护者（维持者、被动者）和甄选者转变为战略伙伴（主动者）和变革的催化剂。 如果说公司的竞争力取决于它的雇员，那么负责获取、培训、评价以及报酬的职能就应当在企业取得成功的过程中发挥更大的作用。因此，把雇员作为一种竞争优势就出现了一个新的研究领域：战略人力资源管理（strategic human resource management）。

战略人力资源管理 所谓战略人力资源管理，就是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法。”这些人力资源管理活动应当能够塑造雇员的能力和行为，帮助企业实现其经营战略，因此就引出了支持企业战略的人力资源管理战略： 联邦快递（FedEx）：通过富有献身精神的雇员来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。（建立良好的双向沟通机制，把不具有以人为本价值观的潜在管理者筛选出去；提高具有竞争力的薪资以及绩效奖励；公平对待所有员工并且对所有的雇员提供保障；利用内部晋升和各种雇员开发活动来为所有的雇员提供运用其技能和发挥才能的机会。

战略执行例子：联邦快递的竞争战略就是通过提供高水平的客户服务和保证准时邮递来将自己与竞争对手区别开来。这个战略就需要公司有一批具有献身精神的员工——宁可多走几步路也要把事情做到最好，它与竞争对手所使用的基本技术都是类似的，其赢得竞争优势就是公司的雇员队伍的服务，这就意味着它设计出的人力资源管理过程必须能够使他帮助公司创建一支富有献身精神、高素质的并且以客户为导向的雇员队伍。

战略制定例子：战略制定就是对SWOT加以确认、分析和平衡，人力资源在这个过程中可以发挥重要作用，比如在环境扫描中，即确认和分析对于公司成功至关重要的外部机会和威胁：是否有能力进行人力资源谈判，合并的员工能吃进来但能否消化？内部的人力资源储备是否能够支持战略的达成，内部的人力资源状况的优势和劣势？竞争对手的状况信息，如竞争对手制定的新的奖励计划、劳动合同中的用工规定；还有些公司甚至围绕人力资源优势来制定自己的战略。

抬头看路是战略，低头做事是战术 16种提高竞争优势的人力资源管理实践 （1）就业保障：组织的长期承诺换来员工的忠诚、承诺和愿意为组织利益付出额外努力； （2）招聘时的挑选：以正确的方式挑选合格的员工。一个非常合格的员工要比不合格的员工的劳动生产率高出两倍。此外，招聘时的挑选，向求职者发出的信息是，他们加入的是一个精英组织，同时它对雇员的绩效有高度期望。 （3）高工资：比竞争者付出的工资高。高工资倾向于吸引更加合格的求职者，减少流动性，发出的信息是公司珍惜它的雇员。 （4）激励性薪资：允许那些产生绩效和盈利率水平提高的雇员们分享利益。雇员们认为这种实践既公平又公正。如果由雇员们的才智和努力所产生的获益都归最高管理部门所有，那就是不公平的，员工将会变得气馁，并放弃其努力。

（5）员工持股：通过向雇员提供诸如公司股票份额和利润分享方案等，把组织的股权利益给予雇员。如果恰当加以实施，员工持股可以让雇员们的利益与股东的利益密切结合起来。这样雇员将可能对其组织、战略和投资政策抱持一种长期的展望。 （6）信息分享：向雇员提供有关运作、生产率、盈利率的信息。为雇员提供正确评价自己的利益与公司的利益是怎样关联的信息基础，并因此为他们提供所需要的信息，去做想要成功就必须去做的事。 （7）参与和授权：鼓励决策的分散化、扩大员工参与以及在控制其工作过方面的授权。组织应当从一种层级控制和协调活动的系统走向这样的系统：在其中，较低层次的雇员们被允许做那些能提高绩效的事情。研究表明，员工参与既能提高雇员的满意度，又能提高生产率。

