第二章 工作分析與設計 授課教師： 人力資源管理：以合作觀點創造價值 3/e．簡建忠著．前程文化 出版

主要內容 工作分析 質能／職能 工作設計

2.1 工作分析 2.2 2.3 工作之結構分析

工作之特性 由材料、觀念與人力資源組合而成 工作與組織維持互利關係 為建構團隊、部門和組織的基礎 工作聯結人與組織 2.1 工作分析 2.2 2.3 工作之特性 由材料、觀念與人力資源組合而成 工作與組織維持互利關係 為建構團隊、部門和組織的基礎 工作聯結人與組織

工作之重要面向(1/2) 使命：工作的產出 相關資源：工作者用於創造產出的資源 2.1 工作分析 2.2 2.3 工作之重要面向(1/2) 使命：工作的產出 相關資源：工作者用於創造產出的資源 工作者之特質：工作者創造產出所必須具備或運用的知識、技術、才能與其他特質

工作之重要面向(2/2) 工作方法：將相關資源轉變為產出的程序、技術或訣竅 任務與行為：工作者應完成的行動或展現的行為 2.1 工作分析 2.2 2.3 工作之重要面向(2/2) 工作方法：將相關資源轉變為產出的程序、技術或訣竅 任務與行為：工作者應完成的行動或展現的行為 位階：工作於組織層級中的位置與關聯

工作分析 工作分析(job analysis)是以系統地蒐集、整理、分析工作與工作者相關資訊，以為制訂決策和管理措施的參考 2.1 工作分析 2.2 2.3 工作分析 工作分析(job analysis)是以系統地蒐集、整理、分析工作與工作者相關資訊，以為制訂決策和管理措施的參考

工作分析之目標 提供檢視關鍵工作的執行狀況與資源配置的成效 重新確認工作目標與組織策略的一致性、工作存在的價值、與工作再設計的方向 2.1 工作分析 2.2 2.3 工作分析之目標 提供檢視關鍵工作的執行狀況與資源配置的成效 重新確認工作目標與組織策略的一致性、工作存在的價值、與工作再設計的方向 有助於發掘、改進工作設計之缺失 有助於微調關鍵工作的目標，確保執行路線與成果之正確性

2.1 工作分析 2.2 2.3 工作分析之功能與目的

工作分析之程序 確認分析目的 與資料使用 確認資料內涵與 來源符合分析目的 選定資料蒐集與 分析方法、分析人員 蒐集、分析 、整合資料 呈現 2.1 工作分析 2.2 2.3 工作分析之程序 確認分析目的 與資料使用 確認資料內涵與 來源符合分析目的 選定資料蒐集與 分析方法、分析人員 蒐集、分析 、整合資料 呈現 分析成果

2.1 工作分析 2.2 2.3 工作分析常見之資料蒐集法 閱讀、整合文獻與書面資料 觀察 訪談 問卷／量表調查

工作分析之成果：工作說明書 對工作內涵之文字敘述，主要包括 工作基本資料 工作概述 職責、職掌與活動 主要技能與方法、工具或設備 相關督導 2.1 工作分析 2.2 2.3 工作分析之成果：工作說明書 對工作內涵之文字敘述，主要包括 工作基本資料 工作概述 職責、職掌與活動 主要技能與方法、工具或設備 相關督導 工作情境

工作分析之成果：職能明細 工作者所需職能與特質之文字敘述 一般職能：知識、技術、才能、及整體表現能力等 2.1 工作分析 2.2 2.3 工作分析之成果：職能明細 工作者所需職能與特質之文字敘述 一般職能：知識、技術、才能、及整體表現能力等 個人特質：性格、興趣價值觀、工作態度、動機、工作資歷等

2.1 工作分析 2.2 2.3 工作分析之成果：職務才能矩陣

質能與職能 質能：個人與生俱來或學習而得的重要特質和綜合能力 職能：個人可有效運用以超越工作標準的關鍵質能 2.1 2.2 質能/職能與工作分析 2.3 質能與職能 質能：個人與生俱來或學習而得的重要特質和綜合能力 職能：個人可有效運用以超越工作標準的關鍵質能

