Blue Ocean Strategy 任課老師：簡俊成 博士 研究生：王玉婷 M9770208

擬定藍海策略的四大原則與執行藍海策略的二大原則 大綱 何謂紅海策略 何謂藍海策略 開創藍海的分析工具與架構 「策略草圖」、「四項行動架構」 策略組合需具備的三大特質 擬定藍海策略的四大原則與執行藍海策略的二大原則

紅海策略(Red Ocean Strategy) 係傳統競爭優勢獲取的概念，強調於現有產業內的競爭，聚焦於打敗對手，故以企業間的廝殺染紅的海洋，形容這種以競爭為中心的概念。又該策略認為價值與成本具抵換關係，若求取差異化之價值，常導致成本提升，故認為欲同時追求低 成本與差異化價值，為策略兩難之事。

藍海策略(Blue Ocean Strategy) 係創造沒有競爭的市場，強調競爭是無意義的，認為企業應創造、掌握新的市場需求，故尋找尚未殺的血流成河之藍海，形容這種以價值創新(Value Innovation)為中心的概念。另藍海策略認為差異化價值的提升，未必不能降低成本。因此藍海策略強調消除(Eliminate)、減少(Reduce)策略，消弭不必要的成本支出;另以提升(Raise)、創造(Create)，求取差異化之價值，是一種認為可同時追求低成本與差異化價值的新策略觀點。

紅海與藍海策略的比較 紅海策略 藍海策略 在現有市場空間競爭 創造無競爭的市場空間 打敗競爭對手 使競爭變得無意義 利用現有需求 創造並掌握新需求 採價值－成本抵換 打破價值－成本的抵換關係 使整個企業的活動密切配合，以選擇差異化或低成本 使整個企業的活動密切配合，同時追求差異化與低成本 價值創造 價值創新

價值創新(Value Innovation) ◎何謂價值創新 聚焦於為顧客和公司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間，正是藍海 策略的基石。(在價值創新裡，「價值」和「創新」同等重要。) ◎價值創新通行的教條 同時實現差異化及低成本 ◎價值創新≠科技創新 價值創新 提供買方未曾擁有過的價值 科技創新 嶄新的技術性發明或開發 科技價值必須可以提供買方價值，才算具有創新價值

開創藍海的分析工具與架構－策略草圖 ◎擬定策略草圖的三種功能： 1.它可以非常清晰地描繪出影響產業各個成員的競爭因素(以及未來的可能因 素)，顯示該產業的策略組合。 2.它呈現目前的對手和潛在對手的策略組合，顯示它們對哪些因素做策略性的 投資。 3.它顯示公司的策略組合，或價值曲線，描繪它如何投資於競爭因素，以及日 後可能如何投資於這些因素。

價值曲線的判讀準則 ◎曲線重疊：此表組織策略與產業其他對手無異，陷入紅海廝殺。 ◎曲線過高：此表企業的市占率以及獲利是否值得做出這些投資，若答案是 否定的，這種策略草圖顯示公司的供給可能超過顧客的需求， 給了太多讓顧客所獲價值增加的要素，易陷入事倍功半。 ◎曲線紊亂：此表組織策略缺乏願景，欠缺一致性，提供給顧客的品質不一。 ◎策略出現矛盾：此表重視某競爭因素，卻忽略該因素背後的支援，如：斥 資設計使用便利的企業網站，卻未能改進網站緩慢的作業 速度。 ◎心中無顧客：此表標示項目非顧客重視，或非顧客看的懂得項目。

開創藍海的分析工具與架構－四項行動架構 降低 消除 創造 提升 ◎為重建買方的價值基礎，塑造新的價值曲線，可利用四項行動架構思考。要破 除價值與成本的抵換關係，創造新的價值曲線，產業的策略邏輯與經營模式必 須接受下面四個關鍵問題的挑戰： ◎1.產業內習以為常的因素，有哪些應消除(Eliminate)? 2.哪些因素應降低(Reduce)到達遠低於產業標準? 3.哪些因素應提升(Raise)到遠超過產業標準? 4.哪些未提供的因素，應被創造(Create)出來? 新價值 曲線 消除 產業內習以為常的因素 有哪些應予消除？ 創造 應創造哪些產業 從未提供的因素？ 降低 哪些因素應降低至 遠低於產業標準？ 提升 哪些因素應拉高到 遠高於產業標準？

