學習型組織的推動 盧昆宏 國立高雄大學 亞太工商管理學系 教授 1.學習型組織的定義 2.學習型組織的假設 3.組織學習與學習型組織 亞太工商管理學系 教授 1.學習型組織的定義 2.學習型組織的假設 3.組織學習與學習型組織 4.學習型組織的模型 5.如何邁向學習型組織

Senge(1990)認為學習型組織的內涵在於鼓勵每一種組織都能從實作經驗中發展出屬於自己獨特風格的實際做法，所以任何組織只要努力實行都有可能成為學習型組織，學習型組織只是一種意念的精髓、概括的意念，其所使用的方法都是一種取乎其上的「道」，而非用乎其下的「術」。

壹、學習型組織的定義 學習型組織的真諦在於真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心，透過學習我們重新創造自我；透過學習我們能真正做到從未能做到的事情，重新認知這個世界及其與我們的關係，以及擴展創造未來的能量。大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果，培養全心、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。(Senge，1990)

學習型組織是一種能夠督促其成員不斷學習，且應用學習成果的組織，因而組織得以對其內外環境擁有更深一層的瞭解。(Galer，1992)

學習型組織是一個精於創造知識、獲取新知、運用知識的組織，能夠根據知識所得的洞見來修正組織行為，來反應新知與創見的組織。(Garvin，1993)

學習型組織是一種不斷在學習與轉化的組織，學習是一種策略性且與工作相結合的過程，從成員個人、工作團隊、一直到組織全體學習的結果，將引進知識、信念與行為的改變，強化組織成長與創新能力。(Watkins ＆ Marsick，1993)

學習型組織是一種能將學習調適及變革等能力深植為組織文化的組織，是以組織文化所涵蓋的價值、政策、實踐、體制、結構均能支持人員進行學習。(Bennett，1998)

學習型組織為一種不斷在學習與轉化的組織，其學習的起始點在成員個人、工作團隊、整體組織及其他與組織互動的社群中，學習與工作結合，並且是一種持續的過程，學習的結果將導致知識、信念及行為的改變，並且可以強化組織創新與成長的能力。(孫本初，1995)

學習型組織是一個團體，此一團體善於創新學習，並且轉化知識，經由組織成員與菁英的學習及其知能的改變，促成一個團隊做必要的調整，以便能創造知識、運用知識、轉化知識，因而能持續其整體的生命力與適應力。(朱愛群，1997)

學習型組織的核心概念為改變學習，首重知行合一，不只是要創造知識、獲取知識，更要轉化知識而產生改變，講求持續的學習轉化與改變，是一種演化的過程，而不是終結的狀態，改變、轉化與持續的進行是學習型組織的核心。(魏惠娟，1998)

學習型組織基本上是指能夠應用組織學習理論，以增進組織績效的一種組織型態。即一個組織的成員能夠持續擴張能力以創造所欲的結果，並於其中培育嶄新且周延的思考型態，促進集體鬥志的自由伸展，同時持續的學習如何去學習；它強調個人學習的重要，並透過團隊合作使組織基礎結構產生變革，強化組織成長及創新能力。(吳定，1998)

學習型組織是使學習不斷在個人、團隊、組織、社群中持續進行，並運用種種策略使學習與生活及工作各層面相結合的組織，從而使成員的潛能不斷獲得發展，創造出真心嚮往的成果，也培養出全體成員創新、前瞻而開闊的思考方式，以及不斷一起學習如何共同學習的習慣，結果是成員的知識、信念及行為不斷改變，組織的創新與成長能力持續強化，大家齊心協力實現共同的抱負。(楊國德，1999)

學習型組織是藉由持續不斷學習如何學習的態度，回應環境的改變，具有強化組織創新與成長的動力，而不斷地擴展及開創未來的能力，以實現共同願景的一種組織。(周大衛，2001)

綜合學者們對學習型組織的定義，其要素大致如下： 1.學習型組織是一種組織型態或組織結構： 是建立一個鼓勵成員持續學習的環境與氣氛的組織，藉由眾人力量的互補與配合，結合個人與團隊的學習，轉換為組織全體的知識。

