中華經濟研究院國際所 陳信宏+余佩儒 98年3月9日 「2.5產業」之製造服務化 中華經濟研究院國際所 陳信宏+余佩儒 98年3月9日

報告大綱 一、前言 二、製造服務化的定義與內涵 三、製造服務化的類型：案例 四、製造服務化的重要議題 五、台灣現況的思考

一、前言 (1/2) 2008年11月馬英九總統於台灣國際創投論壇 綜合相關的報導 我們的觀點 台灣未來將會大力推動介於製造業跟服務業之間的「第2.5產業」 「第2.5產業」是策略性的工業，可成為國發基金未來投資標的 綜合相關的報導 比較偏向於「具有生產性的服務業，截取第二級與第三集產業的特 性，既有服務、貿易、結算等第三級產業管理中心的功能，又具備 第二級產業功能，有獨特的研發中心、公司核心技術產品的生產中 心和現代物流服務等。以市場、客戶需要為主，從研發設計到製造 再到市場銷售，提供生產和服務一體化專業服務。」 我們的觀點 若只是將「第2.5產業」的服務範疇界定在生產前（研發與設計） 、生產、配銷（物流、貿易、結算）等階段的範圍，很難跳脫現有 的產業結構調整（全球運籌）範圍 以本研究所提出的三種模式來看，現有的詮釋比較偏向於Mode 1 ：產品延伸服務 且比較偏向於供應鏈的再結構和產品/服務之功能性提供的產物

一、前言 (2/2) 美國現有的製造與服務界線模糊的案例 Apple之iPod與宏達電之阿福機的對照（不只是品牌而已） iPod以device綁服務 市場的洞察力+Software Intelligence+整合能力等核心能耐，界定一個新的產品主架構，解決一些音樂下載版權的問題 阿福機螢幕捲動捲軸技術 屬於比較傳統的技術或功能特色的創新 容易碰到「競爭者快速跟進」（parity exposures）問題 我們的重點：製造服務化 B2C iPod：產品+體驗經濟（主要訴求） Theodore Levitt：「商品無形化（product intangible）」的最佳典範 Dell、HP：品牌廠商的外包，導致價值鏈中空化 B2B GE之引擎、IBM之大型軟硬體系統：複雜產品系統 IBM之諮詢服務：獨特無形資產之客製化提供 杜邦之化學品管理：產品服務化

二、製造服務化的定義與內涵

製造服務化的基本概念 操作定義 以顧客導向為主，提供結合產品和服務的“bundled offering”，以提升企業和顧客的一致目標 最大化價值 & 最小化實體成本和數量 牽涉「製造系統的創新」 全生命週期的思維、新的價值主張、營運模式、內外組織流程與能耐、人力訓練等配套措施 相關術語 Servicizing、Servitization、Industrial services、Service strategy in manufacturing、Product-based service、Product service

製造業服務化的驅動因素 製造的國際化競爭（世界又熱又平又擠） 搭配需求的轉變，結合服務形成差異化競爭 供應鏈與價值鏈上廠商角色的調整；外包趨勢 製造業者轉型，切入產品(製造、提供、使用)全生命週期服 務相關階段 產品服務化(Product Servicizing; Product Service System, PSS)：一項特別應用 滿足消費者需求的一套產品及服務的組合，企業以提供功能( 服務)的方式來取代有形產品或與有形產品互補 功能經濟：需有商業模式創新，產品生命週期上下游整合 環保考量：需具備環境效益 歐盟推動「整合性產品政策」(Integrated Product Policy):提升資 源使用效率和減少能源消費，以持續改善產品生命週期環境績 效 「延伸性生產者責任」(Extended Producer’s Responsibility, EPR ) 美國： Extended Product Responsibility

廣義製造服務化的範疇 1產品設計與創新 2生產流程創新 3購買 4製造 5控制與檢驗 6不良品之管理 7倉儲、包裝及運送 8行銷與市場研究 製造內涵的轉化與產品的區隔 狹義製造服務化 製造價值鏈向產品使用週期延伸 產品功能與產品架構的同步轉化 產品服務化 產品功能的單純轉化 1產品設計與創新 2生產流程創新 3購買 4製造 5控制與檢驗 6不良品之管理 7倉儲、包裝及運送 8行銷與市場研究 9銷售\租賃 10使用 11維修 12重置\升級 13取回 14再利用 15回收 16最終效用

