第九章　竞争性营销战略 学习目标：  &      掌握识别竞争者的主要方法 &      了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场补缺者的战略。

第一节　竞争者分析 一、识别竞争者 （一）从产品的替代性分析竞争者 （1）品牌竞争者（Brand competition）——指满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争。如：顾客可能在长虹、海尔、康佳、TCL等品牌之间做出选择。 （2）属类竞争者（Industry competition，业内竞争者）——指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。如单门与双门冰箱的竞争，黑白与彩色TV的竞争等。

（3）形式竞争者（Form competition）——指满足同一需要的产品的各种形式间的竞争。如：家用小汽车、摩托车和自行车的竞争。 （4）愿望竞争者（Generic competition）——指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。旅游与购买电脑的竞争。

（二）从行业角度识别竞争者 1、影响行业竞争的因素 在同行业竞争中要特别重视以下3个因素： l    卖方密度。指同一行业或同类产品生产经营者的数目，直接影响企业市场份额的大小和竞争的激烈程度。

l 产品差异：指不同企业生产同类产品的差异程度，这种差异使产品各具特色而互相区别。 2、决定行业结构的主要因素 （1）销售商数量及产品差异程度  一个销售商 少数销售商 许多销售商

图9－1 依据销售商数量及产品差异程度对行业结构的划分 无差别产品 完全垄断（行业内只有一个公司） 完全寡头垄断 完全竞争 有差别产品 不完全寡头垄断 垄断竞争 图9－1　依据销售商数量及产品差异程度对行业结构的划分  

完全垄断——指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。 寡头垄断——指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为：

寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。 A．完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分,并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。 寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。

B．不完全寡头垄断。也称为差别寡头垄断 指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分, 且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。 顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌， 寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以制定较高价格以增加赢利。竞争的，焦点不是价格而是产品特色。

完全竞争——指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如食盐、农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。

垄断竞争——指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。企业竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。 对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。

案例1　行业竞争结构的变化

（2）进入与流动障碍。主要有： l         缺乏足够的资本 l         未实现规模经济 l         无专利和许可证 l         无场地 l         原料供应不充分 l         难以找到愿意合作的分销商 l        产品的市场信誉不易建立等。

其中一些障碍是行业本身固有的, 另外一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护其市场地位和利益。 某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率，其它企业只能望洋兴叹； 某个行业的进入与流动障碍低，其它企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。

（3）退出与收缩障碍。 如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入的企业会主动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。但是退出一个行业也会遇到退出障碍。 l 对顾客、债权人或雇员法律和道义上的义务 l   政府限制 l 专业化或设备陈旧导致资产利用价值低(沉没成本高）

案例2　差异化竞争打造乳业新格局

（三）从业务范围识别竞争者 每个企业都要根据内外条件确定自身的业务范围，并随着实力的增加而扩大业务范围。 1、产品导向与竞争者识别 l 产品导向——指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。     

  实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。 l 当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场开发。 l 适用：市场产品供不应求，现有产品不愁销路； 企业实力薄弱，无力从事产品更新。

2、技术导向与竞争者识别 l技术导向——指企业业务范围限定为：经营用现有设备或技术生产出来的产品。 l技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。 l营销战略：产品改革；一体化发展。 适用：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。

3、需求导向与竞争者识别 l 需求导向——指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。 l 实行需求导向的企业把满足顾客同一需求的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。 l 战略：新产品开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需求的行业，即多角化。 如，消费者对交通工具的需求。

l 适用：商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。 4、顾客导向与竞争者识别 l 顾客导向——指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。 l 优点：能够充分利用企业在原顾客群体的信誉、业务关系或渠道销售其它类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。

l 缺点：要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，并且新增业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。 换句话说，该顾客群体出于对公司的信任和好感而乐于购买公司增加经营的与原产品生产技术上有关或无关的其它产品，公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。

5、多元导向与竞争者识别 l 多元导向——指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。 l 优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群体对企业业务发展的束缚。       

缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害原成名产品的声誉 l 适用：企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的能力。

二、判定竞争者的战略和目标 （一）判定竞争者的战略 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体做出判断。 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。