2.學習型組織的核心概念為創新與改變： 個人需要敞開心胸，以客觀審慎的態度來檢視，並且適時的改變自己的心智模式，獲取和產生知識、信念和行為的改變。 3.學習型組織首重知行合一： 要創造知識獲取知識，更要轉化知識產生改變，即組織成員學習的結果必須轉變成為組織的行為。

4.學習型組織講求持續進行的學習、轉化與 改變，是一種持續發展的過程，而不是停 滯的狀態。 5.學習型組織是個人目標與組織共同願景結 合的組織，促使成員潛能不斷獲得發展， 創造個人與組織真心嚮往的成果。

貳、學習型組織的假設 Ulrich（1993）提出六個學習型組織經常被認定的假定： （1）學習型組織的概念建立在多種管理的歷 史上。 （2）學習是一件重要的事。環境常迫使組織 需快速採取反應，因此培養學習能力使 得組織反應較競爭者快。

（3）學習基礎是根基在個人與組織的學習 上。當個人學習與組織學習同時發生 時學習對組織產生最大效益。

（4）學習可能從表面進到內在。如果成員只 是虛應其事，只停留在表面學習階段， 學習無法發揮效用；當學習活動存在成 員心中而內化形成基本價值、文化才是 真實的學習，真正實質的學習才能對組 織有所幫助。

（5）學習經常來自許多小錯誤。組織常自滿 於過去成功經驗，而抗拒創新與嘗試新 的方法，因此存在一些小錯誤將有助於 誘發學習行為。

（6）學習是一系列過程，從個人學習、團隊 學習到組織學習等層次。從以上的推論 可以得知，學習型組織的核心內涵是學 習能力，使組織和個人一同學習成長， 將學習系統嵌入組織文化中，厚實組織 的知識資本。

Kochan & Useem（1992）也認為學習型組織必須涵蓋個人、團體、組織三個層次的學習以期達成組織的願景。學習型組織在達成組織願景過程中需要有資訊交換、實驗、對談、協調和共識的建立等過程發生。

參、組織學習與學習型組織 3.1 組織學習 一、個人學習 3.1 組織學習 一、個人學習 學習為取得新知識或新的技術，乃指由經驗獲取新的行為模式，學得新技巧、新習慣、新興趣、新態度與新的思考方式，即人們可以本能的以個人積極主動而非互動的過程來學習。學習會使學習者產生改變，學習者可以敞開心胸，並延伸觸角來獲取新的經驗，也可藉此來表達或拓展潛能。

個人學習遵循觀察、評估、設計、執行之循環程序進行，個人藉由工作中觀察具體的經驗以作為評估的根基，在評估的過程藉由個人反思以形成抽象的概念並據以設計執行之方案，最後在執行的過程中檢驗其概念並據以修正其具體的經驗，如此循環不已的程序即為個人學習之循環。

個人學習活動是組織發展的重要課題，更是組織人力資源發展管理的重點工作，組織的生命力源自其成員；在知識經濟時代，知識的創造、應用及管理等工作，將是市場競爭的勝負關鍵，而此關鍵的核心是在人，而不是以往的土地及資本等物料資源。惟有人力才能愈開發愈豐富，不用擔心資源的匱竭。而開發人力、活化組織及提高組織競爭力的有效策略，便是成員的終生學習。

二、組織學習 組織學習係透過組織中個人、團隊及組織等層面共同進行學習的歷程，在此一歷程中包括單環學習、雙環學習及深層學習等過程，以期調整並修正組織因循之常規，且將所學的知能轉化為實際的行動，以利妥善因應外在環境之變遷，在此一過程中，不但有助於提昇組織的績效，更有助於組織發展為學習型組織。

（一）組織學習的三個層次 1.單環學習 單環學習有些學者稱之為「適應性學習」，係組織內部的適應過程，強調在既定的組織目標、政策、規範下，尋求採取最適當的行動方式，來達成組織目標，實現組織價值。主要的學習重點在於檢視組織的整體環境，以發現錯誤所在，使其能符合組織內部的各種規範與標準，進而提升內部的適應能力。