製造服務化的新元素 就某種程度而言，製造服務化不是全新，但有新的 產業價值創造 一些新的共同元素 新的cash flows 新的利潤markup 新的市場區隔 新的產品製造與使用生命週期階段 一些新的共同元素 新的價值主張 新的營運模式 新的內外流程 新的ICT應用

三、製造服務化的類型：案例

製造服務化的主要發展方向 Manufacture C & G (1989) Q, D & P (1990) V & R (1988) White et al. (1999) O & K (2003) Reiskin et al. (2000) From Product-focused to Service-focused Baines et al. (2007) Functionality /Use Provided Toffel (2008) Manufacture H &G (1999) Baines et al. (2007) Total Offering Customer Intimacy Mathieu (2001) Cohen et al. (2000) Kolter (2003) Go Downstream W & B (1999) Davies (2003)

1.製造業從產品導向轉變為服務導向 From Product-focused to Service-focused Vandermerwe & Rada (1988)：企業藉由服務增加其核心產品的 價值 由產品延伸，以服務加值商品 Chase & Garvin (1989)：製造業為企業的最外層，今日「彈性工 廠」 (flexible factory) 將成為明日的「服務工廠」 (Service factory) 製造內涵與價值範疇的轉變 Quinn, Dooelwy & Paquette (1990)：價值的產生，由過去來自生 產流程的產品價值，轉變為服務創造的附加價值 附加價值來源的重新界定 Oliva & Kallenberg (2003) ：產品製造商整合服務到其核心產品 服務與商品之系統整合 製造業不只是以「實體產品」來產生價值，而是以「無形服務」產生offering的差異化，進而創造更高的附加價值

2.製造業公司的全面性提供 Total Offering Kotler (1993) ：五大服務組合 (service mix) ；價值創造中服務的比重 有形產品 (pure tangible goods) 附加服務的產品 (tangible goods with accompanying services) 混合型 (hybrid) 附加產品和服務的服務型產品(major service with accompanying goods & services) 純服務 (pure service) Homburg & Garbe (1999)：三種類型的製造服務 (industrial service)；交易發生與服務提供的階段 購買前的服務 (pre-purchase) 購買時的服務 (at-purchase) 售後服務 (after-sales purchase) Mathieu (2001)：三類製造業的服務；服務本身的性質 顧客服務 (customer service) 產品服務 (product service) 服務產品 (service products) 製造業不只是扮演有形產品提供者的角色，進一步提供一系列滿足顧客需求的服務

3.製造業在價值鏈地位的轉變：往下游移動 Go downstream Wise & Baumgartner (1999)：Honeywell、GE、Nokia 等製造業公司往下游顧客端移動 (go downstream) 除了核心製造能耐，以「全產品生命週期」(entire product life cycle)的概念來思考具經濟效益的活動 Davies (2003; 2005)：企業以提供「整合性的解決方案 」為主，製造業公司往下游移動，以確保其可以在整 合性的平台運作，創造客戶所需要的價值 Non-smart users vs. smart users 製造業以「全產品生命週期」的概念，思考其在價值鏈下游端可提供的服務

全產品生命週期的各個階段 資料來源：http://www.biba.uni-bremen.de/projects/Expide。

4.製造業在顧客親合度上的提升 Customer Intimacy Cohen, Cull, Lee & Willen (2000)：企業制定符合顧客 需求的策略，提升顧客在售後服務的滿意度 Saturn公司的定位以顧客為中心 (customer-focused)，其優異 績效的KSFs： 制定service-supply chain strategy，以符合顧客變動的需求 有效運用「channel partner」去執行該策略 Baines et al. (2007)：產品服務系統的設計須從客戶的 觀點切入，讓顧客早期涉入(early involvement with customers) 顧客親合度可能只是必要條件 製造業者與客戶之間的互動關係必需更加密切，以開發出更符合顧客需求的offering