優質策略的特質 互補特質 焦點明確 獨樹一幟 畫龍點睛的標語 卓越的策略都有明確的焦點，而公司的策略組合，也就是價值曲線，應該明確顯示出焦點所在。 獨樹一幟 藍海策略的價值曲線總是有別於同行。 藉由採用四項行動，它們的策略組合與同產業的一般輪廓顯著不同。 畫龍點睛的標語 恰到好處的標語不僅要傳達明確信息，也必須貼切宣揚產品特色，否則會失去顧客的信任，並對產品喪失興趣。 互補特質

1.重建市場邊界 2.聚焦於願景，非數字 3.超越現有需求 4.策略次序要正確 1.克服重大組織障礙 2.策略與執行緊密結合 ▲擬定藍海策略的四大原則： 1.重建市場邊界 2.聚焦於願景，非數字 3.超越現有需求 4.策略次序要正確 ▲執行藍海策略的二大原則： 1.克服重大組織障礙 2.策略與執行緊密結合

重建市場疆界 企業重新定義產業疆界，尋找於傳統產業中看不到的藍海商機;書中提及六大途徑，協助企業重建市場疆界。

途徑一跨足另類產業 ▲「另類 」包括功能和形式不同，可是目的相同的產品或服務。 Example： 餐廰與電影院的設施大不相同，功能也不一樣。 餐廳可以滿足口腹之慾和交談樂趣，電影則是視覺娛樂，兩者 提供的經驗截然不同。然而，儘管形式和功能有別，上館子和看 電影目的一樣，都是為了在外頭輕鬆享受一個晚上。餐廳和電影 院不是彼此的替代品，而是彼此的另類選擇。 ▲「西南航空」創造藍海。 專注於探討開車這種搭機的另類選擇，用開車的費用提供搭機的迅 捷，創造出短程航空旅行的藍海。

途徑二探討策略群組 ▲策略群組：是指在產業中採行相同策略的公司;通常根據「價格」與 「績效」劃分。 ▲「冠軍企業」創造藍海。 ● 藉著探討房屋建築業的兩個策略群組(組合屋和工地建商)，發掘 類 似機會。組合屋價格低廉，施工迅捷，可是型式大同小異，而 且予人品質粗糙的感受。工地建商建造的房子造型千變萬化，呈 現高品質形象，可是成本昂貴得多，施工也更費時。 ●結合這兩個策略群組的決定性優勢，即組合屋建造迅速，又因大 量生產成本低廉，可是顧客可以選擇壁爐、天窗、甚至天花板挑 高等時髦風格，讓「家」有了個人特色。冠軍企業改變了組合屋 的定義。因此，愈來愈多的中低所得者寧願買間組合屋，不再租 或購買公寓，甚至連有錢人也怦然心動，進入這個市場。

途徑三破解顧客鏈 ▲直接或間接牽涉購買決策的，往往是一條顧客鏈;包括採購者、使用 者、影響者。 ▲藉由重新定義本行內的顧客群，以創造藍海。 ▲製造胰島素的「諾和諾德( Novo Nordisk)」創造藍海。 ●糖尿病患必須用胰島素調節血液中的血糖含量。因此，胰島素廠 商致力於爭取這一行最重要的影響者：醫生。醫生對糖尿病患購 買胰島素，具有一言九鼎的分量，使他們成為業者鎖定的顧客群。 ●轉移目標客群－「使用者(糖尿病患)」。 ●發現糖尿病患拿到的胰島素向來是小瓶裝，使用非常不便。病人 必須同時對付注射筒、針頭和胰島素，並根據自己的需要使用適 當劑量，整個程序既複雜又討厭。 ●「胰島素筆針」：筆型胰島素注射器、定量注射劑、統合電子記 憶功能和藥匣的注射系統。 ●諾和諾德的藍海策略，使這一行完全改觀，也把該公司從胰島素 生產商變成糖尿病照護企業。

