面向新世纪的财务管理与首席财务官  

一、现代企业制度与财务管理 二、树立新的财务理念 三、跨国公司的财务管理与CFO 四、中外企业财务组织结构之比较： 委派与监控 五、CFO需要思考的问题

一、 现代企业制度与财务管理

（一）     产权清晰与财务关系 （还本付息，优先清算） （资本保值增值，剩余分配权）

（二） 权责明确与财务责任 公司治理结构：股东大会、董事会、监事会、经理班子 权力机构 决策机构 监督机构 执行机构 （二）     权责明确与财务责任 公司治理结构：股东大会、董事会、监事会、经理班子   权力机构 决策机构 监督机构 执行机构 公司财务管理活动从董事会开始： 董事会：制定战略方针，重大投资与经营决策，确定预算。 经理班子：日常经营管理，执行预算。

（三） 政企分开与财务目标 政府与企业的功能不同，行为不同。 政府 企业 角色1 （三）     政企分开与财务目标 政府与企业的功能不同，行为不同。 政府 企业 角色1 行使统治权，进行宏观调控（税率、利率、汇率、物价）强制征税和实施必要管制 追求股东利益 角色2 行使业主权，加入董事会，分享利润 追求经营者利润

（四）     管理科学与财务管理 1、企业内部科学化管理，需要加强财务管 理和会计核算。 2、利用会计信息进行管理。 3、通过加强财务管理，落实经理人员的经 管责任。

经营风险 营销管理 市场导向 管理科学 财务风险 财务管理：加强财务分析 选择筹资方式 配置有限资金 降低经营成本 合理分配利润 加强财务监控

二、树立新的财务理念 1、最高理财目标 追求所有者财富最大化。 2、注重战略管理 公司经营战略与财务战略的高度融合。

3、愈加强调现金流量在公司战略管理中的重要地位 Cash Flow is King。 良好的经营成果与堪忧的财务状况是否同时存并？ 追求基于现金流量的投资回报能力。 4、树立新的公司价值观,把握价值动因 股东财富之价值=公司价值—负债； 公司价值=未来自由现金流量x 加权平均资本成本贴现率； 未来自由现金流量=经营活动现金净流量—资本性支出。

Free cash flow (FCF) $ (60) $1759 $2614 杜邦公司现金流量分析 （1）杜邦公司自由现金流量Free Cash Flow （$ in millions） 1992 1993 1994 Cash from operations $4388 $5380 $5664 Capital expenditures 4448 3621 3050 Free cash flow (FCF) $ (60) $1759 $2614

（2）杜邦公司现金流量与经营业绩 Income statement （$ in millions） 1992 1993 1994 Sales $33291 $32621 $34042 CGS (22046) (21624) (21977) Gross margin $11245 $10997 $12065 % 33.8 33.7 35.4

Cash flow Statement （$ in millions） 1992 1993 1994 Cash collections $33249 $32724 $34072 Cash for inputs (21752) (21177) (21786) Cash gross margin $11497 $11547 $12286 % 34.6 35.3 36.1

Financial ratios （$ in millions） 1992 1993 1994 Cash collections / Sales(%) 99.9 100.3 100.1 Cash for inputs / CGS 98.7 97.9 99.1

5、紧随会计变革 “在利润与现金流量相背离的情况下，传统会计显得那么的 无能为力”。 6、通过资本运作达成资源的优化配置 将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程。 将资源配置与每一项作业的成本动因紧密联系起来，毋庸置 疑地为增加股东财富开辟了新的空间。

7、财务目标多元化 销售收入：客户（消费者）的利益 销售成本：供应商、员工的利益 管理费用：管理人员的利益 销售费用：客户（消费者）的利益 财务费用： 债权人的利益 税 金： 政府的利益 净 利 润： 所有者（股东）的利益 信息披露： 一切利益相关者的关系

《State of Financial Accounting Concepts No.1》， 财务报告用户： 国家 财务报告用户 利用财务报告之目的 中国* 国家（政治） 有关各方 企业内部经营管理 美国** 业主 owners 贷款人 Lenders 供货方 Suppliers 潜在投资人 Potential Investors 信贷人 Creditors 员工 Employees 管理当局 Management 董事 Directors 客户 Customers 财务分析师 Financial Analysts 咨询人员 Advisors 经纪人 Brokers 证券承揽人 Underwriters 证券交易所 Stock Exchanges 律师 Lawyers 经济学家 Economics 税务机构 Taxing Authorities 政府管制机构 Regulatory Authorities 立法部门 Legislators 财经媒介 Financial Press & Reporting Agencies 工会组织 Labor Unions 同业公会 Trade Associations 商务研究人员 Business Researchers 教师与学生 Teachers & Students 社会公众 The Public *见中国财政部： 《企业会计准则》， 1992年11月30日。 **见美国FASB： 《State of Financial Accounting Concepts No.1》， 1978年11月。

8、强调预算控制 公司内部的高度计划与集权控制。 9、提高风险的防范能力 清晰把握风险何在，成为风险的把关人 （Risk-taker).