5.提供功能和使用權，並非產品本身 Functionality/Use Provided White, Stoughton & Feng (1999)：價值的創造和衡量以「提供的 功能」(function provided) 為主 對製造業者而言，產品變成傳達該功能的一項工具，產品本 身並非目的 Reiskin, White, Johnson & Votta (2000)：對顧客而言，「功能 」(function) 為附加價值來源 Baines et al. (2007)：產品服務系統強調「sale of use」非「sale of product」 顧客付費以使用該資產，而非購買它 Toffel (2008)：供應商提供功能 (functionality)，而非產品 氣溫控制服務，而非暖器和冷氣；地板服務，而非地毯 新型態的交易模式：製造業跳脫過去以產品本身為主的交易要件，改以提供offering的功能/使用權

以產品為主的服務（product-based services）之案例 公司 內容 化學管理服務 Castrol Industrial 為工業客戶管理化學採購、傳送、檢查、盤存、 保管和處理。尋求流程效率改善，報酬是建立 在成本節省之上，而非交易數量 文件服務 Xerox 整合文件儲存和複製技術（Xerox傳統的優勢） 到顧客的商業系統，進而產生自動、及時和客 製化的文件管理 移動服務 Call-a-Car~ 會員組織擁有很多汽車，註冊者付固定的費用 和每公里/小時固定的費用，車子會透過中央 預約中心，依照顧客需求作保留 設備服務 Interface；DuPont Flooring Systems Interface「長青租賃計畫」（Evergreen Lease Program）：顧客租地毯，Interface負責維修到 特定的標準。DuPont除了租地毯，還以地毯生 命週期的概念，提供地毯的一系列相關服務 資料來源：White (1999)。

產品服務系統的個案 類別 例子 產品種類 公司 使用導向 運輸服務 「以公里數計價」(Pay per km)、租車輛、維修服務 Scania、ASG、Volvo、 Volkswagen、Mercedez Benz 清潔功能 自助洗衣店或是工業上的清 洗，例如醫院和飯店的床單 和工作衣服 ISS、Electrolux Euroclean 「Power by the hour」 引擎製造商並不只賣引擎， 商業模式也建立在飛行的小 時數上 Rolls Royce、Volvo、 Aero、GE Capital 結果導向 需求面管理 (DSM)和 最少成本規劃 (LCP) 公用事業公司，例如能源、 汽油和熱能 Sydkraft、Vattenfall、 RMM、Energy GmbH、 Gas de Bordeaux 全面辦公室管理 設備服務和空間管理 Kambium、Coro、 Wilkhahn、Gispen 整合性蟲害管理 透過不含化學成分的方式， 預防和管理蟲害的侵擾 Ciba-Geigy 資料來源：整理自Mont (2004)。

案例一：杜邦 VS 福特汽車：新汽車表面處理模式(Cost per Unit) (1/2) 傳統商業模式(以量計價) 杜邦塗料賣越多，利潤越高 約30%之塗料沒有使用在汽車上，而是直接到廢氣或廢水中 杜邦與福特分析此問題，發現福特所需要的其實不是產 品(塗料)，而是服務(烤漆) 塗料的製造、使用階段衍生問題的處理為杜邦之核心能耐 這個概念上的轉換形成兩公司間之新商業關係 新商業模式(Cost per Unit,產品單位計價) 依據做表面處理之汽車數量而非塗料使用量收費 找出各種可提昇效率及減少廢棄物之可能性 尋找替代原料

案例一：杜邦 VS 福特汽車：新汽車表面處理模式(Cost per Unit) (2/2) 效益：福特 自CPU計畫從1996年實施以來，福特已減少35%至 40%之表面處理成本 揮發性有機化合物排放量已減少50% 塗料使用效率之提昇，進而減少廢氣及廢水之排放 效益：杜邦 每加侖塗料之成本在前兩年均減少8%，而在第三年 減少了4.5% 也成為福特汽車所優先選擇的塗料供應商，提供北 美洲18個廠中11家之塗料，佔區域總使用量之50% 提昇其競爭門檻，並維持其市場佔有率

案例二：GE 之「Power by the hour」(1/2) 背景 2000年左右GE 航太事業營收由原本兩位數的成長 率，降至5-6%，轉而強調customer experience-led innovation a service offering that addressed both the functional and emotional needs of a client 營運模式的內涵： selling “aircraft thrust” or “guaranteed uptime ” 從賣給客戶持續折舊的資產，轉而提供客戶功能性 的服務承諾 GE will bear responsibility for getting an aircraft into the air at the appointed hour

案例二：GE 之「Power by the hour」 (2/2) 資料來源：Tekes (2007), Seizing the White Space Innovation Service Concepts in the United States.