注意以下问题： 1、同一战略群体内的竞争最为激烈。 2、不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3、不同战略群体的进入与流动障碍不同。

（二）判定竞争者的目标 识别出主要竞争者后，还需进一步判断： l    每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ l   每一个竞争者的行为推动力是什么？ 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图 ？

通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合，但侧重点有所不同。

三、评估竞争者的实力和反应 （一）评估竞争者的优势与劣势 分为三个步骤： （1）收集信息。 （2）分析评价。 （3）优胜基准。 营销技能　用游击式的营销调研智胜竞争者

（二）评估竞争者的反应模式 （1）从容型竞争者。 （2）选择型竞争者。 （3）凶狠型竞争者。

案例3　万家乐与神州之战 前几年，万家乐与神州之战打起了广告战。互相相持不下，其结果是推动了双方的品牌知名度都得到了提升，市场份额增长。最初的时候，神州燃气热水器的广告词是：神州热水器，安全又省气。万家乐从广东本地媒体上看到这则广告后，气不打一出处，设计了一则：“万家乐岂止是安全又省气”予以反击。后来，广告宣传战不断升级，打到了中央电视台。万家乐请香港明星汪明荃作为其形象代言人，大肆宣传其产品，

l而神州也不甘示弱，借调整产品线之机，从意大利引进新产品生产线，同时打出肥婆沈殿霞的招徕广告，吸引更多的家庭。再到后来，神州又出新招，设计了：“款款神州，万家追求”的富有竞争性的广告词，万家乐得知这一信息后，岂能善罢甘休，同样制作了很有喻意广告语反唇相讥：“万家乐崛起神州，挑战海外。”

（4）随机型竞争者。 第二节　确定竞争对象与总体战略 一、确定攻击对象和回避对象 （一）确定攻击对象和回避对象 　　企业要攻击的竞争者： 　　1、强竞争者与弱竞争者。 　　2、近竞争者和远竞争者。 　　3、“好”竞争者与“坏”竞争者。

“好”竞争者的特点： （1）遵守行业规则； （2）对行业增长潜力提出切合实际的设想； （3）按照成本合理定价； （4）喜爱健全的行业，把自己限制在行业的某一部分或某一细分市场中； （5）推动他人降低成本，提高差异化； （6）接受为他们的市场份额和利润规定的大致界限。

“坏”竞争者的特点： 　　（1）违反行业规则； 　　（2）企图靠花钱而不是靠努力去扩大市场份额； 　　（3）敢于冒大风险； 　　（4）生产能力过剩仍然继续投资。 　　竞争者的存在也会给公司带来某些战略利益。

（二）企业市场竞争的总体战略 1、创新制胜。 2、优质制胜。 3、廉价制胜。 4、技术制胜。 5、服务制胜。 6、速度制胜。 7、宣传制胜。

根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者与市场补缺者。 第三节　竞争性地位的分析与竞争战略 一、竞争性地位的分析 根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者与市场补缺者。  

市 场 领 导 者 挑 战 跟 随 补 缺 40% 30% 20% 10%

1、市场领导者（Market Leader） 指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 如：美国汽车行业的通用汽车公司、饮料行业的可口可乐公司，中国电视机行业的长虹电器集团。

一般来说，大多数行业都存在一家或几家市场领导者，他们处于全行业的领先地位，其一举一动都直接影响到同行业其他厂家的市场份额，他们的营销策略成为其他企业挑战、仿效或回避的对象。

2、市场挑战者（Market Challenger） 指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。 如：美国汽车行业的福特汽车公司、饮料行业的百事可乐公司，中国电视机行业的康佳集团。 这类型的竞争者，并不甘心居于第二位，一旦条件、时机成熟，就向市场领导者发起进攻，力求扩大市场占有率，并试图成为领导者。

3、市场跟随者（Market Follower）。 指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。 这种类型的竞争者，安于现状，愿意与领导者、挑战者在“共处”状态下求生存。他们之所以愿意共处，是由他们的资源条件、竞争力决定的。他们如果向市场领导者、挑战者发动进攻，只会遭到惨败，使自己的市场占有率下降。