質能之重要內涵 持久且受重視的人格素質 可透過各種努力學習而得 與某些成就密切相關 以成就界定質能與職能 追求完美境界 2.1 2.2 質能/職能與工作分析 2.3 質能之重要內涵 持久且受重視的人格素質 可透過各種努力學習而得 與某些成就密切相關 以成就界定質能與職能 追求完美境界

competency與competence之比較 2.1 2.2 質能/職能與工作分析 2.3 competency與competence之比較

2.1 2.2 質能/職能與工作分析 2.3 職能之冰山與同心圓模式

2.1 2.2 質能/職能與工作分析 2.3 Boyatizs之管理職能群 目標與行動管理 領導 人力資源 指導部屬 關注他人 特殊知識

職能分析之程序 確認分析目的 確認分析標的（工作） 界定績效標準 確定分析樣本群 蒐集職能資料 分析資料、建立職能模式 驗證職能模式 2.1 2.2 質能/職能與工作分析 2.3 職能分析之程序 確認分析目的 確認分析標的（工作） 界定績效標準 確定分析樣本群 蒐集職能資料 分析資料、建立職能模式 驗證職能模式

蒐集職能資料之方法(1/2) 行為事件訪談法(Behavior Event Interviews) 2.1 2.2 質能/職能與工作分析 2.3 蒐集職能資料之方法(1/2) 行為事件訪談法(Behavior Event Interviews) 先請受訪者確認並描述工作中所遭遇「最關鍵」 的事件 分析者深入瞭解關鍵事件中的情境、工作任務、 涉入人員、受訪者的處理行為與行動、事件處 理後的結果等 分析者再探索受訪者的人格特質與認知型態， 以獲得與量測受訪者成就動機、邏輯思考和解 決問題等職能

蒐集職能資料之方法(2/2) 專家討論(expert panels) 由一群專家共同討論出那些工作者的人格特質 造成不同的績效表現 2.1 2.2 質能/職能與工作分析 2.3 蒐集職能資料之方法(2/2) 專家討論(expert panels) 由一群專家共同討論出那些工作者的人格特質 造成不同的績效表現 依其重要性排列所得之特質

蒐集職能資料方法之比較(1/2) 行為事件訪談法的優點 相對的缺失 2.1 2.2 質能/職能與工作分析 2.3 蒐集職能資料方法之比較(1/2) 行為事件訪談法的優點 可蒐集到實證的資料、確認職能如何被展現、 準確釐清職能、避免不當歧視、資料具有多元 用途等 相對的缺失 耗費時日與經費、需要受過專業訓練的分析者、 忽略一般的工作活動、不適合分析大量工作

蒐集職能資料方法之比較(2/2) 專家討論的優點 相對的缺失 於迅速有效 可能找到似是而非的特質、找到真正職能的準 確度較低 2.1 2.2 質能/職能與工作分析 2.3 蒐集職能資料方法之比較(2/2) 專家討論的優點 於迅速有效 相對的缺失 可能找到似是而非的特質、找到真正職能的準 確度較低

應用職能注意事項 避免過度執著於過去的成功職能 不同職能的矛盾與差異 避免粗製濫造的職能模式 避免職能基因複製與近親繁殖 2.1 2.2 質能/職能與工作分析 2.3 應用職能注意事項 避免過度執著於過去的成功職能 不同職能的矛盾與差異 避免粗製濫造的職能模式 避免職能基因複製與近親繁殖

工作設計 以達成組織及生產／服務目標為著眼，整合工作內容、工作情境和工作者人際關係的規劃程序 2.1 2.2 2.3 工作設計-聯結人與工作 工作設計 以達成組織及生產／服務目標為著眼，整合工作內容、工作情境和工作者人際關係的規劃程序 通常整合組織、團隊與員工個人之觀點，進行工作設計

組織架構(1/3) 科層體制組織：為傳統、金字塔型、防衛策略為主的組織架構 2.1 2.2 2.3 工作設計-聯結人與工作 組織架構(1/3) 科層體制組織：為傳統、金字塔型、防衛策略為主的組織架構 主要以功能導向區分人力，強調由上而下的管理取向、多層級管理體系、階級式的升遷管道、高度專業分工、工作內容較狹隘、部門壁壘分明、人員獨力作業等 強調層層節制與中央集權，在一穩定環境中較能發揮其功能