（8）团队和工作再设计：使用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作。通过设定与恰当的工作数量和质量相关的规范，团队对个体施加某种强烈的影响。当存在着对群体努力的奖励时，当群体对工作环境拥有某种自主权和控制权时，以及当群体受到组织严肃对待时，更有可能产生来自群体影响的正面结果。 （9）培训和技能开发：为工人们提供完成其工作所必须的技能。培训不仅保证雇员和经理们能胜任其工作，而且也显示了公司对其雇员们的承诺。 （10）交叉使用和交叉培训：培训人们去从事几项不同的工作。这样可以使工作变得有趣，并为经理们提供安排工作日程的更大弹性，例如他可以用一个受过训练的工人代替一个缺勤的工人去履行职责。

（11）象征性的平均主义：平等对待雇员可以通过取消诸如经理餐厅和专用泊车位之类的行动而做到。减少社会类别体现了减少相互对立的思想，并且提供一种每个人都为一个共同目标而工作的感觉。 （12）工资浓缩：缩小雇员间薪资差别的程度，薪资浓缩可以通过减少人际竞争和提高合作带来生产率提高。 （13）内部晋升：将处于较低组织层次上的雇员加以晋升去填补职务空缺。晋升增加培训和技能开发，给雇员一个“好好干”的激励，并且能提供一种关于工作场所的公平和正义的感觉。 （14）长期展望：组织必须明白，通过劳动力去达到竞争优势需要花费时间，因此需要一种长期展望。在短期内，与尽力维持就业保障相比，解雇员工也许有利可图，减少培训经费也是保持短期利润的快捷方式。但是，一旦通过使用这些人力资源管理实践以获得竞争优势，那么这种优势就有可能更为持久。

（15）对实践的衡量：组织应当衡量诸如雇员态度、各种方案和创新的成功以及雇员绩效水平等方面。衡量能够通过指明“何者重要”而指引行为，而且它能为公司及其雇员提供反馈，相对于衡量标准，他们表现得有多好。 （16）贯穿性的哲学：拥有把各种个体的实践连接成一个凝聚性整体的根本管理哲学。1-15项实践的成功一定程度上都依赖于形成一个关于成功的基础和怎样管理人的价值和信念系统。如某微型设备公司的贯穿性哲学是“持续快速改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越”。 ——《人力资源管理——获得竞争优势的工具》，劳伦斯S克雷曼著，孙非等译，03.1，机械工业出版社

1.3 企业核心能力 1.3.1对企业核心能力的不同认识 （1）加里 哈默尔、普拉哈拉德（强调技能和技术的组合能力）：组织的一种集体学习，尤其是关于如何协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的组织能力（1990）。能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合（1994），如Sony的核心能力是微型设计，创造出便携式电子产品；联邦快递的核心能力是物流管理、准时送货；西南航空安全、低价格、方便性。 （2）Teece ，Pisano ，Shuen（1990）（强调技能、资产和规则）：提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。

（3）Ericsson, Mickelson（1998）（强调组织资本和社会资本的融合合）：组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境对企业核心能力的重要性。 （4）麦肯锡（Hamel,Heece;1994）（强调知识和技能的组合）：组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力：来源于科学技术知识、独有数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；一线执行能力：最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生变化。

优秀企业的运作特征 品牌 资本 市场规模 核心技术 人才 一致性标准 严明纪律 卓越执行能力 明星企业的优势运作 对竞争优势的重要程度 百年、国际化知名品牌 雄厚资本实力 拥有全球化规模和扩张技术 IT、管理平台及产品开发能力 人才整齐，平均素质较高 形成一套行之有效、高度一致的标准和流程 严明的组织纪律和考核制度 将计划落到实处、保持规范的执行能力 并不是最必要的，新公司不断产生， 即使百年品牌也可在一夜之间毁掉 只是企业竞争力条件之一，并不能保证企业的成功 先入者不一定成功，往往后来者居上 无论拥有何种先进技术和产品，现在要取代只是数月之间 人才是关键因素，但只有在合适的文化下才能发挥作用，文化更重要 几个人执行一个标准不难，数万人执行同一标准难上加难 制定纪律不难，让每一个人不折不扣严格执行难上加难 一个人拥有执行能力不难，让一个组织、一个团队拥有一致的行动力，获得一致的结果难上加难 易 难 难上加难