案例三： 「複雜產品系統」之整體解決方案延伸服務 巴林的世貿中心之風力發電系統 參與設計和裝置風力發電機組的丹麥團隊，由於掌握核心技術，在建築完成後，在哥本哈根透過遠端監控的方式，提供攸關客戶使用的延伸服務

「複雜產品系統」(CoPS)的階層類型 複雜產品系統(Complex Product Systems; CoPS) 複雜產品 (Complex Products) (如aircraft, high-speed trains, turbines) 複雜系統 (Complex Systems) 大型IT/軟體計畫 (Large IT/Software Projects) (如large ERP, software system) 大型技術系統 (Large Technical Systems; LTS) (如telecom network, electronic road pricing system) 大型工程計畫 (Large Engineering Projects; LEP) (Constructs)(如airport, mass rapid transit, hydro) 資料來源：Ren and Yeo (2006)。

巴林貿易中心的運作架構：跨組織之間的合作 資料來源：本研究整理。

四、製造服務化的重要議題

營運模式觀點的重要議題 (1/2) 幾個重要議題，為營運模式之重要元素 新的價值主張 新的核心能耐/平台 從顧客親合度，以及廠商與客戶（或上下游互動）的角度設計價值主 張，可以產生差異化競爭優勢和新的價值創造 Co-creation：新的價值主張不能從個別廠商的角度來思考，必須要考慮 到跨組織之間的關係；特別是B2B 一些國家的製造服務化研發計畫，強調由廠商與重要客戶一起發展 IBM之維修服務：PC（外包） vs. Server & Mainframe （不外包） 新的核心能耐/平台 以廠商的獨特核心能耐作為基礎，進而在客戶長時間使用的過程中提 供他人所難以取代的延伸服務 「複雜產品系統」（Complex Product Systems； CoPS）牽涉到許多工 程、製造與服務的系統整合 複雜、高價值、工程密集（engineering-intensive）的資本財或計畫 特色，包括：複雜的系統架構、牽涉多方面的知識、技能、產品與零組 件、軟硬體的整合、很強的客製化與系統整合程度

營運模式觀點的重要議題 (2/2) 新的企業組織與內外流程 新的定價模式與營收模式（revenue model） 交易標的之所有權界定 必須面對企業內部的組織改革，不僅可能要成立新部門， 而且需要處理新部門與既有的製造部門之間的互動關係 新的企業組織類型則與新的價值主張要相呼應，產生新的 內外流程、與新的ICT應用 新的定價模式與營收模式（revenue model） 製造服務化改變了供應商與客戶之間的關係，因而會產生 新的定價模式與營收模式 有些模式更牽涉到與客戶之間的收益分享等問題 交易標的之所有權界定 產品服務化或部分的製造服務化型態著重於提供功能和使 用權，並非產品本身，因此，交易標的之所有權必須依照 營運模式重新界定

誘因比較：傳統交易模型 vs. 服務化模型 CMS主要服務內容：化學物質之採購，管理及追蹤，從採購一直延伸 到化學品之使用及處置 資料來源：改編自Reiskin (2002)。 CMS主要服務內容：化學物質之採購，管理及追蹤，從採購一直延伸 到化學品之使用及處置 利潤不是按照化學物品之銷售量，而是以減少供應商及化學使用者之 化學品之使用量及花費 供應商所賺取的是基於減少化學物質之花費及提昇其使用效率

整合解決方案（Integrated Solutions） 資料來源：Davies (2006)。 Back-end units providing common components of solution-ready products and services that can be mixed and matched in different combination by the CFUs Strategic Center developing strategies, organizational structures and brand names to support the global delivery of integrated solutions