10、财务相对独立观 财务管理不是一般的附庸，应具有一定的独立性。 11、跳出传统会计的局限性 会计工作是财务管理（广义）的重要部分，但决非 是后者之全部。市场经济环境下，财务管理（狭义比会计更重要，任务更艰巨，工作难度更大。

12、建立一流的财务支持系统 建立适应战略管理需要的财务支持系统：

三、跨国公司财务管理与CFO

（一）跨国公司财务管理的主要经验 ·参与公司发展战略的设计，并力促公司发展战 略与投资者的期望相一致。 ·始终以追求和实现所有者财富最大化为己任或 最高理财目标，并将这一目标始终与公司的发 展战略和日常的经营管理活动有机地整合在一 起。 ·能为公司发展带来产生重大影响的新的财务理 念，能够创建一个足以使公司实现战略目标和 获得持续发展能力的财务支持系统。

（二）跨国公司的CFO 1、工作要点 ·建立一个反应灵敏、分工明确、监控严密、相对 独立、规范高效的财务支持系统 反应灵敏：对风险、突发事件的敏感性和应变能 力—— 风险控制； 分工明确：优化的财务组织机构； 监控严密：严格有效的内部审批制度（尤其是信 用审批和投资审批程序）； 相对独立：保持财务组织与财务工作的独立性， 力排干扰，但决不孤立； 规范高效：合法理财，依法披露，追求效率。

·公司财务资源的的第一把关人 资金调配—资本运作—资源配置经手人。 ·保持对公司财务风险和经营风险的独立发言权 对市场保持一种敬畏，并有一种虔诚的心态； 对风险的判断具有权威性。

韩国企业悬了？？？ 无度扩张，大肆举债，管理不善 按韩国政府的要求，企业的资产负债率应降到200%，但目前韩国的前30家最大的企业均达不到。以前5家为例： 资产负债率 子公司(97年) 企 业 (1998年底) 关闭 尚存 现代集团 482.8% 25 32 大宇集团 354.9 26 10 三星集团 252.1 22 37 LG 314.5 9 38 SK 240.3 9 25 -------《北京青年报》99年7月28日 蔡来兴：《全球500强》

·统一的财权控制和银行业务控制 严防财务失控。 ·及时提供财务信息和管理信息 高效的信息流, 理解信息披露的规范环境

企业会计制度、内部控制制度、信息披露制度 中国财务报告与信息披露规范环境： 经济法 公司法、证券法、税法、银行法、会计法、注册会计师法 会计准则（财政部） （企业会计准则：基本准则、具体准则） 信息披露准则 （证监会） 独立审计准则 （中注协） 具体准则 具体准则与实物公告 职业规范指南 行业、专业会计制度 企业自行制定 企业会计制度、内部控制制度、信息披露制度 财务报告

·把握财务控制的关键点和警戒点 关键点：成本控制，信用控制，存货控制。 警戒点：资本结构，负债经营风险与资金成本—— 侧重资产负债表B/S和现金流量表CF/S的 管理。 ·高超的分析技能 财务分析，经济形势分析（如通货膨胀或通货紧缩 对财务的影响）。

·管理利润的时效 关注、平衡盈利与现金流量的关系。 ·与CPA的良好沟通 接受审计监督，吸收必要的咨询。

2、个人素质 ·部门领袖，财务管家 ·财务问题的分析师、咨询师 ·视己为企业家（经理人）队伍中的一个重要成员， 善于合作

·职业判断能力强，善于运筹帷幄，不拘泥于 会计思维 ·知识面广，思维敏捷，反应迅速，决策果断 ·敬业精神

四、中外企业财务组织结构之比较：委派与监控

（一）        西方 1、一般财务组织结构 董事会 各种专业委员会 （如发展战略、预算、 审计、薪酬、法律等） 首席执行官CEO 或财务总监 HR副总 营销副总 R&D副总 制造副总 信息总监 CFO CIO 内部审计官 商业行为官 BPO 财务主任 主计长 财务计划与分析师 Treasurer Controller FP&A 资金筹集 会计制度设计 预算控制 资金投放 财务会计 财务分析 资金结算 成本管理会计（内部报告） 税金计划 财务报告与信息披露 信用管理 数据处理 股利分配 内部控制 养老金管理 保险管理 债权人、股东关系处理

