人力资源管理 第二章 人力资源规划

【HR故事】 AT&T获取竞争优势 解决办法：开发一个电脑化的职业生涯行进系统解决其职员配备的管理问题。这一系统有两方面的目的：第一，确认公司的新的全球商业计划所要求的管理技能；第二，追踪所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。这样一个系统将允许公司能在出现空缺时去“推荐”并最终选择就任人选。该系统存储了有关公司的人员和职位的大量信息。 例如，“人员档案”包括了有关每一个经理的信息，如工作历史、教育程度、优点和缺点、领导开发需要、开发计划、培圳(参加过的和计划参加的)和特殊技能(例如，对外语的精通程度)。对于每个作为目标的高层管理职位，“职位档案”都列出了如职位头衔、就任地点、技能要求、现在的和将来的及这一职位的可能的继任者。

AT&T获取竞争优势 职业生涯行进系统怎样提高竞争优势 使用这一系统能帮助 AT＆T保持其组织的高层领导的连续性。具体地说，这—系统使AT＆T能够识别： ■对于不同的高级职位所需的领导技能。 ■特殊的有资格升至某个确定职位的雇员。 ■具有足够数量的“当地”内部候选人的职位。 ■每个候选人的必要开发话动。 通过手中的这些资料，AT＆T现在已经掌握了一个高级职位 出现空缺时可以从中进行 挑选的全世界的合格内部候选人 的后备库。而且，这一系统有相当的灵活性、允许公司对突 然的变化需要作出快速反应。例如，当巴黎的高层管理职位 由于合并而突然出现悬而未决的情况时，这一系统会迅速地 确定一个能流畅地使用法语的合格候选人。

主要内容 人力资源规划概述 1 人力资源供求预测 2 人力资源信息系统 3

学习目标 理解人力资源规划的含义； 熟悉人力资源规划的内容与步骤； 掌握人力资源供求预测与平衡的方法； 了解人力资源规划在HRM中的基础作用； 简要了解人力资源信息系统。

第一节 人力资源规划 一、人力资源规划的含义 （一）定义 第一节 人力资源规划 一、人力资源规划的含义 （一）定义 人力资源规划是一个企业或组织为实现其发展目标，而对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动。 人力资源规划的概念包括三方面的含义： 人力资源规划要适应环境的变化； 人力资源规划的对象是组织内外的人力资源； 人力资源规划是组织文化的具体体现。

（二）作用 人力资源规划有利于组织战略目标的制定和实现； 人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求； 人力资源规划有助于调动员工的创造性和主动性； 人力资源规划可以降低人力资源的成本； 人力资源规划有利于组织的人力资源管理。

（三）人力资源规划的制订者和制定时间 Who when 年度计划

总体的人力资源规划： 总的战略目标、总的政策措施、总的安排步骤、总的预算 人力资源规划子系统： 组织内具体的人力资源管理计划 二、人力资源规划的主要内容 总体的人力资源规划： 总的战略目标、总的政策措施、总的安排步骤、总的预算 人力资源规划子系统： 组织内具体的人力资源管理计划

人力资源子计划的内容 计划项目 计划目标 主要内容 预算内容 人力资源补充更新计划 优化人力资源结构（数量、质量） 需补充人员的岗位数量及要求、员工招聘 招募、选拔费用 人力资源使用和调整计划 提高使用效率、适人适岗 人员晋升、岗位轮换、岗位责任和资格 职位变化引起的薪酬福利等支出变化 人力资源发展计划（职业计划） 选拔后备人才、规划员工职业生涯 骨干人员的使用和培养方案、员工职业生涯规划 薪酬福利计划 形成有效的绩效薪酬管理 薪酬结构、工资总额、福利项目等 薪酬福利的变动额

人力资源子计划的内容（续） 计划项目 计划目标 主要内容 预算内容 培训计划 提高培训效率 拟定培训项目、确定培训对象、确定程序 培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 评估计划 增进绩效、增强凝聚力、改善企业文化 个人及部门的绩效标准、衡量方法、绩效与薪酬的对应关系 员工关系计划 增进沟通，协调员工关系、提高满意度 各种减少和预防劳动争议、改进关系的措施：员工参与管理制度 诉讼费用、可能的赔偿等 员工退休解聘计划 规范员工退休解聘工作 员工退休解聘的政策制度、离职人员情况等 安置费

三、人力资源规划的影响因素 （一）内部因素 企业目标的变化 员工素质的变化 组织形式的变化 领导层理念的变化 （二）外部因素 劳动力市场的变化 政府政策的变化 行业发展状况的变化