现代优秀企业的竞争优势 人才培养 产品与服务 销售管理 区域营销发展 新销售渠道开发 基本法/业务政策 品牌/市场支持 KPI管理体系 能力平台 运营能力 实现增长 的能力 资源分配能力 业绩管理能力 销售管理 区域营销发展 新销售渠道开发 基本法/业务政策 品牌/市场支持 KPI管理体系 风险管控体系 人才培养 培训与训练 产品与服务 构建核心 是实现良 性发展的 基础

1.3.2 企业核心能力的特征 所谓核心能力，就是组织自主拥有的、能为顾客提供独特价值的、竞争对手短期难以模仿的各种知识、技能、技术、管理要素的组合。其特征： （1）价值性（valuable）：价值=收益/成本； （2）独特性（unique）：形成企业之间的异质性和效率差异性，独一无二； （3）难以模仿性（inimitable）：难以进入； （4）组织化（organized）：组织化的系统能力。

1.3.3 核心能力的来源 核心能力的来源：智力资本：企业的市场价值与财务报表的账面价值存在巨大差异，差额则来源于智力资本。智力资本（OECD）：指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本（组织的智力与组织员工的智力）

组织资本：组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统。包括： （1）部分编码化或全部编码化的组织共享的知识、信息和数据； （2）制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式与体系； （3）组织的愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励系统； （4）与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者的关系； （5）商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚度

人力资本：蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各要素的集合。包括 个人的知识、经验和技能； 个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等； 内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与和对组织目标的关注； 学习力与创造性。

康奈尔大学Snell教授：企业的核心能力来源于企业的智力资本，包括人力资本、社会资本和组织资本，而这些资本又来源于组织中的知识、技术、关系和客户四方面的资源。 知识与技术更多地储藏于员工个体之中；关系和流程更多地存在于组织系统之中。 知识、技术、关系和客户都无法单独形成企业的核心能力，必须通过相互整合共同支撑企业的竞争优势。 通过人与组织系统的有机整合，形成企业的人力资本、社会资本和组织资本，进而形成企业的核心能力。

（1）知识：顾客知识、技术知识、运营知识和管理知识 （2）技术：员工掌握的能够在组织中进行分享、传播和增值的核心技术；如IT业的主页技术、软件安装、客户购买系统等。 （3）关系：组织所建立和维持的各类社会关系所形成的一种资源，如客户的熟悉程度、顶尖的专家顾问、与供应商的合作关系、员工参与等； （4）流程：组织内部运作的业务流程和管理流程，包括客户细分、准时生产、模块用户化、以订单为核心的生产系统等。

1.3.4人力资源管理模型 （1）康奈尔大学Snell教授基于企业核心能力理论提出了“战略—核心能力—核心人力资本”模型。 该模型以全球化和知识经济为研究背景，系统分析了企业如何通过有效的人力资本管理进行知识竞争，获取和保持自身的竞争优势。通过有效的知识管理培育核心能力，建立和维持竞争优势。 该模型认为企业的核心能力是能够给顾客带来特殊价值的一系列技术和技能的组合，具有价值性、特殊性、可扩展性和持续学习四个基本特征，其中价值性和特殊性是区分企业核心能力要素的关键。

（2）人力资源管理实践支持企业竞争优势模型（《人力资源管理：获得竞争优势的工具》）

（3）文跃然模型：对企业的竞争力和可持续发展能力进行评价和诊断的GREP模型。企业的治理结构（governance）：股权结构、权利结构和利益动机机制；企业的资源（resource）：资本、人力、品牌、政府资源及其他资源；企业家（enterpriser）：企业家的基本素质、管理团队和企业家后备队伍的培养；企业的产品和服务（product ＆service）：企业所选择的行业或产业、产品、服务、行业的竞争药店、产品的研发、生产、销售和服务等。

（4）麦肯锡业绩管理理念

1.5人力资源价值链 1.5.1什么是价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。

波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。 用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

1.5.2价值链的三个主要环节 人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节, 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。 价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

（1）价值创造。“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。

（2）价值评价。第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。　　

个性特质评价：指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。 进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。 以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。　　

职业行为能力评价：指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。 职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。 比如，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件；③能处理应聘人员的分流、安置工作；④能从事招聘管理制度建设。 有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。　

关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。 即企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。 比如，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。 在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。