由於此一層次的學習內容著重於解決現存的問題，以維持組織的生存能力。因此，在此一情況下我們不去懷疑目標、政策、規範是否合宜，而只探討我們對目標的認知是否有誤，因果推論是否有偏差，及行為表現是否符合標準。

2.雙環學習 雙環學習係組織在面對預期與實際結果之間存在差距的事實時，除了檢討行動是否妥當之外，更能一併檢討原先設定的目標是否妥當，進而加以修正。

組織對外在環境的適應，強調在組織抽象的意識下（如永續經營），重新修正目標、政策、規範與組織意圖的關係，設法找出問題原因並往下找尋可行的具體作為。此一層次的學習，除了內部環境的適應外，更需進一步對組織現有規範、標準或價值來進行診斷與改革，經由組織的階層結構性變革，使其具備對外在環境變動的適應能力。

3.深層學習 深層學習是就更深層的價值觀、理念、原則去作重新的檢視思考，從最根本的價值觀念的調整改變，來影響行為模式的思維，以詮釋其處理外在適宜的規則。亦即組織能以過去的經驗作為整體的學習之基礎，並且進一步地整合既有的學習成果。

以因應組織所面臨變動不羈的外在環境與各種不確定性的挑戰，進而提升組織解決問題的能力，當組織致力於深層學習時，成員較能掌握學習的精義，而且面臨組織內外的挑戰時，也較能妥善因應。雙環學習與深層學習有學者稱為「創新式學習」。

3.2 組織學習與學習型組織的關係 學習型組織是發展出自於組織學習，組織學習與學習型組織之間的關係，必有一個聯結機制作為基礎，因此「視組織為一個學習系統」正是組織學習與學習型組織的聯結機制，在此一聯結機制之下，組織學習與學習型組織的關係有三：

1.組織學習是學習型組織的先決條件。 2.在學習型組織中仍須繼續進行組織學習。 3.組織學習與學習型組織二者具有生生不息 的循環關係。

表1 組織學習與學習型組織比較分析 組織學習 學習型組織 1.屬靜態的觀點，強調結構與穩定。 1.屬動態的觀點，強調變革與創新。 表1 組織學習與學習型組織比較分析 組織學習 學習型組織 1.屬靜態的觀點，強調結構與穩定。 1.屬動態的觀點，強調變革與創新。 2.以科層組織為焦點，以了解組織的更新改革與變遷。（包括公共部門、軍隊等） 2.以大型企業組織為焦點，係基於回應變遷之需要興起；在科技一日千里、經濟日益成長及文化全球化的背景之下，隨即帶動學習型組織的發展。 3.強調穩定的結構和組織學習是科層組織適應、發展和改變之道。 3.強調科技的發展和文化的轉型，帶來快速變遷的步伐，同時也強化了全面的競爭。 4.組織學習強調的是個人在組織中的學習。 4.學習型組織強調的是整個組織進行的學習。

肆、學習型組織的模型 Marquardt（1996）提出系統性學習型組織模型，將學習型組織中重要的構面以及特性歸納到五個子系統中，五個子系統互相關聯並且相互支持；學習型組織中的核心子系統就是學習，其他四個子系統目的在加強並擴展學習的品質與效果。

圖2.1 Marquardt 提出系統性學習型組織模型 資料來源：Marquardt,M.（1996）,Building the Learning Organization： A system approach to Quantum Improvement and Global Success. New York：McGraw-Hill.

知識分享意願 現在由於資訊科技的進步，組織可以有系統地對知識流通、創造、儲存、擴散進行管理，並累積成為組織的資產。知識管理能力不但可使企業快速反應市場，作出應變，同時一併解決因人員離職而知識遺漏的問題。企業唯有利用資訊科技整合知識管理，才能持續維持企業的競爭優勢。

因為，市場領導者創新的產品、服務、價格、品質，最終將因競爭對手的模仿而無差異化。因此唯有累積眾多知識資產，並進行知識管理的公司，才能夠不斷的自我超越，提供更好的品質、創意與效率（Davenport & Prusak，1998）。