四、人力资源规划的步骤 （一）制定人力资源规划的基本原则 充分考虑企业内外部环境的变化 确保企业的人力资源保障 使企业、员工得到长期利益 （二）制定人力资源规划的基本步骤

基本步骤 使用和调整计划、人员补充计划、 培训计划、 退休解聘计划 人员过剩： 人员短缺： 再教育或再培训 加班、培训 缩短工作时间或减薪 制定计划 收集信息 预测HR供给、 需求 确定目标 实施计划 反馈 人员过剩： 再教育或再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休或不再续签合同 辞退 人员短缺： 加班、培训 晋升、借调 工作再设计 外部招聘

第二节 人力资源预测 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源规划的平衡

现有存量、人才市场供给情况、内部流动、员工培训 一、人力资源预测特点 （一）人力资源预测的内容 人力资源预测是以人力资源现状为基础，在充分掌握相关资料的前提下，借助各种分析支持手段，对人力资源发展的未来状态作出估计、推测和判断。 包括：人力资源供给预测 现有存量、人才市场供给情况、内部流动、员工培训 发展目标、经营计划、 职位空缺、市场需求波动、人员的流动性 人力资源需求预测

综合性 系统性（组织目标、个人发展） 超前性（发展目标） 经济性 （二）人力资源预测的特点 综合性 系统性（组织目标、个人发展） 超前性（发展目标） 经济性

二、人力资源需求预测的方法 （一）判断方法 经验预测法（管理部门预测法） 德尔菲法 定员法 （二）统计学的方法 趋势分析 比率分析 回归分析（散点图、回归线） （三）方法比较

趋势分析法 趋势分析法是根据企业过去员工的数量变化状况，对未来人力需求变动趋势作出预测。 计算公式： NHR=a•[1+(b%-c%) •T] NHR是期末人力资源需求量； a是目前已有的人力资源量； b%是平均每年发展的百分比； c%是企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异； T是年限

例2-1是一个有关趋势分析的例子。 某企业目前有200人，计划每年以15%的速度发展，计划与实际发展的差异控制在10%，三年后该企业需要多少人？ 解：已知a=200，b%=15%，c%=10%，T=3 根据公式： NHR=200×[1+(15%-10%)×3] =230（人） 三年后该企业需要230人。

示例：趋势分析 对某个制造业公司的人力资源需求趋势分析 2001 2002 2003 2004 2005 销售额（千元） 10200 8700 7800 9500 10000 雇员人数 240 200 165 215 ？

比率分析就是通过计算某个因素和所需要的雇员之间的一个精确比率来确定未来人力资源需求的方法。 如师生比 比率分析就是通过计算某个因素和所需要的雇员之间的一个精确比率来确定未来人力资源需求的方法。 如师生比

例2-2是一个有关比例分析的例子。 某企业2006年有雇员150人，年销售额4500万元， 预计2008年企业年销售额将达到6500万元， 届时需要多少雇员？ 根据2006年的相关数据， 企业人均年销售额为（4500/150）=30万元/人，那么 到2008年企业所需雇员数为 （6300/30）=210人

需求预测的数学方法 一所拥有500个床位的医院，在未来5年内将达到1200张床位，求所需护士的数量。医院规模与护士数量呈如下关系： 回归分析法 医院规模（床位） 护士数量 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 600 800 820 900 860 . . 800 600 400 200 900 护士数量 . . . . Y=a+bX . . . 200 400 600 800 1000 1200 床位数 关于使用数学的方法所要注意的事项：假定劳动力的规模和商业要素间的关系是不随时间而变化的常量。如果这种关系发生出人意料的变化，预测就会变得不准确。

各种需求预测方法的使用情况 预测技术 使用情况（％） 短期（2年以内） 中期（2～5年） 长期（5年以上） 管理部门预测法 75 31 12 经验预测法 （比率分析） 28 15 7 德尔菲法 2 6 1 回归分析法 13 19 计算机模拟法 11 其他技术 8

第一步 职位分组 把职位按头衔、职能和责任等级进行分组 第二步 估计 留在原职位的人数、 职位流动的人数、 离开企业的人数等等 一、人力资源供给预测 第一步 职位分组 把职位按头衔、职能和责任等级进行分组 第二步 估计 留在原职位的人数、 职位流动的人数、 离开企业的人数等等

二、企业内部人力资源供给预测的方法 1、技能清单法p42 2、内部员工流动可能性矩阵图 员工流动矩阵图 马科夫矩阵 管理人员接替图 1、技能清单法p42 2、内部员工流动可能性矩阵图 通过对内部员工流动可能性矩阵图分析,可以了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势,进而推测企业人力资源的供给量。