（3）价值分配。“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。　　 1）薪酬设计首先要根据HR市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追踪型，处于收缩阶段采取落后型。 至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。

2）其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。 据统计，进入世界500强的企业中，有1/3采用了Hay公司的职位评估要素。其职位评估要素有三个方面：“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。 以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。这是一套比较科学的评估标准。　

从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。

1.5.3 经营者的价值分配 中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业经营者与普通员工的收入差距很小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。即使进入市场经济时代，这种倾向在相当多企业中还是保持着。比如，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近200亿，而他年度的最高奖金也只拿到20万元。假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定要过千万。在市场经济条件下，这种状况势必造成他心里的不平衡。

1.5.4 知识型员工的薪酬 中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。这一传统也影响到企业。在不少企业就存在这种情况，有的人学历低、职称低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。

1.5.5 普通员工的薪酬 在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马“顺着杆子往上爬”的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。　

要解决以上问题，关键在于锻炼好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。

1.6 人力资源能力成熟度模型（P-CMM） P-CMM：由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。 该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等多方面的管理实践，。 能够指导组织改善人力资源管理流程； 帮助组织提高人力资源的成熟度； 建立持续的人力资源发展规划； 设立优先方案； 对人力资源发展与业务流程管理进行有效整合； 营造优秀的组织文化氛围。

HR能力成熟度模式[People-CMM]：为实施连续改进组织的员工的能力的实践提供一张路线图。 一夕之间将组织内所有员工的专业能力全数提升至最佳是不可能的。P-CMM就是要介绍组织一些循序渐进、按部就班提高员工专业能力方法和步骤。 在P-CMM的定义中，每一个阶段都是一次独特的转型，都会对组织员工产生一种独一无二的文化 为了能够达到这样的目的，组织要建立一个功能强大的系统，把员工吸引、组织、激励、发展起来。这样，一个整合的People-CMM系统便在不断协调组织目的、业绩以及变革需求的过程中建立起来。

（1）在一个成熟组织内，其专业人员能力与组织的经营绩效息息相关。 （2）人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉。 P-CCM 10项原则原理 （1）在一个成熟组织内，其专业人员能力与组织的经营绩效息息相关。 （2）人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉。 （3）人力资源能力必须被定义在与达成企业战略目标相关。 （4）知识密集型工作的重心已从工作元素转至工作能力上。 （5）能力要能够从多方面被评估和提高， 包括个人能力、团队能力、人力资源能力及组织能力。

（6）组织要投资于那些对企业核心竞争力至关重要的人力资源能力。 （7）运营管理的水平和质量与人力资源能力息息相关。 （8）人力资源能力的提高是一个结构化了的过程，可以通过一系列成功实践和程序来实现。 （9）在人力资源能力提高过程中，组织负责提供机会，员工负责利用机会。 （10）当前技术创新及组织变革的速度很快，组织必须持续发展人力资源能力，并不断发展新的能力。

P-CCM的5个层级： （1）初级层（Initial Level）。 典型特征： 工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。 （2）可管理层（Managed Level）。 典型特征：工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。 （3）可定义层（Defined Level）。 虽然存有一定的人力资源管理实践，但缺少不同部门间的一致性和协同性。组织缺少实施人力资源标准化管理的契机，因为人力资源能力所依据的公共知识和技能在这一阶段还未识别出来。

（4）可预测层（Predictable Level）。组织对其人力资源能力架构所产生的效能进行探索， 并有能力对其进行量化管理。当组织具备对绩效过程定量分解和控制的能力时，则自然就具备了足够的知识对组织流程进行持续改善。 （5）最优化层（Optimizing Level）。经过第四层之后，组织已具备足够的知识做持续提高，这是整个组织都聚焦于组织流程的持续改进和提高。 这些提高具体表现在个人及部门能力的提高、关键流程绩效的提高、人力资源实践水平的提高。 组织利用在第四层业已建立起来的量化管理手段来促进第五层的持续提高。在达到第五层之后，变革管理已经是组织内的标准程序，而持续改善提高将是组织的长期目标。