CASE：美国UTC集团财务组织结构 The Structure of Financial Organization of United Technologies Corporation

2、集团内部的双向汇报制 上级公司的CFO 下级公司的CEO 下级公司的CFO

（二）中国 CASE1：上海电器集团：事业部制 董事会 审计委员会 稽查室 集团CEO 集团CFO 事业部部长 事业CFO 子公司CEO 子公司CFO

CASE2：蛇口招商港务股份有限公司：职能部制

CASE3：上海港务局——财务会计主管委派制

五、CFO需要思考的问题 1、怎样通过建立一个一流的财务支持系统以适应公司的战略管 理，提升公司的管理水准？ 2、怎样从战略管理出发，制定具有风险防范功能的财务规划？ 3、怎样促使自己在制定财务战略、增加股东财富中发挥重要的 作用，并且使这一作用的发挥通过投资管理和预算控制得到 不断的加强？

4、怎样将被动的财务监控理念，转变成为预先和过程的积极干 预与渗透？ 5、怎样建立一个合理的财务支持系统，以协调、规范不同企业 的财务活动和财务流程，引导企业兼并或集团组建？ 6、财务管理的工作难点是什么？缺乏理念？缺乏理解？ 财务环境差？领导水平低？缺乏好助手？得不到优质培训？

7、在工作中CFO需要什么样的支持？ 8、CFO的职责范围是什么？执行的是组织核算的职能，监督 的职能，还是参与决策的职能，或者三者兼而有之？或者其 中一个为主，其它为次？ 9、公司治理与CFO、财务管理的关系是什么？

10、中外企业CFO的职责、地位、作用有何区别？ 11、CFO怎样处理与CEO的关系？ 12、财务部门怎样处理与其它职能部门的关系？ 13、您对CFO的各种委派制有何看法？

14、作为CFO，您在对财务活动实施监控时，与其他监督机构或人 员（如财税专管员、信贷员、上级财务负责人、职代会、监事 会、内部审计、稽查特派员、党的纪律检查委员会、注册会计 师CPA等）的关系如何处理？ 15、怎样建立一支素质高、业务强的CFO人才队伍？ 16、财务总监（中央或地方政府文件）、总会计师（《会计法》） 、财务负责人（《公司法》）三者间有无区别？

大观园的财务制度 ——贾府公司衰败析 公司名称：贾府。 上市代码：大观园。 名誉董事长：贾母。 董事长：贾政。 ——贾府公司衰败析  公司名称：贾府。 上市代码：大观园。 名誉董事长：贾母。 董事长：贾政。 董事会成员：王夫人，邢夫人，贾赦，贾珍等。 总经理：王熙凤。 经营者成员：平儿，鸳鸯。 管理风格：事必躬亲。 财务运作模式：财务由总经理把握。员工生老病死、各部门购买物品、银两支取等， 都由总经理独自签发“对牌”。 财务部门没有任何相对独立的监控能力。 只需让“老祖宗”贾母等诸位董事享足清富，无须信息披露。 财务舞弊事件：1、总经理在铁槛寺索取的贿赂入帐； 2、挪用丫鬟、老妈子、脚夫、长工的银响放高利贷入帐；

3、贾链大搞婚外恋闹出人命案的感情赔偿费入帐；等等。 破产起因：贾赦仗势强买古扇，闹出人命案子，被查抄府宅，王熙凤的借卷 （非法拆借资金)也被抄了出来，贾府财务状况大白于天下，贾母 愕然，投资贾府公司的出资人更是扼腕不止，痛心疾首。 衰败的原因：表面上——公司管理者观念落后、方法老套； 实质上——陈旧的体制导致出滋生弊端的运作方式。 警世之言：附庸的、没有相对独立的财务制度，缺乏公开透明的信息披露制 度，是导致产生混沌、失真财务信息的根源，看似海市蜃楼，却 当真不得。 《红楼梦》新解：公司治理的难题 孙铮整理 千禧年春节

路漫漫其修远兮， 吾将上下而求索！