Inter-entity co-creation 製造業服務化對台灣的意涵 台灣製造服務化可能的三大發展模式 三方 (顧客、企業、環境) 共同享的目標 製造業者以產品全生命週期的概念，提供顧客需要 的加值服務，強化與顧客之間的關係 價值的增加 實體成本和數量的減少 1 產品的所有權仍在製造業者端，製造業者提供的是 產品的功能，顧客買的是產品的功能非產品本身 2 Mode 3 整合性解決方案 (Integrated Solution) Mode 1 產品延伸服務 (Product Extension Service) Mode 2 產品功能性服務 (Product Function Service) 製造業者提供的是一套解決方案/ 結果，包含三大元素：服務、產品 和系統，以回應顧客的需求 3 Inter-entity co-creation

五、台灣現況的思考

Mode 1（產品延伸服務）：國內外案例比較 供應鏈的再結構 新供應鏈關係的價值創造 附註 台灣業界的問題 新的cash flow之創 造。 value stream之創造。 產品/服務之功能性提供 產品/服務之創新性提供 潤泰全球 宏遠紡織 廣達之Service by Integration 杜邦/福特之CMS 資料來源：本研究。

Mode 2（產品功能性服務）：國內外案例比較 產品/服務之功能性提供 產品/服務之創新性提供 附註 台灣業界的問題 服務出口之擴展。 全生命週期的涵 蓋範圍。 技術/系統複雜性低 技術/系統複雜性高 杜邦/福特之CMS 聯瑩國際 Apple之iPod IBM之 系統租賃服務 資料來源：本研究。

Mode 3（整合性解決方案）：國內外案例比較 技術/系統複雜性低 技術/系統複雜性高 附註 台灣業界的問題： 系統整合能 力。 服務出口之 擴展。 新的cash flow之創造。 value stream 之創造。 全生命週期 之涵蓋範圍。 產品/服務之功能性提供 產品/服務之創新性提供 供應鏈之再結構 新供應鏈關係的價值創造 廣達之Service by Innovation Nokia之「整體性解決方案」 IBM之「藍色易捷解決方案」與「全球企業諮詢服務」 Atkins 之BWTC 資料來源：本研究。

台灣vs.國外製造服務化個案之比較 資料來源：本研究；參考第四章圖4-4。

BestServ Forum的三份成果報告 Review：修正後的企業模型 元件和結構 運作 程序 事業 顧客資源 顧客運作 顧客程序 顧客事業 網絡能力 顧客親密度 和關係管理 材料,元件,模組供應商 機器,系統供應商 解決方案供應商 程序(維修夥伴) 績效夥伴 價值夥伴 資料來源：Technology Industries of Finland (2007)。

芬蘭、歐盟與美國製造（產品）服務化相關之政策架構 (1/3) 面向 芬蘭 歐盟 美國 政策基調 「製造服務化」為服務業和服務創新願景的方向之一。最終目標芬蘭掌握與發展競爭優勢，建立以「客戶為中心」的服務業。 歐盟未來製造業呈現方式以複雜產品系統概念為基礎，發展「高附加價值歐洲製造」「知識為基礎的工廠」。 政府角色相對較不明顯，但由「產品延伸責任」（Extended Product Responsibility, EPR）概念出發，在「產品服務化」有相當程度的著墨。 先期研究 由Technology Industries of Finland自2003起發表一系列的BestServ研究計畫，針對製造業服務化進行可行性研究，闡明製造服務(Industrial Service, 製造服務)的企業實務；開啟「創新製造」計畫的推動方向。 FP5~FP7計畫一脈相承，FP5提出「延伸性產品」的基本概念。 由環保署委託「泰勒斯研究所」（Tellus Institute），執行產品服務化的研究分析，至今仍持續進行，主要目的是希冀藉由實證資料以彌補文獻研究內容的不足。 願景規劃與塑造 在服務業和服務創新願景下，延伸規劃芬蘭「製造服務化」發展方向與路徑圖等。 透過ManuFuture平台研擬「製造業2020願景」。