P-CCM包含5个成熟阶段，成为企业实现以下目的基础： 持续提高员工个人能力； 建设积极高效的团队； 激励改进业绩； 培育企业实现未来业务计划所需的人力资源。 每一个成熟阶段都是一个定义明确的发展平台，组织发展所需的新的人力资源能力在此得到确立。 通过引入成熟度架构，组织能够有效避免引入组织员工尚不能接受的人力资源实践。

如美国项目管理协会(PMI®) 专家小组及哈佛大学的知名学者把“项目管理成熟度模型”集中用于企业信息化项目的规划与管理，在大量实践的基础上率先在1998年5月提出了组织的项目管理成熟度模型（OPM3）； 美国一流企业与跨国公司著名咨询顾问和培训师Harold kerzner博士在2001年提出了他的项目管理成熟度模型； PM Solutions 也于2001年提出了一种项目管理成熟度模型。在此主要介绍PM Solutions项目管理成熟度模型－PMMM。

采用PM Solutions提出的项目管理成熟度模型作为标杆管理研究的基础。 该模型基于两维架构： 第一维反映了成熟度级别，它是基于软件工程研究所（SEI）所提出的能力成熟度模型（CMM）的结构,能力成熟度模型作为过程建模和组织成熟度评估的标准已经得到了业界的广泛认可； 第二维则指出了项目管理中所涉及到的关键领域，其所采用的是项目管理协会(PMI)所提出的项目管理九大知识领域的结构，而这九大知识领域又被分解为42个关键的管理过程，从而更加严格的定义了项目管理成熟度。该模型所基于的两维架构如图所示：

成熟度级别  PM Solutions提出的项目管理成熟度模型包括五个级别的成熟度，这一点于CMM是完全一样的，PMMM不同于CMM的地方是：PM Solutions创建了一个PMI的 PMBOK与等级水平间的交叉矩阵，如前图所示。

水平1：初始过程 在这一层次，尽管组织对项目管理的过程有一定的认识，但没有制定管理标准，也没有提供完全的支持。 管理过程缺少相应的文档或者文档是零散随意的。它们拒绝变革，而且有些从未超越过这个层次。 超越第一层次的起点，是对项目管理的原则有一个全面的、基本的理解。 管理层确知项目定义，在第一层次中，组织认识到项目管理的重要性，对项目管理可能有一个粗略的了解，或者根本一点都不了解

在一个组织能够升级到第二层次之前，要实施五项重要的行动。 它们是： 筹备项目管理的初步培训和教育； 鼓励雇员参加项目管理专业人员（PMP）认证或雇用PMP； 鼓励员工开始用通用项目管理术语进行沟通； 了解有效的项目管理工具；逐渐形成对项目管理原则—项目管理知识体系（PMBOK）的理解

成功地达到第一层次，通常有一定的难度。达到第一个层次所需要的时间可能是几个月，也可能是几年，这取决于下列因素： 公司的类型（项目主导型或非项目主导型）； 项目的大小与特性； 领导支持的力度； 领导支持的可见度； 现有企业文化的强势； 以前的项目管理经验； 公司的盈利率； 经济条件（通货膨胀、经济萧条等）； 培训的速度。

水平2：结构过程和标准 水平3：组织标准和制度化的过程 水平4：管理过程 水平5：优化的过程

什么是OPM3？ OPM3是组织项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity of Model）的英文缩写。 运用OPM3，组织能够对自己的成熟度进行测量、比较和评估。 美国项目管理学会（PMI）通过对600例最佳组织项目管理实践的分析，发布了这一模型，作为组织学习和评价的标准。

OPM3模型的梯级 OPM3模型为组织项目管理成熟度设定了4个梯级： 标准化的（Standardizing） 可测量的（Measuring） 可控的（Controlling） 持续改进的（Continuously Improving）； OPM3模型划分了3个版图： 项目管理（Projects） 项目组合管理（Programs） 项目投资组合管理（Portfolios）。

把握了组织项目管理的成功要素后，就能够以此为依据对现有项目管理的成熟度进行评估。 然后，再根据最佳实践经验和认定的能力要求，指明项目管理的努力方向，帮助组织改进提高。