知識管理最大的難題就在知識分享，同時也是組織衡量知識管理或組織學習績效最主要的一項要素。知識從創造到移轉始終離不開「人」。實施知識管理是否成功的關鍵，就在於組織內成員願不願意分享其知識。即使企業建構良好的知識擴散系統，若內部員工不願意分享個人的知識，系統將無法充分發揮功能。

『資訊生態學』一書指出，成功地探討企業內資訊、知識與環境生態的關係，並且確認組織中的「人」，才是資訊與知識創造分享成敗的重點，而並非一昧地強調資訊科技的重要性（Davenport & Prusak,1998）。

（一）教學觀點的知識分享 根據Senge（1998）的觀點，知識分享是協助他人學習，而相對於學習者是「施教」，因此「知識分享」為一體兩面的活動過程。對知識擁有者而言，即是「教」的概念；對知識需求者而言，即是「學」的概念。

Hendriks（1999）指出：知識分享是一種溝通的過程，當組織內成員在向他人學習知識時就是在分享他人的知識。知識接受者必須經歷重建（reconstruction）的過程，將所接收到的知識加以組合與理解。所以知識接收者必須具有基礎的知識才有能力去學習並接收新知識，進行分享知識。

從教學觀點來看，知識分享發生主要包含兩主體： 1.知識擁有者： 知識擁有者必須有意願以說明、寫作與行為或其他方式，對他人進行知識的傳輸。 2.知識需求者： 知識需求者必須有能力以模仿、傾聽、閱讀等方式認知並理解知識擁有者所傳遞的知識內涵。

（二）知識庫系統觀點的知識分享 運用知識庫系統與資訊科技，具有正確性與高速度的優點，並且可以打破時間與地域的限制，使企業能迅速為顧客提供及時化的服務。因此，知識庫系統與資訊科技是知識的創造、儲存及分享之利器。

Newell（1999）認為組織要做好知識管理，其資訊科技必須具備有以下四種能力：數字的能力、儲存的能力、修補取回的能力與區別外顯知識的能力。另外，建立知識管理的科技，則必須包括六項（Gates，1999）：通訊基礎建設、群組軟體與電子郵件、文件管理資料庫、資料儲存及資料採擷、工作流程軟體及支援決策軟體工具。

伍、邁向學習型組織的途徑 學習型組織的目的是要使組織不斷的因應改變，而得以永續生存與發展，因此，所有的組織均應朝向學習型組織發展，建立成為一個學習型組織，否則必為社會所淘汰。而組織如何成為一個學習型組織呢？以下將分述柯林與桑德斯（Kline ＆ Sunders）的十個步驟說、馬席克（V. J. Marsick）的六項行動說和馬夸德特（Marqurdt）的十六項步驟說。

一、柯林與桑德斯的邁向學習型組織十個步驟 柯林與桑德斯（Kline ＆ Sunders 1993）認為要發展為一個學習型組織可依下列十個步驟進行： （一）評估組織的學習文化 建立學習型組織，首先評估組織的學習文化，包括組織中是否鼓勵成員分享學習成果、組織能否解決問題與計畫學習、學習在組織的每一個層級中，是否被期待且受鼓勵、成員是否對組織有遠景、組織能否鼓勵成員提供資源促進成員自我導向的學習、成員是否了解自己和他人的學習型態，以促進溝通和組織的學習。

（二）促進組織的積極作為 組織應採積極的作為促進成員的學習，不宜採用高壓和逼迫的方式，如能以溫暖、和藹、友善、誘導的方式對待成員，展現組織的開放性與協調性，將有益於組織的學習。

（三）創造能安然思考的工作場所 安全是成長與發展的基本要素，故創造組織安全的思考與學習的環境，也是組織必要的條件。要做到此點，組織要有共識的結構，協助成員接受教育及解決問題的能力。

（四）獎勵冒險 每項新的危機都是學習的機會，可使組織獲得更多的成功。適當的危機是進步與成功的原料。故在組織中建立冒險的文化，這是組織生存與發展的要素。

（五）協助成員成為彼此的學習資源 學習型組織的重要特徵之一就是成員彼此的相互學習。因此，成員宜先進行自我評價，了解自己的能力與專長，由小組彙整建立資源目錄，協助成員達到相互學習的目的。