途徑四互補產品與服務 ▲互補產品和服務經常隱藏著尚待開發的價值;關鍵在於，應如何定義 買方選擇產品或服務時，心中期待的整體解決方案。 ▲「飛利浦電子(Philips Electronics)」創造藍海。 ●茶壺在英國文化占有重要地位，可是銷售平平，獲利不斷縮減。 ●發現英國人泡茶最大的問題不在茶壺本身，而在於茶壺的互補產 品－必須用茶壺煮開的「水」。自來水中有水垢，煮開後會沈澱 在茶壺裡，泡茶時又跑到茶水中。冷靜自持的英國人總是不動聲 色拿起茶匙，仔細撇掉礙眼的水垢，然後才喝茶。但是，茶壺業 者從來不考慮水質的問題;那是自來水公司的責任。 ●壺嘴附有過濾器的水壺，倒開水時，能徹底濾掉水垢，從此以後 英國人在家裡泡茶，不會再看到水垢在茶湯裡載浮載沈，民眾亦 將附有濾嘴的水壺換掉家裡的舊壺。

途徑五理性訴求VS感性訴求 ▲理性訴求：有的行業主要根據產品的效益，以價格和功能競爭。 ▲感性訴求：其他行業主要是跟著感覺走。 ▲「QB之家(Quick Beauty House)」創造藍海。 ●將亞洲美髮業從「感性」定位轉移到高度功能導向(理性)。 ●顛覆傳統做法，很多人不願意花一個鐘頭理頭髮，因此QB取消感 性訴求的服務(如按摩、飲料提供、敷熱毛巾、髮質護理等)，僅專 注於最基本的剪髮作業，且也取消洗頭的服務。 ●創造出「空氣式淨髮」。設計師剪完頭髮，只要把一支懸在上方 的管子拉下來，就可以像吸塵器一樣，把髮屑吸得乾乾淨淨，此 新系統的運作又快又好，且將原本剪髮的時間從一小時縮減為十 分鐘。此外，於店門口還設有交通號詩，顯示店裡是否還有空位。 這種做法消除預約的必要，顧客也不必猜測還要等多久。

途徑六看見未來趨勢 ▲我們談的不是預測未來，因為未來是不可能預知的。相反的，我們 是指從當前觀察到的趨勢發掘商業契機。 ▲「HBO有線電視網」創造藍海。 ●HBO根據女性日益都會化，在事業上愈來愈成功，同時，又拚命 想要尋求愛情和晚婚的趨勢，創造出轟動的節目。 ●慾望城市(Sex and the City)。

聚焦於願景，非數字 傳統策略多流於數字遊戲，依數字發展逐漸改良，因此陷入計畫趕不上變化的計畫風險(Planning Risk);書中強調以策略草圖，並配合視覺化策略(Visualizing Strategy)的四步驟，協助企業聚焦於願景。

視覺化策略的四個步驟 1.眼見為憑 2.觀察入微 3.策略比稿 4.視覺溝通 ●描繪出自己目前 的策略框架，把 本身業務與競爭 對手比較 ●看看你的策略有 哪些地方需要改 變 ●實地探討創造藍 色海洋的六個途 徑 ●觀察另類產品和 服務的獨特優勢 ●看看你有哪些因 素應該消除、創 造或改變 ●根據實地觀察的 心得，描繪「未 來」策略框架 ●對擬定的替代策 略框架，向顧客、 競爭對手的顧客 和非顧客尋求意 見 ●根據這些回饋， 擬定最好的未來 策略 ●在一張紙上把 以前和未來的 策略組合描繪 出來，顯示兩 者的明確差別， 並分發給員工 參考 ●只支持能讓公 司縮小差距， 以實驗新策略 的計畫和作業 行動

超越現有需求 專注於顧客差異性的劃分，努力尋找「非顧客(Noncustomer)」的共同點，並擴大該需求，將市場空間極大化，以降低規模風險(Scale Risk)，書中將非顧客分為三個層次，並試圖個別擊破三個「非顧客」層次，使之成為新顧客。