芬蘭、歐盟與美國製造（產品）服務化相關之政策架構 (2/3) 面向 芬蘭 歐盟 美國 建立營運模式共創與知識交流平台 「BestServ論壇」。 製造服務企業日（Industrial Service Business Day, ISBD），每年固定舉行一次。 透過ManuFuture平台： 1.建立透過ManuFuture平台的知識社群，增加產業相關利害關係人的參與。 2.歐洲永續製造（Sustainable Manufacturing）策略的分享，著重在策略性製造研發活動的補助面。 3.確保財務資源的流通。 4.在政府和公共的層級，促進製造業正面的公共形象。 5.強化跟其他歐洲技術平台的合作。 6.最大化創新和經濟的成果，確保FP7的有效執行。 7.實行國際網絡和合作的策略 美國環保署挑選「化學品管理服務」作為其推廣對象，聯合許多大型化學品製造商，成立「化學品策略夥伴」（Chemical Strategies Partnership, CSP），主要工作包括CMS相關制度建立、案例分析、CMS論壇、實際參與執行以及相關推廣作業。 分析與發展相關議題、要素與模式 主要研發計畫（如下），支持跨組織的合作，分析與發展相關議題、要素與模式。 藉「BestServ論壇」引發相關的分析與討論。 在ManuFuture平台下執行「確保歐洲製造業未來之策略性研究議題」（Strategic Research Agenda, SRA）。 「泰勒斯研究所」（Tellus Institute）及部分學者相關研究。

芬蘭、歐盟與美國製造（產品）服務化相關之政策架構 (3/3) 面向 芬蘭 歐盟 美國 主要研發計畫 SISU 2010計畫：發展芬蘭在製造方面的創新思維，以及芬蘭製造業的相關能力。 Serve計畫：促進創新服務概念和新服務營運模式的發展，「製造服務」。 Concepts of Operations計畫：促進芬蘭企業製造/營運的know-how和技術，發展新的營運概念。 透過歐盟FP7較大規模的聯合技術計畫（Joint Technology Initiatives, JTI）進行。 透過國家、地區性計畫來落實。 例如： CSP在美國環保署的資助下，在矽谷執行區域性的CMS實驗性計畫。 發展支援網絡 透過SISU 2010等上述計畫推動跨國性研究合作和研究人員的交換合作。 與第七期歐盟科研架構計畫合作，並與「歐洲製造業科技平台」（ManuFuture Platform/European Technology Platform, ETP）交流。 研究、推廣和協助企業，例如： 挪威研究委員會（Research Council of Norway）建立「Norman」為「研究型創新中心」（Center for Research-based Innovation），以支援製造業新興和跨部門的研究，建立下世代製造的理論、方法、模型和管理工具。 英國「經濟暨社會研究委員會」（Economic and Social Research Council, ESRC）資助成立「複雜產品系統創新中心」（Complex Product Systems Innovation Center）。 化學品策略夥伴」（Chemical Strategies Partnership, CSP）之主要成果： 與企業共同開發CMS計畫。 工具手冊及訂價法。 CMS論壇。 2000、2004和2005年產業報告。 資料來源：本研究歸納整理。

台灣版製造服務化基本架構芻議 資料來源：本研究。

提供者和使用者之間的共同創造關係：製造服務化觀點 Provider User 製造能力 系統整合 營運服務 服務提供 提供者的能力 使用者的角色 產品的客製化程度 產品架構的複雜度 設備的使用年限與成本 低 高 共同創造者 (Smart User) 接受者 產品/資源 協助顧客 流程和營運 的服務提供 整合 解決方案 提供的標的 Raw Material Components Module System 整合解決方案 (Mode 3) 產品延伸服務 (Mode 1) 產品功能性 (Mode 2) 價值共創 產品 提供資訊者 產品的特性 資料來源：參考Davies(2004;2006); Kalliokoski et al. (2003); 本研究。

報 告 完 畢 敬 請 指 教

maintenance agreement 產品服務化的論述基礎 Transactional Economy Functional or Service Economy Servicizing Non-material Service Material Services (Product- based) Dematerialized Services Product Function Services ex. leasing Product Extension Services ex. warranties, maintenance agreement 資料來源：改編自White (1999)。