OPM3的起源 OPM3由美国项目管理学会（PMI）组织开发。开发OPM3的原因是，PMI意识到为了协助组织有效管理各种项目、提高组织战略执行的能力，很有必要出台一个新的项目管理标准，尽管实践中已有项目管理知识体系（PMBOK），但后者局限于对单个项目的管理。 通过为期5年、超过30个国家、800位项目经理的试用和改进后，OPM3第一个版本于2003年12月问世。

OPM3模型构成要素 OPM3模型包含3个基本要素： 知识 评估 改进。 OPM3模型的运用 OPM3是一个分级的通用模型，它适用于不同规模、不同行业以及不同地区的各类组织，它既适用于盈利性组织，同样也适用于非盈利性组织。 OPM3还可以应用于组织的部门级单位，如战略事业单元

OPM3模型步骤 流程 获取组织项目管理实践的认识，把握成功项目管理的要素。 评估组织现有项目管理的成熟度。 立足于组织项目管理的现有成熟度，并根据所掌握的项目管理最佳实践经验，为组织改进提高指明方向和路径。 OPM3模型优势 优点 它是同类中的先行者，它是第一个同时涵盖组织项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理等三个版图的成熟度模型。 OPM3能够与全球普遍接受的项目管理标准PMBOK协调联合运用。

OPM3模型假定条件 OPM3坚信组织战略执行的效果与其项目管理能力、项目组合管理能力，以及项目投资组合管理能力密切相关。 参考书： Project Management Institute - Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

1.7人力资源管理的问题与趋势 1.7.1热点、难点HR问题 （1）如何根据企业的战略要求设计和开发人力资源管理系统？ （2）如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、组织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等组成的经营管理系统对接？ （3）人力资源管理如何适应工作方式的变化？ （4）在知识经济和变革时代，人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革，以适应裁员、人才流动与文化融合等变革？ （5）组织扁平化条件下，如何通过劳动契约与心理契约提高员工对组织的承诺与认同？

（6）在职能性工作向团队工作、固定工作向创新性工作转化的条件下，如何构建职位分析系统和职位说明书、开发新的职位评价技术？ （7）如何根据企业的竞争要求构建分层分类的素质模型（技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力）？ （8）如何根据战略要求进行人员招聘、甄选合录用？如何处理空降部队与地面部队的关系？ （9）如何处理企业的薪酬战略与人才招募的关系？使企业获得人才招募与应用的价值与成本的平衡？ （10）如何进行人才的分层分类以及针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式？

（11）如何根据职业生涯通道设计分层分类的培训体系？ （12）如何根据企业的战略设计绩效评价体系，实现个人绩效、团队绩效和组织绩效的联动？ （13）劳动合同法对企业劳资关系的短期影响及持续影响？ （14）如何构建中国企业的人力资价值链？ （15）企业核心能力研究 （16）卓越绩效管理研究 （17）全面绩效管理研究 （18）基于心理感受的人力资源科学管理问题

1.7.2 未来发展趋势 （1）知识经济时代是人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。 （2）员工是客户，HRM就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。 （3）人力资源管理的重心—知识型员工管理。 （4）人力资源管理的核心—人力资源价值链管理。 （5）企业与员工关系的新模式—以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。 （6）人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移。 （7）人力资源管理的全球化、信息化。 （8）人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业。

（9）沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。 （10）人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化、职业化。 （11）传统企业、中小型企业如何建立有效的人力资源管理系统？ （12）中国人力资源管理的文化特色？ （13）人力资源的正式管理与非正式管理？

思考及作业 文献检索 选择一个有意义的研究题目

从传统经济学理论的假设与方法出发，海外华人的这次壮举是难以解释的。例如，分析一下他们的“成本”和“收益”:向单位请假，长途奔波数小时，凌晨时分就守候在现场，冒着被袭击的危险，喊“破”了嗓子……他们能得到些什么呢？图的又是什么呢？