4、市场补缺者（Market Nicher）。 指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。 这种类型的竞争者通过专业化的生产，经营那些大企业不屑一顾的细分市场来求得生存，对满足顾客需求起到拾遗补缺的作用，通常是在大企业的“缝隙”中求生存。

l 转变未使用者。即说服那些尚未使用本行业产品的人开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客。 二、市场领导者战略 （一）扩大总需求 扩大总需求的途径： （1）开发新用户 l 转变未使用者。即说服那些尚未使用本行业产品的人开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客。 进入新的细分市场。 地理扩展。

       （2）寻找新用途 （3）增加使用量 提高使用频率 增加每次使用量 增加使用场所

（二）保护市场份额 最好的防御方法是发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，在新产品开发、成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为本行业的先驱，持续增加竞争效益和顾客让渡价值。 防守战略的基本目标是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法减弱进攻的强度。

（1）阵地防御——指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线。阵地防御是静态的防御。 （2）侧翼防御——指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。 （3）以攻为守——指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。

（4）反击防御——指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。反击战略主要有： l         正面反击。即与对手采取相同的竞争措施，迎击对方的正面进攻。 l         攻击侧翼。即选择对手的薄弱环节加以攻击。 l         钳形攻势。即同时实施正面攻击和侧翼攻击。 l         退却反击。是在竞争者发动进攻时我方先从市场退却，避免正面交锋的损失，待竞争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻，收复市场，以较小的代价取得较大的战果。

l围魏救赵。是在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方撤消进攻以保卫自己的大本营。 （5）机动防御——指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。 （6）收缩防御——指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。

（三）扩大市场份额 一般而言，如果单位产品价格不降低且经营成本不增加，企业利润会随着市场份额的扩大而提高。但是，切不可认为市场份额提高就会自动增加利润，还应考虑以下3个因素： （1）经营成本。 （2）营销组合。 （3）反垄断法

案例4　宝洁公司的战略

（2）攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。 （3）攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。 2、市场挑战者战略（自学） 三、市场挑战者战略 1、确定战略目标与竞争对手 （1）攻击市场领导者。 （2）攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。 （3）攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。 2、市场挑战者战略（自学）

选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点，以达到决定性的目的。 （1）正面进攻——是向对手的强项而不是弱项发起进攻。决定正面进攻胜负的是“实力原则”。 （2）侧翼进攻——是寻找和攻击对手的弱点。 （3）包抄进攻——是在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。适用条件是：通过市场细分未能补缺空档；拥有绝对的资源优势。

（4）迂回进攻——是避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力。具体方法： l 经营与竞争对手现有业务无关联的产品； l  用现有产品进入新的地区市场； l 用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品。 （5）游击进攻——是向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。

案例5　米勒啤酒攻城略地

1、紧密跟随——指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。 四、市场追随者战略 1、紧密跟随——指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。 2、距离跟随——指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。 3、选择跟随——指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。

（4）本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。 （5）本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。 五、市场利基者战略 1、利基市场的特征 （1）具有一定的规模和购买力，能够盈利。 （2）具备发展潜力。 （3）强大的公司对这一市场不感兴趣。 （4）本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。 （5）本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。

2、市场利基者战略 （1）最终用户专业化。专门为某一类型的最终用户提供服务。 （2）垂直专业化。专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务。 （3）顾客规模专业化。专门为某一规模（大、中、小）的顾客群服务。

（4）特殊顾客专业化。专门向一个或几个大客户销售产品。 （5）地理市场专业化。只在某一地点、地区或范围内经营业务。 （6）产品或产品线专业化。公司只经营某一种产品或某一类产品线。

（7）产品特色专业化。专门经营某一种类型的产品或者产品特色。 （8）客户订单专业化。专门按客户订单生产特制产品。 （9）质量/价格专业化。只在市场的底层或上层经营。 （10）服务专业化。向大众提供一种或数种其它公司所没有的服务。 （11）销售渠道专业化。公司只为某类销售渠道提供服务。 市场利基者面临的主要风险是当竞争者入侵或目标市场的消费习惯变化时有可能陷入绝境。