主要國家對產品服務化(PS)的定義 美國 英國 日本 歐洲 PS:為具備市場銷售性，同時能滿足消費者需求的產品及服務組合 產品服務化：以產品為導向之服務類型，主要由傳統產品製造商所提供，並將產品視為提供服務或功能的工具或平臺 一種創新的商業模式，具備明顯將重點由產品轉移到更多服務上之特性 PS是一套整合了「產品」及「服務」，提供具備銷售市場，並創造附加價值來滿足顧客需求之系統 把研究範圍限制在 以成效為考量之服務(Performance based service) 使用回收物質製造產品之商業模式 包括產品、服務、基礎建設、及具相互關係之角色所共同開發之系統，具備競爭力、滿足顧客需求且較傳統商業模式具備較少之環境衝擊 創新服務 重點由產品轉移到服務上 整合產品、服務、基礎建設、相關角色 具備競爭力 滿足客戶需求 具備較少環境衝擊 具備經濟效益 整合產品及服務 滿足消費者需求 具銷售市場 整合產品及服務 滿足客戶需求 使用回收物質製造 資料來源:王文娟(民96年)。

國外個案彙整：產品功能性服務（Mode 2）& 整合性解決方案（Mode 3） 公司 產品功能性服務（Mode 2）/整合性 解決方案（Mode 3） 核心概念 Atkins Mode 3：Atkins提供的解決方案主要涉 及規劃、設計和促成「複雜資本專案計 畫」（Complex capital projects）發展。 巴林世界貿易中心（BWTC）為整合風力渦輪到建築物的 首次創新嘗試，主要涉及製造服務化的三大特色：跨組織 之間的合作、IT的應用、從環境的角度切入設計（Carbon Critical Design）。重視如何運用異業結合/跨領域合作。 Nokia Mode 3：不單只是提供購買產品的客戶 服務，進而藉由自身的能力提供其他客 戶專業的服務，即「整合性解決方案」， 包括：軟體、顧問服務和整合、管理服 務、系統支援。 Nokia建立在顧客關係上，認知到了解顧客的痛點（pain points ）是成功關鍵，以複雜產品系統的核心能耐提供全生 命週期的有價服務。而服務組合（service portfolio）通常有 不同的驅動力，導致不同的「顧客契合模型」（customer engagement models）。 Dupont Mode 1：以塗料為核心產品提供延伸服 務。 Mode 2：建制「單位價（Cost Per Unit, CPU）計畫」，杜邦不再依據所販賣之 塗料量作為收費基準，而是以執行表面 處理之汽車數量為收費依據。 化學品管理服務（Chemical Management Service, CMS）為 有效減少化學品浪費及成本的創新化學品供應策略，其基 本精神在於將化學品供應商及使用者之財務誘因相互結合。 IBM Mode 3：建立客戶關係網絡的「藍色易 捷解決方案」和強調策略、變革與價值 的「全球企業諮詢服務」。 Mode 2：以創新的商業模式「租賃服務」 為主。 「軟性製造」：1.強調客戶關係的深化，顧客忠誠與滿意度 為關鍵。2.商業模式的策略性要件（SR）：強調創新軸、 服務聯盟軸、環保軸的整合。3.「超‧製造業」，從顧客導 向、環保角度切入，推出獨創性的解決方案。4.在開發大規 模、複雜和高價的複合化系統商品。 資料來源：本研究整理。