这并非笔者出于一个经济学人的本能而突发奇想，事实上，经济学发展到今天这个所谓“经济学帝国”时代，其研究领域早已扩展到了人类行为的方方面面。按照冷冰冰的“黑板经济学”（科斯语）的理性选择模型，公共选择学派经济学家奥尔森认为:这种类型的“大规模集体行动”只是一种“感情冲动的非理性行为”，如若不存在“强制”与“选择性激励”，大规模的集体行动根本不可能发生。而另一些经济学家，如塔洛克（G Tullock 1974）、西尔弗（M Silver，1974）等，也试图将传统经济学的假设和成本——收益的分析方法延伸到对“革命”的研究中，他们也得出了与奥尔森大致相似的结论。

“黑板经济学”的局限与霸道，在这里显露得十分清楚。传统经济学将“经济人”假设作为其思想体系的前提性假设和基础性假设，并逐渐将其公理化。它主张:人是理性的，是利己的，个人是自身利益的最好判断者，并且个人能够在各项利益的比较中作出理性的判断，选择对其自身来说最大的利益，“以最小的牺牲满足自身的最大需要”。沿着这一思路，经济学日益演变成了一门关于“选择”的学问，关于“最大化”的学问，不夸张地说，逐渐的模型化与逻辑化发展甚至使其变成了应用数学的一个分支。 但人真的如经济学家所假设的那么“理性”吗？这样的“理性”能够达成吗？来看几个行为与实验经济学的经典案例。

1、你花100元买了一张票看电影。电影刚放映了20分钟，你就发现它很无聊，对你来说，再看下去不仅是浪费时间，还是一种精神折磨！——你会怎么做呢？立刻起身离开？还是继续看下去？——实验结果表明，大部分人会选择继续看下去，起码要看到一半以上才会离开。理由是:已经花了100元了！——但其实不管你看不看下去，100元已经花了，不会再回来！作为一个“理性”人，应该忘记这100元的初始投入，转而考虑自身在未来能得到的效用。再看下去带来的是效用的减少而不是增加，从效用“最大化”角度，应该选择立刻离开。但大部分人不会。

2、你准备购买一辆小轿车，为此你花了一个月的时间走访车行，研究了几乎所有的备选轿车的资料，最后你终于决定了一款。这天晚上，在一个聚会上，你高兴地向大家宣布了你的决定，并称第二天就将购买。这时，有个朋友走过来对你说:“千万不要买这一款！我表姐三个月前刚买了一辆，一直毛病不断，最厉害的一次竟然是方向盘失灵！她真是后悔得不得了！”——请问:你第二天还会去买这款车吗？——大部分人选择放弃！起码不会再那么心安理得地去购买了——这表明，在决定选择方面，基于大量研究而得出的基础性概率有时甚至比不上一个偶然的、显著性的事例重要。

3、“最后通牒”实验。行为经济学家在全球的许多族群做过这个实验，来探究人类在多大程度上能满足经济学的“理性假设”条件。规则是:承诺给甲一笔钱，条件是甲必须与一个陌生人乙分享。由甲提出分配比例，若乙接受，则甲乙二人可以按照预先说定的比例分享这笔钱；而若乙对甲的分配比例不满意，从而拒绝了，则甲和乙都不能得到这笔钱。每个人只有一次机会——按照传统“黑板经济学”公理般的“最大化”假设:“理性”的甲应该给乙分配一个最小单位的货币，而“理性”的乙则没有理由不接受，因为出于“最大化”考虑，1元总比没有好。但实验的结果是:甲一般会分配给乙40%-50%的比例，而低于50%的货币分配往往会遭到乙的拒绝——这一结果表明:现实的人类行为与传统经济学的“理性最大化”假设相去甚远，除了利益“最大化”，人类行为中还表现出了对诸如公平、公正、平等、友好、合作等价值的诉求。

更多的列举是不必要的。诚然，传统经济学的“经济人”假设作为一种高度抽象的理性模型，使经济学理论研究的体系化和逻辑化成为了可能，但正如莱本斯坦因（H Leibenstein）所说:“人并不是完全理性的，完全理性的经济人只能是一种极端的和个别的情况”，任何无视人类理性的局限和界限、无限夸大经济人理性行为的解释价值的做法，都必将使经济学研究越来越远离真实世界。也正是在这个意义上，行为经济学成为了对传统主流经济学的一个重要的补充和修正，而不是如某些“从芝加哥来的”经济学家所认为的那样，“只是一堆不成体系的反例”而已。