三個層次的非顧客 第一層：「即將成為」非顧客，位於你的市 場邊緣，隨時準備離去。 第二層：「態度抗拒」的非顧客，刻意不選 擇你的市場。 第三層：「未經開發」的非顧客，位於遠離 你的市場以外的其他市場。 ▲需探索這三個層次非顧客是否有共通性。這 種做法可以擴大企業能夠開啟的潛在需求， 一旦出現這種機會，企業不能只專注於某個 層次的非顧客，而應探索所有層次的非顧客， 這方面的法則即為「追求最大的水域」。

策略次序要正確 釐清策略次序，並將顧客效益放在第一位，再思考售價與成本，最後考量策略推行阻力，以降低營運模式風險(Business Model Risk)。

藍海策略的次序 ▲強調公司經營模式的營收層 面，確保最終顧客價值能發 生價值躍進。 ▲最終顧客價值：就是產品對 顧客的實際效益，減去他們 支付的費用。 ▲價位扣除預計利潤來推算成 本，不能用成本加上利潤來 訂定價位，才能達到既能賺 錢，又使可能跟進的對手難 以趕上的成本結構。 ▲利害關係人(員工、企業夥伴、 一般大眾)。 ▲方能獲開誠布公與利害關係 人進行溝通，得極大的報酬。

克服重大的組織障礙 以引爆點領導(Tipping Point Leadership)克服關鍵障礙，所謂「引爆點領導」，係認為每一組織中皆有一些人、行為，與活動，對於企業績效具不對稱的影響，故領導人應找出這種牽一髮動全身的關鍵，以借力使力的槓桿觀點，突破組織障礙。

策略執行面對的四大組織障礙

克服四大組織障礙之方法 突破認知障礙 跨越資源限制 跨越動機障礙 克服政治阻力 ●面對惡劣現實 (即要求經理 人親自視察市 場狀況，而非 僅藉由「數字」 說服大家) ●傾聽顧客的不 滿 ●熱點 (需要投入的資 源很少，但潛 在效益很高的 活動) ●冷點 (需要投入很多 資源，但是效 益很低的活動) ●交換資源 (把某個部門多 餘的資源，拿來 交換其他部門的 多餘資源，彼此 互通有無，彌補 不足) ●擒賊先擒王 (將心力集中在「 首腦人物」， 也就是組織裡 擁有影響力的 關鍵人物) ●「魚缸管理法」 (要讓關鍵人物成 為透明魚缸裡的 魚一樣，不論他 有所作為或缺乏 作為，別人都看 得一清二楚) ●公平程序 ●化整為零 (讓各階層都有能 力達到自己的目 標) ●利用天使，制 伏惡魔 ◎誰是我的惡魔? 誰會跟我作對? 有誰會因為未來 的藍海策略遭受 最大損失? ◎誰是我的天使? 有誰必定會站在 我這邊?誰會因 為策略轉變獲得 最大利益?

將執行力納入策略 藍海策略與傳統競爭觀點不同，推動時難免遭受阻力，故應以公平程序激發其使命感，使員工自願地配合執行，降低管理風險(Management Riski)。

公平程序3E原則 ▲參與(Engagement)：指邀請員工參與表達意見，准許他們針對彼此的想法 和建議進行辨論，讓他們參與會影響其工作的策略決 定。 ▲解釋(Explanation)：指每個參與決策和受到決策影響的人都應該瞭解最後 的策略決定是如何做成的。 ▲期望透明化(Clarity of Expectation)：指決定策略後，經理人必須明白宣 示新的遊戲規則。

結論 所透露的訊息，它會告訴企業是否到了展開價值創新的時 刻，以避免企業又陷入藍海轉紅海的情況。 ▲企業必須隨時注意策略草圖的價值曲線。持續觀察價值曲線 所透露的訊息，它會告訴企業是否到了展開價值創新的時 刻，以避免企業又陷入藍海轉紅海的情況。 ▲公司不會停止競爭，而競爭也不會突然停止。相反的，競爭 會更為迫切，也會繼續成為市場現實的重要因素。企業通常 已經知道如何在紅海中競爭，它們真正需要學習的是如何讓 競爭變得無關緊要，故本書最大用意乃協助企業有系統地擬 定並執行藍海策略，以收價值創新之功。