台灣製造服務化個案內涵彙整表 模式 Mode 1（產品延伸服務） Mode 2（產品功能性服務） Mode 3（整合性解決方案） 個案公司 潤泰全球 宏遠紡織 聯瑩國際 廣達 新的「offering」 擴大在價值鏈上的服務，offering包括：研發、織布、製衣、通路和品牌等活動，以格子布供應商整合成衣的生產，提供品牌和通路商一貫化的服務。 垂直整合上中下游：假撚、撚紗、織布、染整、印花、貼合塗佈等特殊後加工之工程，並結合高科技與流行資訊之長短纖一貫化服務。 行李箱租賃服務，該offering包含實體的行李箱（產品）以及購買前的諮詢和使用後的消毒清潔保養維修（服務）。 「Service by Integration」：整合旗下的資源以提供「全方位解決方案」。主要是「SSDMM」（System Solution Design Manufacturing and Move；系統解決方案研發與製造平台）營運模式（仍偏Mode 1）。 新的營運模式 全球營運總部提供下游品牌商設計服務、主副料搜尋和成衣訂單，並且向上游原料提出原料定單，潤泰位居價值鏈中游的織布以及染整的服務。 潤泰透過資訊科技建立全球運籌管理。 材質的選擇以天然的材質為主，並遵守相關環保法規、節省能源和回收再生。 潤泰成立營運總部，實施單一窗口提供服務，取代傳統接單模式。 新的營運模式為「創新布料做的創新成衣」（GIDM），往上擴展到成衣設計，往下和成衣廠結盟，多元化整合行銷。三大特色：早期參與顧客活動、提供更全面性的服務、試圖與品牌顧客共創價值。 紡織協同設計系統（PDM/CPC）以及全球運籌管理系統（EV-GLM）。 環境化設計（Design for Environment），2007年推動「宏遠永續發展模式」。 在台灣成立全球營運總部，其下成立全球運籌中心。 LY的營收來源主要分為三大部分：行李箱販賣（6成）、行李箱維修（2成）、行李箱出租（2成）。平均一天的租金僅需30~50元，三月份推出累積至今約有1,000筆訂單。 在ICT方面主要應用在線上購物方面。 LY的租賃服務讓使用者僅需付「使用階段」行李箱的租借費用。LY並提供行李箱相關維修服務。 「SSDMM」分為三大部分：1.System Solution（系統解決方案）；2.Design & Manufacturing（設計與製造）；3.Move（物流與供應鏈管理）。 台灣直送/全球直接出貨之產銷模式：集中管控、分散處理CCPD (Centralized Control Distributed Process)的全球運籌模式。 推動綠色產品及回收機制，以符合RoHS等國際環保要求。 成立廣達研究院，分成前瞻研發、企業研發與事業部研發。 未來「解決方案」的可能模式 潤泰有意整合上游原料廠，提供更全面性的服務。本身已具備自行開發設計的能力，不排除在未來自行創立品牌。 透過台灣紡織研發聯盟，展開垂直整合及水平合作，除持續深耕Outdoor服飾用布市場，並跨足工業及醫療用布領域以擴大營收。 聯瑩企圖將觸角跨足到不同的業者，譬如與雄獅旅行業者合作。 「Service by Innovation」：透過研究院的研發資源，建立嶄新的「產品+服務」/「Platform」概念，試圖開創非NB市場的藍海（Mode 3）。 資料來源：本研究整理。

各個IS企業層次所需之主要能力 (1/2) IS企業層次 主要能力 材料、元件和模組的供應商 -以成本和品質的製造技能 -顧客製造程序和產品需求的知識 -跟材料、元件和模組know-how有關的專業知識 -後勤和原料管理 機器/系統供應商 -以顧客需求為主的產品和系統發展 -支持產品銷售的服務配套發展 -有能力節約地應用先進技術 -有能力管理市場資訊、回應市場的改變，以及跟隨企 業趨勢 -訂單傳遞程序和供應鏈管理 -產品和程序成本管理 -系統安裝和建造 -售後服務和備用零件 資料來源：本研究整理。

各個IS企業層次所需之主要能力 (2/2) IS企業層次 主要能力 解決方案供應商 -系統供應商所需的能力 -擁有顧客程序和合作性事業的知識 -在夥伴網絡中管理專案和計畫 -管理現場服務業，更新和諮詢 維修夥伴 -系統供應商和解決方案供應商所需的能力 -能力以及顧客和提供者之間的技術移轉 -管理顧客和提供者程序之間的介面 -運用管理支援辦公室系統 -在合併的情況下管理人力資源 -管理合作性合約 績效夥伴 -系統供應商、解決方案供應商和維修夥伴所需的能力 -資料探勘(Data Mining)和供應能力 -有效競爭因素的知識，諸如生產力、品質、準時送達和成本 -流程效率發展能力 資料來源：本研究整理。