员工流动可能性矩阵图 工作 级别 终止时间 离职 总量 A B C D E F G H I 起始时间 1.00 0.15 0.80 0.05 0.15 0.80 0.05 0.16 0.76 0.04 0.01 0.23 0.73 0.03 0.85 0.10 0.25 0.65 0.40 0.50 0.07 0.02 0.75 0.08 0.20 0.30

上表各类人员流动趋势: I岗位人员流出最多，占30%，其次是E岗位，占10%；D岗位和E岗位只有晋升没有降级，G岗位和F岗位晋升比例较大，但有降级。 由此看出企业不同层次岗位的人员流动规律：高层次人员流出和降职的几乎没有；中层次人员晋升比例较大，也有降职比例；离职比例最大的则是低层次的员工。

3、马科夫分析矩阵图（p43-45） 终止时间 流动可能性矩阵 A B C D 流出 起 始 时 间 0.70 0.10 0.05 0.15 0.80 0.85 现任者应用矩阵 原有员工人数 62 44 6 3 9 75 4 59 8 50 40 2 45 38 5 终止期员工人数 48 65 49 30

作用：马科夫分析法是一种转换概率矩阵，它是通过使用统计技术来预测未来的人力资源变化。此方法描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式。 方法：先计算从一时期到另一时期每一种岗位人员变动的概率，然后将此概率乘以期初人数就得到了预测数（净供给量），最后纵向相加，便可以得出组织内部未来不同岗位人员的供给量。

E提升上来 4、管理人员接替图 A现有人员 H(提升受阻) A1：某职位内部人员供给量 A1 ＝A＋C＋E－D－F－G－I－J B ＝D＋H 退休＋辞职＋开除＋降职 H(提升受阻) A现有人员 B可提升人员 D提升上去 E提升上来 F G I J 退休＋辞职＋开除＋降职 H(提升受阻) C外部招聘 A现有人员 A现有人员 B可提升人员 B可提升人员 A1：某职位内部人员供给量 A1 ＝A＋C＋E－D－F－G－I－J B ＝D＋H

例：试分析下图, 指出可提升人员、提升受阻人员有多少，并计算本层级期末人数。 B可提升人员 4 3 3+2 5 A现有人员 19 9

人力资源规划的平衡 （一）人力资源供求关系的平衡 人力资源总量失衡(裁员、提前退休、创造新的岗位) 人力资源结构失衡 （二）人力资源总体计划和人力资源各项子计划的平衡

示 例 目标：今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策：重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 示 例 目标：今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策：重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案： 1、加强对现任管理干部的高级管理培训； 2、选择优秀一线员工接受管理培训及其他培训； 3、在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 4、对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位； 方案评价： （两年以后进行） 我们最初的目标（两年、35岁）定得太高吗？ 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部退出了原岗位？是否妥善安置？ 公司的管理思想、效果是否变化？与干部年轻化有多大关系？

第三节 人力资源信息系统 一、人力资源信息系统（HRIS）定义 准确性、及时性、相关性、完整性 HRIS的目标：提高效率、战略意义 第三节 人力资源信息系统 一、人力资源信息系统（HRIS）定义 是获得人力资源决策所需相关和及时信息的有组织的方法 准确性、及时性、相关性、完整性 HRIS的目标：提高效率、战略意义

最基本的作用是使工资表和奖惩活动自动化。 二、人力资源信息系统的使用p48 最基本的作用是使工资表和奖惩活动自动化。 人力资源规划 组织轮廓图 员工预测 技能清单 工作描述 内部工作匹配 报酬与奖励 工资结构 工资/薪水成本 弹性奖励制度 假期使用 奖励使用分析 人员发展计划 员工培训描述 培训需求评估 岗位延续计划 工作兴趣与经历 HRIS 绩效考评 缺勤分析 奖励与惩罚 工作业绩

三、构建人力资源信息系统 1、选择一种人力资源信息系统； 支持企业的人力资源战略，成本因素 2、设计并实施一种人力资源信息系统； 什么信息是可得的？组织需要什么样的信息？ 这些信息将如何使用？ 递交这些信息时，需要什么样的格式，才能与其他的公司信息数据相容？ 谁需要这些信息？ 这些信息何时需要以及需要的频率怎样？ 3、系统的运行 企业内网的运行，网络安全 具体步骤见p48

案例讨论 A公司的人力资源规划（教材P52）