（六）將學習能力運用到工作上 在工作場所中，一個成功的學習具有三個重要的特徵： 1.學習必須來自工作本身，學習是工作不可 少的一部分，也必須以工作為核心。學習 不能與實做分離。事實上它是一種「做中 學」的過程。

2.學習必須具有發展性：傳統的訓練被視為 是矯正性的，對工作表現不佳的一種補救 。事實上，學習是帶領工作者達到一定水 準的方法。 3.學習即是發現：學習包括即席表現、嘗試 新方法、發現及改進錯誤進而發展出好的 工作方法。

（七）建立共同的願景 當成員均具有共同的願景，就能使組織的智商高於每一個成員的智商。組織要能成長與永續生存，必須成員具有共同的願景，此願景必須為每一個所熟知，並真心承諾依此而努力。

（八）將願景溶入生活中 學習型組織強調組織的遠景轉化為行動，並進一步溶入整個生活中，而使之落實與實現。

（九）系統思考 學習型組織本身是一個有效率的系統，亦即它是一個學習系統。它要能建構完成，需要把資訊加以處理，產生學習、成長與發展，組織的發展要靠系統思考。

（十）明示未來努力的方向 對於未來的發展應有明確的方向，作為成員努力的目標。

二、瓦特金斯馬席克（V. J. Marsick）的六 項行動說 瓦特金斯馬席克（Watkins ＆ Marsick 1993）指出一個典型的學習型組織必須具備六項行動： （一）創造繼續學習的機會 學習是每天工作的一部分，成員要能從工作中學習與成長，需要組織展開具體的行動來創造機會，才能使學習活動普及而有效率。

（二）促進探究與對話 組織中的學習強調對學習內容的不斷探究與成員間的彼此對話，經由對話更可使心靈交流與溝通開放。對話強調的是不同意見的表達，重點不在於尋求共識，而是用以豐富複雜的議題；討論則對整個情境提供有利的分析，目的在獲得共識，並據以作決定。二者均能引導行動的方向，但討論的重點往往是行動，新的行動往往又是對話所產生的副產品，二者關係密切。

（三）增進合作與團隊學習 在組織中各小組或團隊要能彼此從事合作，以促進問題的解決。團隊學習可營造組織的合作氣氛，並形成良好的組織文化。

（四）建立學習及分享學習的系統 組織要有完善學習系統的規劃，以促進組織內成員能獲得充分學習的機會。同時，組織也要建立分享學習的系統，促使成員能從他人的學習成果中，彼此交流而相互受益。

（五）使成員具有邁向共同願景的能力 美好願景的創造與實現，不能靠階層領導人員的努力，而需要凝聚成員的力量，始克達成。組織的願景需要建立在全體成員的共識之上，並由全體成員來共同完成。

（六）連結組織與環境 組織除了要有獨立自主性之外，更要能與環境取得密切連繫，以充分運用優勢的環境來建立本身的特質與特色。

三、馬夸德特的十六項步驟說 馬夸德特（Marqurdt 1996）指出在邁向學習型組織的過程，並沒有單一的、保證有效的方式。每一種組織必須就自己的成員、歷史、學習基礎、科技、任務及文化發展出最適合自己的架構或型態。同時必須了解任何一個組織永遠不可能是一個完完全全的學習型組織，因為改變持續在進行。

馬夸德特對成功的學習型組織進行分析，提出十六項學習型組織的行動步驟。 1.建構學習型組織的承諾 2.將學習與組織實務相結合 3.在每一個次級系統上評估組織的能力 4.進行願景的溝通 5.承認系統思考與行動的重要

6.領導者的示範和對學習的承諾 7.將組織文化轉型為不斷地學習與改進 8.建立學習、合作的策略 9.去除科層體制 10.使員工具有能力

11.將組織學習擴展到整個企業體 12.進行學習和傳佈知識 13.將最好的科技應用到學習上 14.鼓勵、期望及加強個體、團隊和組織學習 15.要對學習型組織了解更多 16.組織要繼續地適應、改進和不斷地學習