組織架構(2/3) 扁平式組織：採主動策略的組織架構 2.1 2.2 2.3 工作設計-聯結人與工作 組織架構(2/3) 扁平式組織：採主動策略的組織架構 強調授權管理與員工參與，故管理層級少、跨功能分工、工作內容較寬廣、工作部門之劃分較具彈性、注重團隊合作、關注與顧客的即時互動 於變動快速、需即時回應的環境中較能發揮其特點

組織架構(3/3) 矩陣式結構：專案或任務取向結構 2.1 2.2 2.3 工作設計-聯結人與工作 組織架構(3/3) 矩陣式結構：專案或任務取向結構 負責人可召集具不同知能、來自不同部門的人員組成團隊，專案團隊依其計畫運作，並於任務結束後解散團隊 適合處理突發的狀況或議題

團隊(1/2) 以達成共同目標而聚合的一群具有互補知能且恪盡職責之員工 由6~18成員組成，完成任務後解散 2.1 2.2 2.3 工作設計-聯結人與工作 團隊(1/2) 以達成共同目標而聚合的一群具有互補知能且恪盡職責之員工 由6~18成員組成，完成任務後解散 成員享有部份管理權，並自行決定領導者與團隊運作方式

團隊(2/2) 自我管理團隊：通常負責生產一項完整的產品、元件或服務 專案團隊：常由志願者組成，每週定期會商以解決需突破的重大議題 2.1 2.2 2.3 工作設計-聯結人與工作 團隊(2/2) 自我管理團隊：通常負責生產一項完整的產品、元件或服務 專案團隊：常由志願者組成，每週定期會商以解決需突破的重大議題 虛擬團隊：利用資訊網路或視訊科技以解決團隊成員無法面對面溝通的困擾

2.1 2.2 2.3 工作設計-聯結人與工作 個人對工作的看法 求生存 宗教信仰 確定自我價值 活得更好 實踐自我理想 維持自由與尊嚴

2.1 2.2 2.3 工作設計-聯結人與工作 工作特質論

工作設計(1/2) 工作簡化：將工作可被拆解為簡單、重複的活動 2.1 2.2 2.3 工作設計-聯結人與工作 工作設計(1/2) 工作簡化：將工作可被拆解為簡單、重複的活動 工作輪調：將工作者定期轉換至不同工作，以轉換勞工們的工作情境，降低單調乏味的感覺 工作擴大：增加一工作的內容或活動

工作設計(2/2) 工作豐富化：強調工作權責的提升與授權 員工授權：鼓勵員工於工作中扮演創意開發和管理者的角色，參與、融入工作相關決策 2.1 2.2 2.3 工作設計-聯結人與工作 工作設計(2/2) 工作豐富化：強調工作權責的提升與授權 員工授權：鼓勵員工於工作中扮演創意開發和管理者的角色，參與、融入工作相關決策 工作調整：協助員工平衡「工作-家庭-生活」的衝突，常見類型包括工作分享、變形工時、彈性工時、電傳勞動

工作調整(1/2) 工作分享：由兩位員工共同分擔工作時間與職責，以滿足員工的家庭與工作需求 2.1 2.2 2.3 工作設計-聯結人與工作 工作調整(1/2) 工作分享：由兩位員工共同分擔工作時間與職責，以滿足員工的家庭與工作需求 變形工時：在每週總工時不變的基礎下，延長每天工時，縮短每週工作日數，員工可獲得較長的休假日

工作調整(2/2) 彈性工時：在每日工時不變的基礎下，員工依其需求彈性調整（提早或延後）其工作時間 2.1 2.2 2.3 工作設計-聯結人與工作 工作調整(2/2) 彈性工時：在每日工時不變的基礎下，員工依其需求彈性調整（提早或延後）其工作時間 電傳勞動：透過電腦、網路和其他通訊設備的支援，無須親至企業即能達成生產／服務要求的工作型態